当前的世界经济全景是在一个日益激进的环境中进行的，它具有快速而不可预测的变化以及公司之间的激烈竞争，并且在所有市场中都更加强调使用战略管理工具和市场方法。经济部门。因此，必须采用新的战略方法来管理公司的流程，以使其能够响应环境中发生的变化并承担为实现高水平的竞争力以及不断适应和更新而面临的挑战。在他们运作的环境中。
该专论构成了一种工具，可用于提高管理人员对市场的了解，创造财富，从而有助于刺激和加强公司的管理流程，使他们能够在环境变化之前确定工具。
从市场营销作为组织内部的职能领域的角度来看，以市场营销计划的结构和内容为理论模型，代表了将整个公司的运营联系在一起的支柱，因为可以对其进行计划，并充分保证了成功，根据我们对市场需求的响应，我们必须能够理解市场需求在多大程度上以何种方式以及环境将经历的未来变化将对公司产生影响，并制定最适当的策略来充分利用它们。为了您的利益。
本专着旨在开发一种从市场营销到企业角度促进战略规划的程序。
关键字：诊断，计划，方向，策略和营销。
发展历程
战略方向
当前的商业环境变得更加复杂，动态和不确定，其特点是多种因素，其中包括技术变革，客户方面的知识增加以及日益国际化和市场成熟的因素。这些特征改变了公司发展的环境，因此，他们发现有必要改进其管理系统，使其适应环境的新特征。以这种战略方向的态度。
然后，提出了战略方法，作为实现实体更好的绩效和适应其环境的替代方法；具有外向，任性，预期，批判和开放的态度。现在，适应是一个生存问题，在组织内部产生变化是竞争的手段，而战略计划模型是变化的范式。
随着战略计划的出现，通过对环境给公司带来的机遇和威胁进行合理分析，以及面对这种环境和环境所面临的优势和劣势，对业务领域取得了长足的进步。选择经理人与公司有关的战略承诺。
尽管《战略计划》显示了进步，但并非总是能够实现所概述的预期结果，面对成功的可能性仍会产生不信任，这是战略问题的部分解决方案，因为它仅考虑了经济和社会因素。技术，而忽略了社会政治变量，在当前形势下具有重大意义。此外，它假设公司没有内部结构变化，它着重于公司与环境的关系。
由于上述原因，出现了战略管理，与之前的战略规划不同，战略管理被视为涵盖整个战略问题的过程，因为这不足以进行战略规划，但有必要指导所有工作。具有远见和战略思维的流程。
Menguzzato，Bartoli和Hermel（1989）将战略管理定义为“一种理论结构，用于反思公司的重大选择，这种反思基于新的组织文化和新的管理态度，在这种情况下，去适应环境。这是一种尝试，使用策略指导组织的行动，但将启动和资源分配的准备工作概念整合在一起，从而改善组织的方向和管理。
但是，战略管理的成功取决于其大多数成员的共同目标，形成单一愿景的一部分，具有使命，价值观和清晰共享的组织战略; 并以充分的现实性和自由度为发展战略进程创造必要的条件，促进管理层与组织其他部门之间知识和信息的协调与流动。
战略层面
保证活动结果的组织具有决策和一般工作绩效的组织结构。在不断变化的环境中，公司发现自己需要改善管理，这一事实决定了按级别划分的业务战略层次结构：
公司，业务或全球层面。
也称为主策略。在此级别上，将考虑公司所在的环境，分析公司可以参与的活动以及如何将其最佳组合。公司层级负责设计公司战略计划，该计划应指导整个公司，并将公司使命定义为最高目标。它试图确定公司的业务或活动范围，其独特的能力以及适当整合所产生的协同效应。
业务战略或战略业务部门级别。
战略业务部门也称为产品市场，战略活动部门，战略领域或部门。在这一级别上，制定了该地区的战略计划，并以最有效的方式制定了与其对应的活动。它以独特的能力和竞争优势为基础，也依赖于适当协调和整合每个活动的不同功能区域而产生的协同作用。
