在本文中，将开发一个实际的实际案例，该案例显示了许多中小型企业的物流和仓库管理问题的现实情况，以及在此特定情况下所获得的解决方案和成果。
在当今竞争日益激烈，利润率越来越低的环境中，组织不断寻求改善机会，使其更具竞争力。从这个意义上讲，当他们为客户提供更多价值并降低他们的成本时，他们越来越意识到仓库管理（和一般的物流管理）作为必不可少的一部分的重要性。
起始情况。
本案发生在一家营业额为3400万欧元的工业公司中，该公司强烈希望将其物流和仓库管理与“及时/精益制造”理念保持一致。
在战略层面上，该公司-处于纯商品市场-在客户服务和成本方面失去了领导地位，国际竞争者的进入加剧了这种情况。
此外，仓库规模过大（按营业额计算价值为7％），与直接竞争对手相比，价值过高，而且要考虑到按订单生产。
尽管这是次要的，但由于效率低下，与采购，生产和仓库管理相关的过程也存在过高的成本，这将在下面进行描述。
因此，公司的高级管理层决定启动一个项目，以便在对公司进行战略和运营水平的全面分析之后，对适当的物流解决方案进行分析，提出和实施，以实现与公司战略相一致的新竞争优势。战略。
为此，在外部顾问和公司物流领域的关键人员之间创建了一个混合工作团队，他们在进行诊断后确定了四个主要改进领域：
- 物流区域的流程和信息管理不充分供应管理中的问题仓库的物理布置由于手工数据输入，信息的可用性和可靠性
这些问题中的每一个都在下面描述。
物流领域的流程和信息管理不足
公司对物流流程缺乏全局视野，这导致整个流程效率低下，因为信息和物料均无法正确流动。
此问题基本上是由于两个原因：
- 设计过程时要确保不同部门之间没有信息流。每个部门都定义了流程，设计了水密流程，当流程跨越多个区域时会产生低效率。例如，在分析中，发现文件被各个部门最多验证了三遍，因为一些部门不知道其他部门正在这样做，或者计划了产生生产和采购的物料需求，因为他们不知道它们的存在。由于最近在公司中实施的管理软件（ERP）使用的信息模型导致效率明显下降，该模型无法满足公司的信息需求，从而导致过多的手动流程以及部门之间的任务重复。因此，有很多信息无法实时查询，例如，要了解某些产品的库存水平，必须去仓库进行目视检查。
采购管理问题
从这个意义上讲，与过程的概念有关，在采购/供应方面的问题尤为严重。
由于组织中缺乏信息和程序，采购部门无法根据信息做出决策，而是根据感觉做出决策，这导致仓库过大和连续缺货的混乱局面。
所有上述弱点使得无法对产品的轮换进行分析以购买正确数量的产品，也无法对其在仓库中的实际处置进行分析。
仓库实物布置
仓库具有典型的小型仓库布局，随着它们的成长和从未考虑过，它们表现出一些非常普遍的低效率：
- 工厂中不正确的分配（布局）导致仓库物料的处理效率低下由于布局，物料处理和程序不足造成的效率低下，导致人员过多，某些产品的存储类型不足，例如那些被限制在纸板箱中的人（考虑到仓库在室外，更是如此），选择的存储系统（没有架子的堆叠产品）不允许一家拥有FIFO（先进先出）理念的仓库，这会导致产品的不当轮换，因此，在仓库的长期使用过程中，有些商品没有轮换，这大大增加了过时物品的存在和浪费。
由于手动输入数据，信息的可用性和可靠性
手动为原材料仓库和成品引入数据有两个结果：
- 由于手动引入数据而可能导致错误，并且实时忽略了两个仓库中的库存。
如果考虑到该公司在周末生产的产品，并且考虑到该产品在成品仓库中的手动注册隐含了其在原材料仓库中的组件折扣，则最后一点尤其严重。消费物品与将其引入系统之间的最大延迟时间为2.5天。
系统缺乏可靠性，严重影响了采购（通过提高库存水平解决了采购问题）和远征，使优化工作变得困难。
拟议的解决方案
诊断后，提出了三个基本工作方案的解决方案。从策略和所需的定位开始-以过程区域为中心-设计解决方案，如下图所示：
实物仓库
对于与存储系统有关的问题，提出了重新设计仓库的需求，从而实现了以下目标：
- 由于大大减少了仓储时间，合理分配了仓库的人员数量提高了周转率，因此减少了库存水平和过时了减少了损失数量允许采用能够确保生产效率的程序适当的仓库管理。
为此，从物理上讲，有两个主要工作线：
- 存储系统物理分布（布局）
关于存储系统，设计了一个具有码垛系统的仓库，该系统适用于具有现代FIFO存储系统和动态拣选功能的产品特性。
关于仓库的分配，使用了咨询公司的方法，重新定义了仓库的所有功能区域（装卸码头，商品准备区域，拣配区域等）。
信息管理
在这一领域，重要的是要突出将业务概念与技术概念成功结合的复杂性。为此，创建了一个“信息系统实施委员会”，由咨询公司和公司的相同成员以及项目委员会的成员以及信息系统解决方案公司的代表参加。
这样，可以实现由于没有信息或通讯而不会出现问题，因此可以及时完成该领域的项目计划。
方法论
对于项目的开发，在客户和外部咨询公司之间创建了一个混合工作团队，代表了所有相关部门（物流，采购，生产，仓库等），并根据不同的方法采用了不同的方法。项目的不同元素，尽管始终具有以下结构：
工作方法的所有实施和建议的解决方案都是在外部顾问与公司共享的项目领导下，由项目委员会进行的，并得到高级管理层的全力支持。
尤其值得注意的是变更管理方法论，它是任何项目成功的关键要素，并且其处理方法具有特定的方法论。永远不要忘记，组织的改变最终将是人的改变，因此，尽管管理起来通常很复杂，但是这个要素对于任何项目的成功都是必不可少的。
结果
项目实施后，一些可量化的结果是：
- 在服务方面处于竞争地位。平均仓库库存减少34.5％；损失减少27％；由于实施了物流控制面板，可实时获取决策信息行政流程成本降低23％由于服务水平的提高，客户满意度更高。由于具有协作，明确定义，沟通和实施的流程，人员团队的满意度提高。
所有这些改进，以及非常可观的投资回报，使该公司重新获得了其在该领域的领导地位。
为了完成和补充文本，我们为您提供了IEBS的Juan Luis de losRíosSánchez举办的网络研讨会“供应链管理：打破物流管理的边界”，其中包括物流管理的关键方面。中小企业。
