列维特（Levitt）定义的营销近视是管理层未能意识到其业务范围的原因，因为其战略重点是产品/服务，而不是客户在获取产品/服务时寻求或感知的利益。
基本上，问题是组织及其管理者不知道如何回答（或做出不充分的回答）这个问题，我们从事什么业务？还是一样，您的战略使命声明太有限或太笼统，理想情况下，它应该侧重于您服务的市场和客户寻求的利益。
所有主管都必须将行业愿景理解为客户满意度过程，而不是产品生成过程，这一点至关重要。行业始于客户及其需求，而不是专利，原材料或销售技巧。在满足客户需求的情况下，该行业向后发展，首先处理向客户实际交付的满意度。然后再回过头来创建可以让您部分满足这些要求的事物。这些材料的生产方式对客户而言并不重要，因此特定的制造，加工方式或其他任何方式都不能视为行业的重要方面。最后，该行业甚至在寻找生产其产品所需的原材料方面走得更远……如果没有充满活力的成功领导者的有力领导者，任何组织都无法实现卓越。领导者必须具有宏伟的愿景，这种愿景可以产生大量渴望的追随者。在业务中，追随者是客户。为了产生这些客户，整个公司必须被视为客户创造和满意度的主体。高管们必须将自己视为产品的创造者，而不是创造价值的客户满意度的提供者。可以产生大量渴望追随者的愿景。在业务中，追随者是客户。为了产生这些客户，整个公司必须被视为客户创造和满意度的主体。高管们必须将自己视为产品的创造者，而不是创造价值的客户满意度的提供者。可以产生大量渴望追随者的愿景。在业务中，追随者是客户。为了产生这些客户，整个公司必须被视为客户创造和满意度的主体。高管们必须将自己视为产品的创造者，而不是创造价值的客户满意度的提供者。Theodore Levitt，近视营销
从上段可以清楚地看出，该建议包括将客户置于公司活动的中心，并将营销活动置于战略的中间。
一个很好的例子：万事达卡的核心产品是您的信用卡，近视策略将重点放在提供信用卡服务上。万事达卡的策略更广泛，并基于其无价的概念：“有些东西是钱买不到的。万事达卡。万事达卡不从事信贷业务，而是允许/使您的客户轻松处理对他们真正重要的事情。
不利的一例：施乐公司在70年代引领着影印机的蓬勃发展，为确保这一地位，它投资了位于帕洛阿尔托（PARC）的大型研发中心，该中心的技术开发促进了个人计算机的发展，但是XEROX并没有意识到它是做什么的，它是近视的，它只在复印行业中得到认可。像苹果这样的新公司必须到来，以使自我吸收的XEROX得以发展，而由于其管理者的短视而错过的东西开始普及。
在以下视频中，首先是概念（3分钟），其次是营销近视的示例（36分钟）：
资料来源：Theodore Levitt，营销近视。见：《哈佛商业评论》，1960年7月至8月，第45-56页