功能策略或活动区域级别。
它是指一种方法，可以更好地利用不同战略业务部门每个职能领域的资源和技能，以获得更好的竞争地位和所需的获利能力。在此级别上分析了营销，生产，融资，研发，人力资源等领域。
通常，每个级别都有其“层次结构”，特殊性和至关重要的意义，因此，全球战略方向的成功取决于它们之间存在的连贯性和协调性。
战略过程的各个阶段
战略管理是一个能够实现目标的系统，但要考虑到公司的资源和能力。当其主要阶段相关并相互作用时，就可以正确地执行此过程：制定，实施和评估。
配制阶段。
在战略过程的第一阶段，将通过对确定公司运营战略空间的三个基本要素的研究来进行分析，而这三个要素又将构成公司战略制定的轴心。它们是：组织的总体目标和使命，外部分析和内部分析。
确定使命和愿景。
使命代表了公司的本质，现在和将来的身份和个性。一方面，考虑了公司存在的原因，确定了责任的界限和专业领域，另一方面，公司要成为什么样的人的一般表达，关于其在社会中的作用的愿望。
它还构成了对以下三个基本问题的解答：我们做什么？我们为谁做？以及我们怎么做？
通过提供明确和一致的目标，其准备工作是战略进程的重要组成部分，因为它为必须做出的所有决策提供了参考框架，从而有可能反过来通过以下方式获得所有相关人员的承诺：清晰传达公司的理念。如果起草得当，它也可以用作公共关系文件，以获得对组织的成功至关重要的外部人士的理解和支持。
任务不是必须是静态的，公司是随时间推移而变化的系统，任务在必要时可能会发生变化，主要是在建立它的最初前提发生变化时。菲利普·科特勒（Phillip Kotler）表示：“任务不会在短期内以及经济中可能发生的每一次变化中进行审查，但是无论如何，如果公司失去了公信力并且不再为企业确定最佳行动方案，则必须重新定义其任务。公司”。
同时，愿景在客户，工人，供应商等人的眼中代表了公司未来的发展。它是实体的投影和未来图像，范围为5至20年。
公司愿景的制定必须通过其每个利益相关者的参与来完成，因为必须将其整合到所有成员的潜意识中，因此必须将其真正视为自己的东西，而不是由经理建立的东西。适当而精确的表述构成您的管理团队面临的最大挑战之一。
愿景声明应简短，易于掌握和记住，可信并与您的战略价值和使命相一致，同时鼓舞和挑战您的成就，表明您应该成为的本质。
与目前的现实相比，一个愿景必须继续寻求新的途径，由此可以得出，特派团的组成不是一成不变的。
外部分析：宏观和微观环境。
外部战略分析包括对公司宏观和微观环境的分析，这些环境由组织外部的参与者和力量组成，影响公司发展和维持与目标受众的成功关系的能力。
对环境的研究使我们能够评估市场的行为以及市场所遭受的商机和威胁。组织不能直接影响环境的行为，但是知道它可以帮助保持竞争优势并提高公司在竞争对手中的地位。
宏观环境。
宏观环境的定义是作用于社会经济体系的公司的所有力量，而与他们的职能和所属部门无关；可能会带来机会或威胁，并根据其特征在不同程度上影响公司。
这些力量被称为战略环境因素，因为它们可能对组织活动的发展及其结果产生重大影响。
宏观环境的主要战略因素可分为：
- 人口环境：必须考虑人口，人口规模，分布，地理密度，迁徙趋势，年龄分布，出生率，死亡率和婚姻，种族，社会和宗教结构。经济环境：必须考虑影响消费者购买力及其支出模式的因素。环境环境：必须考虑原材料稀缺，能源成本增加，污染水平等因素。环境的恶化是公司和居民必须面对的主要问题之一。技术环境：必须考虑诸如技术创新步伐加快，研发预算等因素。必须注意技术趋势。政治法律环境：决策可以受到由影响，限制社会中某些组织和个人的法律，公共机构和压力团体组成的政治环境的影响或受益。社会文化环境：一个人生活的社会概述了基本的信念，价值观和社会规范。基本的信念和价值观是从父母传给孩子的，并由最重要的社会机构（学校，教堂，公司和政府）加强。尽管这些核心价值观是持久的，但次要文化价值观却随着时间而变化。
