古巴圣地亚哥青年俱乐部营销计划的拟议结构

设计商业系统的起点是客户的需求。组织必须定义和识别其客户，他们的地理位置，他们的服务期望和其他变量。为了确保组织的成长，发展和盈利能力，有必要制定一份营销计划，但它不应由外部人员准备，因为它可能会成为一种过时的低使用率工具。

在当前的市场营销中，不仅要用商品换钱，而且还要就物有所值，客户需求等方面的接受或拒绝信息。卖家将宣布所提供的好处，担保和其他好处，所有这些都构成了商业交流的反馈。

古巴圣地亚哥青年俱乐部营销计划的结构

针对古巴圣地亚哥青年俱乐部提出的营销计划的结构是通过将过程的重点应用于营销计划的设计中来进行的，该计划将其所有阶段结合在一起，相互反馈，并明确关注客户。它是根据对古巴和世界上其他机构的书目审查而制定的，并考虑了所研究组织的特点。

组织战略：分析阶段，战略阶段，运营阶段。

组织策略

根据建立用于制定营销计划的模型，在此第一阶段，组织的策略是其中的一部分。

必须指定任务的定义，以帮助管理人员定义其对环境知识的需求。

使命是组织的存在理由，它是组织要成为的组织的非常笼统的表达。其存在的原因。

任何明确定义的任务都应回答以下问题：

那是什么？

那样吗？

他做什么用的？

他为什么要这样做？

如果未制定组织策略，则至少必须定义任务。

分析阶段

分析阶段包括外部分析，内部和一般诊断。

外部分析

从这一分析开始很重要，因为一些专家说，与环境之间的关系相比，组织更倾向于在内部状况上占主导地位。

因此，组织作为一个不断与周围环境互动的经济实体，必须了解其特征，因为他们的知识将取决于面对每种变化时所采取的态度，因为环境中的每个因素都会对组织产生影响它会以不同的方式，并根据其特征和影响程度以不同的方式来感知它，将其自身视为机会或威胁。

外部分析有两个时刻：

宏观环境分析微观环境分析。

宏观环境分析

为了分析宏观环境，建议识别组织运行所在的环境，以及影响组织并有利于管理的因素。从商业角度来看，这就是为什么将组织的环境定义为：影响组织而没有能力显着影响组织的力量或因素。

对于组织而言，环境中有四种基本力量，它们直接或间接地影响其营销管理：

经济力量社会文化力量技术力量政治法律力量

考虑到这些因素中的每一种，建议根据它们在组织的营销决策中的参与和影响，他们应具有的结果以及利用它们各自对绩效的影响的观点进行分析。其管理。

微环境分析

微观环境是由环境力量决定的，组织可以采取行动，不同的因素直接干预其活动。

此分析中必须考虑的元素是：

市场分析竞争对手分析供应商分析市场分析

作者建议从两个相互关联的阶段来对待市场分析：市场诊断和客户分析。

市场诊断

为了进行此诊断，建议考虑以下要素：市场特征（结构和类型）以及市场发展及其预测。

市场特征（结构和类型）：指对客户及其特征的量化，组织在制定其业务计划时必须考虑这些因素，包括市场发展和预测。

诊断市场变化的目的是了解变量的情况，例如：需求集中程度，时机以及市场增长率。

通过进行以下分析，该分析可以获取更大的市场支配力并根据商业决策：

知道市场是否正朝着更大的集中度发展，或者相反，它正朝着更大的分散度发展，因此，使我们知道是否有必要修改分销政策。如果有储备，那么对这种演变的分析将使我们能够确定市场的实际规模和潜力。

