项目1：建立采购过程的目标：
伍德目标：它们着眼于采购流程和所用物流链的链接。
- 获得能够满足需求的需求，并从接收佣金中反馈未来的需求/需求，标准化处理需求所必需的信息和文件，建立PON，指令和技术规范，以规范采购流程。建立物流信息系统
这些目标可能是：可衡量的，可实现的，具有挑战性的，有效的，现实的和有限的。
2-功效和效率资格：
图形1
在图Nº1中，目标（WOOD）及其有效性和效率之间的关系是根据过程或任务的方法表示的。并在每个搜索结果中进行搜索。
3-使用指标的定义：
制定指标时必须考虑以下关键因素：
- 需求（EMART）专注于需求，获得机会，质量和数量，清晰明了的流程，优化分配的信用。
4-指标的发布和管理：
它们在表A中作图。
5-指标生成准则：
它们在表B中列出。
6-流程评估报告：该报告将涵盖以下主题：
- 遵守采购流程消除疑虑并及时处理及时交付货物和服务。数量和质量与采购过程中的对话者的沟通满意度所需和/或所需信息的清晰度。
从准备，传递和接收信息以及对其进行处理的文档中，将使用该信息来收集可改善获取过程的信息。以及每个阶段参与者之间的相互关系。
该灵活（软）指标将用于补充从刚性（硬）指标获得的信息。提供来自人工干预的信息以及与他人交流和索取信息的能力。提供其他可能采取的措施，用硬指标可能无法缓解。
7-指挥委员会：（战略，战术和作战）
根据指标的准则和定义，确定以下硬指标将根据相应级别在仪表板中使用。
a）战略委员会：
寻求提供最相关和一般信息的指标，使管理层能够在理论和不确定的未来框架内（长期-6到12个月）分析当前状况，以便能够做出最正确的决定。 ）。
b）战术委员会：
此级别的指标不太笼统。并且他们寻求对最相关的偏差进行概述以进行纠正（中期-3至6个月）。
c）操作板：
此级别的指标非常具体，必须处理这些问题才能处理需求。并且它寻求能够通过与所涉及的（用户）进行交互来纠正相同的偏差，以尽可能流畅地简化其处理过程（短期-1至3个月）。
在图表N°2中，您可以看到支持质量管理实施的所有概念的水平关系和垂直链接。
主题2：PDCA在物流系统中的实现：
1-规划：规划局必须：
- 确定在指标的过程的哪个阶段中应用指标；确定必须在何时收集从指标中获得的数据；确定流程中的监督和控制时间；通过以下方式在员工中引入实施自我管理指标的概念：技术指导部。
2-做：每个指导和部门主管必须：
- 将数据加载到指标调查表中。
发布和传播获得的数据以及纠正偏差和改善未来绩效的纠正措施。
3-控制：管理控制部门必须：
根据计划进行监督和控制，以查看是否已通过措施采取了预期的效果。
使用文件：
1-审计问卷。
2-调查结果的记录：
- 推荐的方式，地点，地点。
3-控制准则，合规性：
- 程序，执行时间，负责区域的负责人以及纠正措施。
4-总结经验教训。
4-法案：总干事通过管理控制部的报告将协调和命令：
实施必要的措施以纠正标记过程中的偏差并提高性能。
使用文件：
- 准备改进措施，涉及领域。ii。流程改进。
iii。负责执行动作。iv。开始日期。
- 日期1日。报告。总结经验教训。
主题3：改进建议：
1-量化成本效益：（图Nº4）
- 根据需求并在预算上限内定义要求；建立执行SOP，指令和技术规范的部门；建立实施并执行从采购过程中汲取的经验教训的部门。 SIL，从需求的生成到获取需求及其最终目标（整个生命周期）。
2-集成光学元件：
与技术指导部门进行互动，以培训人员掌握生成有用报告所需的技能，获得清晰明了的信息，以便该过程中的所有人员都可以使用。
目的是将与质量相关的管理理念纳入物流流程中。
在向质量管理的这种转变中，PDCA方法论的实施必须考虑员工要克服的心理和技术难题，并计划将方法论的实施合并为能够使用指挥部的方法。
得到的结果是：
- 在执行的复杂采集系统中建立订单，能够分析其随时间的变化，能够进行易于实施的预测，快速发现制约采集过程的因素的趋势，并促进所有人之间的沟通和信息。参与决策和执行的人员成为团队合作的推动者，消除水密结构或工厂烟囱（每个烟囱都产生自己的烟柱），并通过透明的流程提高管理的效率和效力并且它们可以追溯。