微环境。
微观环境由一系列直接影响组织结果的因素组成，这些因素是通过对公司活动和竞争发生的市场进行分析而得出的。
市场分析导致目标受众的定义，其目的是了解以下方面：结构（市场份额），需求和市场概况的定性和定量方面。
尽管对竞争的研究通常由迈克尔·波特在其研究中的观点所支配，但他提出了称为“波特的竞争力”的五种竞争力量的存在，这些力量目前构成分析时的强制性参考。竞争环境。
这五种力量中的每一种及其组合都会影响在竞争环境中获得的结果，因此，他们的知识将使我们能够确定公司所处的环境类型，简而言之，建议在哪种环境中使用，我们应该采取什么策略。现在将解释这些力量，因为它们有助于分析竞争环境。
迈克尔·波特的5种竞争力
图1：迈克尔·波特的五种竞争力。取自Menguzzato。152页
- 新竞争对手进入的威胁：竞争风险将取决于进入壁垒以及新竞争对手可以期望的现有竞争对手的反应。阻碍竞争的主要障碍是：规模经济，产品差异化，资本需求，不论规模大小的成本劣势，获得分销渠道的机会以及政府政策。行业竞争者之间的竞争强度：竞争对手之间的竞争是争夺职位的游戏。它的大小取决于市场竞争的规模和力量，产品的差异性，行业增长的速度以及其他因素。这里使用了价格竞争，新产品介绍和广告热销等策略。替代产品的威胁：替代产品是可以消费或使用的商品，在某些可能的用途中可以代替其他商品。由于从价格中获得的报酬可能具有吸引力，因此它们是限制行业潜力的产品。替代者提供的替代价格越有吸引力，对工业部门利润的压制就越强。客户的议价能力：消费者可以要求较低的价格或提高质量，这构成了议价能力，这取决于他们所进行购买的相对重要性，所购买产品的标准化程度，除其他外。
因此，对于公司而言，重要的是要知道产品或服务将针对的客户是谁，这是确定细分市场，其特征，未满足的需求，规模，购买力和行为的基本要素。 。为此，必须进行详尽的研究，其中应包括人口统计学，心理，地理和生活方式标准，以提供足够的信息以使最终产品或服务得到接受。
细分确定并定义了可能喜欢或需要不同产品和不同营销组合的不同购买者群体的概况。然后，公司将决定哪些细分市场机会最大（他们将是那些需要比竞争对手更好地满足需求的细分市场）。
这样，公司将可以更好地了解每个特定群体的需求，从而能够更加基础地设定其目标。另一方面，从这种细分中获得的信息成为产品或服务设计以及最重要的是商业策略定义的基本输入。
供应商的议价能力：供应商的议价能力取决于其市场状况的特征以及其销售的相对重要性。可以通过提高价格或降低商品质量等机制来行使它。
任何组织的目标都是在行业中找到一个位置，以使其最能抵御这些力量或影响它们以使其对他们有利。
内部分析。功能分析。
内部分析试图确定和评估当前战略以及公司在竞争中的地位。通过它，目的是对处理环境的主要资源，手段和技能进行概述。以及评估策略中必须利用的长处，以及试图补救或消除的弱点。
这种分析构成了一个相当复杂的任务，必须以评估公司的潜力，评估其总能力为导向，因为该系统包括为公司的每个基本职能开发的特定能力，这些能力被证明是重要资产，非物质和人类。
为了开发这种类型的分析，需要考虑不同的技术，例如：功能分析，战略概况，杠杆，价值链和技能分析。研究中所采用的技术或手段是指一种功能分析，以阐述战略诊断的手段。
功能分析：其目的是分析公司在每个职能方面的工作，以确定其优势和劣势，而对于其绩效，关键方面则由应分析的职能领域来确定。
地址