客户分析

客户的分析为市场计划的准备以及组织的总体运营提供了重要的信息。诊断研究允许：了解客户的期望和满意程度，详细阐述客户的概况并分析需求的季节性。

了解期望和客户满意度

其目的是了解客户购买产品和/或服务的动机，以便更准确地确定其需求的满意程度。人们认为有必要发现未满足的需求，因为它们构成了设计新产品或新产品的机会。

为了确定客户满意度，使用了两种手段，一种手段是由专家根据以下列出的程序进行评估，第二种手段是将适用的调查应用于当前工作。

内部分析

建议进行内部诊断，以评估组织拥有的能力和资源，以利用环境提供的机会。他们建议评估以下要素：

分析上一时期的营销计划的结果（如果有）。经济财务分析。产品组合分析。内部客户的满意度和工作动力。分析上一时期的营销计划（如果有）。

必须对从先前制定的营销计划中获得的结果进行分析。在将要应用营销计划建议书的组织中，此类计划以前从未执行过。

经济财务分析

必须在考虑资产负债表信息的情况下对组织进行财务经济分析，并着重指出以下指标：

收入流动资金应收账款银行流量付款周期存货周转率

产品组合分析

组织与之合作的产品组合的分析对于创建一个好的战略很重要，该战略应考虑组织所拥有产品的当前状况及其未来发展，确定最适合的产品集组织在其环境中的机会方面的优势和劣势；这就是为什么必须分析当前的产品组合并确定哪些产品系列应获得或多或少的关注和资源，以及制定增长策略以向产品组合添加新产品或业务的原因。

投资组合分析的目标是

分析当前的投资组合，并确定哪个产品系列或产品应获得或多或少的投资；制定增长策略以将新产品和业务添加到投资组合中；确定不应保留哪个产品系列或产品。

战略阶段

营销目标

建议以下一般营销目标。该建议不排除考虑针对特定情况的目标的可能性。

基于诊断结果的市场增长目标可以分为：
- 进入新市场的目标；其市场增长的目标。
竞争目标，其中根据诊断中确定的竞争地位确定目标，可以将目标分类为：
- 旨在维持竞争地位的目标总体而言旨在改善竞争地位的目标在某些指标中旨在改善竞争地位的目标
旨在制定要约并旨在使要约更接近客户需求的目标可以分为以下几类：
- 产品开发目标选择分销渠道的目标促销沟通的目标
可针对的盈利目标：
- 稳定目标投资目标开发目标

策略设计

下面提出的策略是对内部和外部分析中使用的不同矩阵进行分析的结果。

市场份额策略：

增长策略：寻求增加市场份额；可以通过对当前市场和新市场采取行动来实现增长，这可以通过现有产品或新产品以相同的方式实现。

防御策略：它寻求维持在市场上获得的头寸，它们可以分为：

退出策略：其目的是放弃市场或撤消某些产品或服务；转换策略：它寻求组织的转型，以在同一市场中使用新的产品组合来运营。

竞争策略：

总体上或在某些特定指标上提高竞争地位的策略：

竞争战略：当组织考虑在价格，产品开发，投资，分销等方面与竞争对手一起时竞争之前的运动战略：组织考虑在竞争中保持领先竞争之外的竞争运动策略：组织独立于竞争制定战略时。

操作阶段

行动计划

如果要与所选策略保持一致，则必须制定行动计划以在指定的时间内实现建议的目标。这必然意味着拥有能够执行营销计划的人力，技术和财务资源。

由于将通过以适当的方式组合营销变量来提出不同的特定策略，因此上述计划中使用的不同策略将包含在营销MIX中。它们可以以不同的组合得到支持，因此，在此阶段，我们将自己限于列出可以实施的某些行动，这些行动当然将基于前一阶段中分析的所有内容。

关于产品：淘汰，修改和发布新产品，创建新品牌，扩大范围，提高质量，新包装和尺寸，为产品增加价值，创建新产品关于价格：一致执行清算那些被归类为动作迟缓，并且已经失去了一些商业属性的商品上的产品。销售渠道：批发商设置条件，开辟新渠道，库存政策，交货时间的改进，分包运输。关于企业组织：定义不同商业级别的职能，职责和责任，人员的增加或调整，销售区域和路线的修改，订单的履行和处理。全面沟通：更新WEB页面，媒体计划和支持，确定预算，促销活动，直接营销政策。

重要的是要指出这些行动必须与它必须支持的营销策略以及在确定的时间内组织可利用的商业资源相一致。同样，必须确定执行这些工作所需的人力资源和物质资源，表明参与实施工作的每个人的责任程度以及每个人必须执行的具体任务，以协调所有工作。并将它们整合到一个共同的行动中。

控制

控制是营销计划的最后一个要求，管理控制可以让您了解在应用定义的策略和操作时目标的实现程度。通过控制，可以检测到可能的故障和偏差，以便最大程度地立即应用解决方案和纠正措施。

控制机制允许在相对较短的时间内了解目标的部分实现，因此反应能力几乎是即时的。

评估可能的偏差所需的信息：

收入宣传活动内部和外部客户的满意度所执行服务的需求水平

因此，鉴于所执行的不同的定期控制，有必要对原始计划进行或多或少的修改。这将立即给出响应和反应能力，这将使我们更具竞争力。

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