管理系统在其特征范围内可以解释公司的成败。分析的关键方面包括：组织结构，强调正式和非正式组织，权限及其集中程度，组织灵活性和组织氛围。同样，它以风格和实际职能，领导风格，对改善组织氛围的贡献以及对环境和战略类型的适应性来分析管理；激励系统，其丰富工作的程序；信息系统及其结构等
人力资源。
调查和研究整个实体的人员流程以及招聘系统；资历，培训和人力资源开发的程度；促销，奖励和奖励制度；工作中的安全系统以及团队参与和整合的程度。
采购功能包括购买公司活动所需的材料，并在每个生产或销售流程开始时将其存储。采购职能由三个基本方面组成：采购，仓储和库存管理。
生产。
它研究生产过程的特征和扩展，以及集成程度，过程技术和所使用的生产系统。分析成本成分及其过去的演变，并将其结构与竞争对手的结构进行比较；全球生产力以及每个因素的生产力；公司拥有的经验效果；设备的状况及其维护政策；控制库存以及生产和质量；供应政策以及工厂的位置，数量和规模。
质量检查。
从客户的角度（满足其需求的能力）和产品的角度（零缺陷和事故）了解质量。质量必须是可测量的。从这个意义上讲，目标是达到所提供产品和服务的质量标准。为了满足最低要求，ISO 9001标准为实施质量管理体系建立了参数，这是在任何公司中应用质量解决方案的战略方法。
研究与开发（R&D）。
它在分析中包括实体不同专利和许可的状态；研发投资分析；产品和/或过程中指定的创新潜力和专有技术以及研发能力。
经济金融。
研究公司的财务分析，包括分析投资的获利能力和利润水平；流动性和偿付能力；循环资金和经济-金融平衡分析；财务结构和总体负债水平，并分析了不同的融资来源，包括股息政策和自筹资金；财务成本和授予客户的贷款风险。
分析构成营销组合的变量（产品/服务，价格，分销和沟通）以及与之相关的要素：市场份额，需求和潜在市场的演变；产品或服务的特征，广度和技术组成部分；价格相对于竞争，其演变和形成的相对水平；品牌定位；分销渠道的结构；销售人员的角色和运作，他们选择的媒体和广告媒体。
商业钱包。投资组合矩阵波士顿咨询集团（BCG）。
业务组合由公司为特定市场销售的所有产品组成。它们与BCG矩阵或波士顿咨询集团矩阵一起构成内部分析工具，该工具可用于确定哪些产品应包含在公司的产品组合中，哪些产品不应该包含在公司的产品组合中。
BCG矩阵允许基于两个因素进行战略分析，即市场增长率和市场份额。其目的是帮助决策针对不同类型企业或其战略部门（SBU）的不同方法，换句话说，从投资回报率的角度确定哪种资源是最佳和最差的。因此，BCG矩阵的主要功能是分析公司的产品组合，以将其放置在不同的象限中并从中进行战略决策。这些象限中的每一个均以卡通符号表示。（见图2）。
BCG矩阵-波士顿咨询集团
图2：根据BCG Phillip Kotler 矩阵“营销管理”千年版的作者版本。第3章第77页。
战略业务部门（SBU）的主要特征：
星
“明星”是指那些能够赚钱（流动性）但需要大量投资才能巩固其在市场中地位的产品。另外，它们是在不断增长的市场中并且具有相当大的市场份额的产品。因此，它们将成为具有巨大增长潜力的市场领先产品。
问号
“问号”是快速增长的产品，但参与度较低，根据最终可能成为明星产品或狗产品的策略，它们需要大量投资。
牛
“奶牛”是已经整合到市场中且几乎没有增长的产品。目的是保持这些产品的竞争状况，因为它们是为我们以后投资其他产品而赚钱的产品。
狗
与竞争者相比，“狗”象限的市场份额较低，并且在增长缓慢的市场中运作。通常，它们不值得投资，因为它们产生的回报或损失较低。
随着时间的流逝，SBU会改变其在增长参与矩阵中的位置。因此，它成为战略规划专家的工具；他们使用它来尝试评估每个业务并为他们分配最合理的目标和资源。
公司应努力保持平衡的投资组合，除了牛类型（提供收入进行投资的类型），牛类（股票）以外，还应着重于问号和星型类型（它们具有更大的未来前景）类别研究和营销。
BCG方法提出了四种类型的策略，所有这些都是根据市场份额。确定哪个最合适，除其他因素外，取决于产品的当前市场，产品的生命周期，公司的资源以及竞争的可能反应。
这些战略行动体现了以市场份额表示的目标，这些行动有四个：
- 增加市场份额：这可能是进攻性或防御性行动，具体取决于您是否正在寻求提高利润率的方法；或者在第二种情况下，如果您正在寻求获得可让您在市场中生存的关键市场份额：保留市场份额：这适用于处于成熟阶段且具有较大市场份额的产品相对而言，由于在这一阶段购买习惯通常更稳定且难以改变，因此增加配额的尝试将以牺牲其他消费者为代价。这是最广泛采用的策略，始终在考虑保持市场份额最有利可图的方式收获：包括最大化短期利润和现金流量，从而减少市场份额。为了执行此策略，有必要尽可能降低成本。对于那些在增长缓慢的市场中占有较小市场份额的产品系列，这是最合适的策略撤回：因为该产品可以在其他地方得到更好的利用，所以它包括清算产品。应该将其应用于那些市场份额低于关键水平的战略产品。
SWOT矩阵
在内部对环境和公司进行研究之后，便会进行SWOT分析，这是一种战略工具，可以通过了解机会，威胁，优势和劣势来了解组织的当前状况。
由于机会和威胁是外部的，因此不容易被修改。机会是那些必须在公司经营的环境中得到认可或发现的有利机会，并能获得竞争优势。另一方面，威胁是那些可能威胁到组织持久性的情况，因为它们是业务增长的不利因素。
相反，优点和缺点是从组织的内部分析中提取的变量，可以直接对它们进行操作。这些取决于公司的资源和能力。优势是公司在竞争中必须保持特权地位的那些因素；而这些弱点是导致对其不利的立场的弱点。
从上面的主要元素列表中，定义公司在SWOT矩阵中的位置，并在选定的外部和内部因素之间建立现有的选择。下表列出了公司根据其在母公司中的职位所采取的战略行动：
SWOT矩阵中的策略
图3：改编自Menguzzato。1991年。
象限DA：
D策略的目标是消除弱点并最大程度地减少威胁。例如，一个必须面对外部威胁和内部弱点的实体，在逻辑上处于关键和不稳定的境地；因此，您必须为生存而战，甚至决定解决方案。
D-A策略也可以朝您喜欢合并或类似方向发展
立场D-A并没有减少某些行动并通过克服弱点来克服威胁，而是坚持要避免这种情况。
象限DO：
在这种情况下，我们将尽量减少弱点并充分利用机会。
在一个实体中，可以在外部环境中识别机会，但反过来又具有组织上的弱点，这些弱点阻止或阻碍了生产或服务进度的进步。
象限FA：
该策略的基础是可以抵御来自环境的威胁的组织的优势，因此趋势将是尽可能地依靠优势并最大程度地减少威胁。
象限FO：
我们都希望成为一个拥有强大地位和机会的实体或组织，由于内部优势而成为领导者，并能够充分利用环境中的机会；能够消除弱点并最大程度地减少威胁，对于任何组织来说都是令人羡慕的战略地位。
在关系分析中，使用了交叉影响方法，该方法旨在分析已识别的关键变量之间的现有相互关系，因为它评估了优势如何有助于利用机会并抵消威胁的影响，以及弱点如何使其无法利用机会并增强威胁。
根据在准备SWOT矩阵时获得的结果，该公司可以确定其战略问题是什么，并制定可以解决该问题的战略解决方案。如下所示：
问题：“如果威胁在考虑到弱点的情况下成为现实，那么就不能利用优势来利用机会。” 解决方案： “充分利用优势，把握机遇，将威胁降到最低，克服弱点。”
目标的定义
组织需要设定目标，以定义组织要开展活动的方向，工作的范围和强度，以实现建议的目标。基于这些，可以针对所达到的实际结果评估所需的状态，并根据此分析确定满足这些目标的纠正措施。
创业企业的目标必须集中在多个层次上，因为希望每天实现，每个业务部门或职能领域，或者我们希望在一年中的位置，或者公司在中期应达到的位置一般来说，公司存在的原因是什么。
在组织框架中，业务目标可以分为三个级别：
- 最高目标：指实体的使命。总体或战略目标：它们表示全球和长期水平的公司目标。这些目标是领导者，员工之间的反馈过程以及对公司特定环境的分析的结果。它们被定义为战略目标定义的关键要素：盈利能力，效率，市场份额，增长，形象，创新，员工满意度，客户满意度等。运营目标：这些目标是在所有决策级别或在组成公司的不同部门中设定的，目的是指定总体目标并使它们运作。
根据在SWOT矩阵中获得的结果，该公司可以定义基本战略目标并制定实现这些目标的战略。战略目标可以分为：
- 增长：这是通过内部增长（即传统产品和市场的增长）或通过外部增长（即通过协议或收购和控制其他公司获得）来增加市场份额。维护：相对零增长，保持竞争地位。控制发展达到有效规模，寻求组织的效率。重组：通过重新定位公司活动，结构变更，生产程序等来恢复已经失去的有利竞争地位。
策略制定
公司的战略是旨在发现差异优势或竞争优势的一系列行动和决策，这些优势和竞争优势使公司在长期内拥有强大而可防御的竞争地位。通过这种分析，可以实现战略诊断，从而指导组织发展，维护或重组。
基本或通用策略。
在公司的基本战略中，Porter的通用竞争战略脱颖而出，它还定义了“如何采取进攻或防御行动，以在一个部门中树立防御地位，成功面对五种竞争力量，从而获得卓越的业绩。公司的投资”。
基本策略可以以不同方式采用，具体取决于它们是基于成本方面的竞争优势还是基于差异化要素。
基于迈克尔·波特（Michael Porter）提出的方法，可以假定的三种通用竞争策略是：
成本领导力：这包括通过成本优势获得竞争优势，公司不仅将在竞争者，供应商和客户方面处于有利地位。
此类策略的其他特征是着眼于少数产品，这些产品可从大量产品中获得较高的市场份额，必须实现高要素生产率，从而降低单位成本。生产。
通常，假设成本领先战略可以保护公司免受五种竞争力量的影响，因为这是效率最低的竞争者，将遭受竞争斗争的影响。
差异化：它试图使客户总体上将公司或它的某些特定要素（产品，服务，技术，质量）视为独特的。
差异化是进入市场或防止竞争的障碍。这种策略要求公司具备一定的技能，以使其能够实现，维持和发展这种差异。此外，由于这种策略针对的是针对高收入细分市场的独家产品，因此可以为竞争对手带来更大的利益。
焦点或利基市场：在于专注于某个细分市场，以缩小其竞争范围，该策略可以与成本或差异化领导策略相结合，公司打算通过一种或多种方式在该细分市场中获得竞争优势或竞争的利基市场。
采用一种更适合公司能力的通用战略是一种必不可少的战略工具，并且是在给定市场中针对所有竞争对手的可持续和持久竞争优势。
成长策略
Ansoff矩阵是用于确定公司发展战略方向的工具。这将帮助我们做出最佳选择：市场渗透策略，新产品开发策略，新市场开发策略或多元化策略。如下表所示：
市场营销与产品开发
图4：Phillip Kotler，“营销管理。分析，计划，管理和控制”。
公司采用增长战略以增加其市场份额并保护自己免受竞争。
- 内部增长：公司不断扩张，创造了更高的生产能力。外部增长：通过并购其他公司来达成一系列活动，通过并购其他行业公司以在市场上获得更大的力量来支持业务规模的增长从而在该市场或其他市场中占有更大的份额。专业化：公司可以通过市场渗透，向新地区的地域扩张和多元化的营销活动（提供互补产品，寻找新的客户群并创建替代产品）来实现）。多元化：这是将新产品推向市场，这是最激烈，最冒险的增长策略，是一项与现有活动相关的新活动的进入，因为它们可以在技术上或商业上寻求某种协同作用。其中包括：横向和纵向多元化。国际化：寻找机会，并在国家领土之外利用机会。与直接和间接出口一样，后者以许可证，特许经营，合作和联盟为例。
市场营销策略
一旦公司确定了将要采用的竞争策略类型，即销售策略，定位策略，利用商机的策略；您可以继续为每种“营销组合”组件制定具体策略，如下所示：
- 产品：在市场营销中，产品是提供给市场用于其获取，使用或消费并且可以满足需要或期望的所有有形或无形产品。产品可以称为物质对象或商品，服务，人，地方，组织或思想。关于这一点的决定包括产品的配方和展示，品牌的具体发展等。应该说，产品的生命周期会根据消费者的反应和竞争而变化。价钱：它是产品的交换价值，取决于产品的效用或满意度以及产品的使用或消费。这是产生收入的营销组合的唯一元素，它是在短期内固定的，公司可以根据竞争情况迅速调整。另一方面，重要的是要注意价格与产品的质量感觉以及其排他性紧密相关。分配：用于确保产品或服务令人满意地到达客户的元素。分销政策有四个方面：分销渠道，分销计划，实物分销和销售，这无非是一种提高销售点利润率的技术。为客户提供报价的实际方法是考虑对分销渠道的有效管理，必须确保产品在正确的时间和适当的条件下到达正确的位置。通讯：它是与客户互动的一种手段，只要它试图告知或传播一条消息，并且它具有目标受众的预期响应，它不仅是广告，还包括公共关系，个人销售，促销销售和直销。这是向客户提出要约的心理方法。
实施阶段。
一旦确定了要遵循的策略，便开始实施阶段。在这里，已定义的一项或多项战略将付诸实践，这对于将设计的行动方针转化为战略和战术计划，计划和预算是必不可少的，其中将规定在不同领域和不同组织级别应采取的具体行动，从而增加它们接近公司组织结构的运营水平时的具体程度。
评估阶段
最后一个阶段通过评估和控制策略实施的结果来结束策略过程，同时作为对系统的反馈，不仅可以通过主动采取措施进行纠正，而且可以预防。
基本原理
起源于盎格鲁撒克逊人的市场营销一词在20世纪初在美国出现。1910年，威斯康星大学开设了名为“营销方法”的课程。不同作者对市场营销进行了一些定义，其中以下几点突出：
美国市场营销协会（AMA）对市场营销的定义如下：“市场营销是规划和执行创意，商品和服务的概念，定价，促销和分发的过程，以创建符合目标的交易个人和组织。”
Miguel Santesmases。“营销是一种构想和执行交换关系的方式，目的是通过商品，服务的其中一方通过开发，估价，分配和促销使有关各方和社会满意。或对方需要的想法”。
菲利普·科特勒。“营销是一个社会和管理过程，通过这个过程，不同的团体和个人可以获得他们所需要和想要的东西；创造，提供和交换对他人有价值的产品”。
但是，尽管它们之间存在差异，但所有定义都同意，客户或消费者满意度是主要问题，并将其作为活动的中心。
市场营销最有用和最重要的特征之一就是能够根据我们对市场需求的反应，在成功的良好保证下规划公司的未来。我们已经说过，我们所处的环境正在不断变化和发展，我们公司的成功在很大程度上取决于我们适应和预期这些变化的能力。
我们必须能够了解环境将经历的未来变化将在多大程度上以何种方式影响我们的公司，并制定最适当的策略以充分利用这些变化为我们带来利益。
公司的营销计划就是所谓的“营销计划”，无非是“公司将资源分配给营销目标和机会的过程。事实的选择性功能，未来的假设可以预见和提出实现计划的营销目标所需的活动”。
另一方面，营销计划构成一个文档，该文档收集组织在给定时间内要实现其产品或服务在市场中正确商业化的策略，目标和行动。
但是，将营销计划包含在书面文件中并不等于它由静态计划组成，没有持续的反馈，因为这允许进行定期检查和控制以提前解决问题。 ，分配特定的职责和任务，成为公司的宝贵管理工具。
在营销计划本身中，可能有多个计划，这些计划可以基于完整的产品或服务线，针对特定市场的特定产品，新产品或产品线，已确定的关键市场或地区具体地理位置，等等。
认识到营销计划的重要性的一些原因是：
- 它是整个公司营销管理的战略管理的主要元素，也是制定所有运营计划的基础，它为管理层提供了有效且有用的决策管理文件，从而可以实现目标实体的战略，强迫负责任的人组织起来，并在公司的所有人员和区域之间实现良好的沟通，评估公司产品或服务的当前状况，并有效地维持特定市场中的理想位置。营销可以提高盈利能力和长期稳定性，可以减少组织中的风险和问题，可以根据既定目标控制和评估管理，将当前结果与以前的结果进行比较，使公司管理层充满活力，制定与分销，销售，价格，促销，广告，预算有关的营销计划和行动，以实现先前确定的目标必须执行，从而确定该实体最有希望的商机。分析竞争的实际情况非常有用，它可以确定未来时期的具体数量和参与目标，可以系统地反思公司和市场的当前和未来，从而可以重新考虑所概述的目标和策略。为实现先前确立的目标而必须执行的预算为实体确定最有希望的商业机会分析竞争的实际情况很有用。为未来的时期确定特定的数量和参与目标可以回顾当前公司和市场的未来以及系统的方式，可以重新考虑所概述的目标和策略。为实现先前确立的目标而必须执行的预算为实体确定最有希望的商业机会分析竞争的实际情况很有用。为未来的时期确定特定的数量和参与目标可以回顾当前公司和市场的未来以及系统的方式，可以重新考虑所概述的目标和策略。重新考虑所概述的目标和策略。重新考虑所概述的目标和策略。
营销计划是指导和协调营销工作的中心工具。因此，想要提高营销效率和效率的公司必须学习如何制定和管理健康的营销计划。
有不同的模型。但是，有关以下组件的标准是一致的：制定营销计划的方法如下：
- 内容提要：简要介绍计划的主要目标和建议。它面向高级管理层，使您可以快速找到计划的重点。营销目标：通过营销活动陈述将要实现的目标。 O）及其弱点（D）和威胁（A）营销策略：选择和描述一个或多个目标市场，并建立和维护能与目标市场产生令人满意的交流的营销组合的活动。市场营销：市场营销，产品，价格，位置（分布）和促销（传播）的可控制战术工具集，行动计划：他们详细介绍了营销策略将成为具体行动计划的方式，其中包括以下问题；该怎么办？什么时候做？谁来做？这样做需要多少费用？预算：据计算，它可以知道实施正在制定的营销计划所需的现金量。控制：概述如何监视进度，并允许高层管理人员研究实施结果并检测未达到目标的产品。他们详细介绍了营销策略将如何成为包含以下问题的具体行动计划的方式；该怎么办？什么时候做？谁来做？这样做需要多少费用？预算：据计算，它可以知道实施正在制定的营销计划所需的现金量。控制：概述如何监视进度，并允许高层管理人员研究实施结果并检测未达到目标的产品。他们详细介绍了营销策略将如何成为包含以下问题的具体行动计划的方式；该怎么办？什么时候做？谁来做？这样做需要多少费用？预算：据计算，它可以知道实施正在制定的营销计划所需的现金量。控制：概述如何监视进度，并允许高层管理人员研究实施结果并检测未达到目标的产品。据计算，它可以知道实施正在制定的营销计划所需的现金量。控制：概述如何监视进度，并允许高层管理人员研究实施结果并检测未达到目标的产品。据计算，它可以知道实施正在制定的营销计划所需的现金量。控制：概述如何监视进度，并允许高层管理人员研究实施结果并检测未达到目标的产品。
结论
在专着中，建立了一个理论框架，建立了有关该主题的知名作者的研究概念，提出了他们之间的共识，并采用了有助于形成对现代公司战略计划重要性的全球视野的标准。
成功的企业需要适应不断变化的市场并做出响应，因此要制定以市场为导向的战略计划。规划涉及决定当前需要在将来做什么。该过程涉及目标，策略和行动的定义，以及前瞻性的行动。
为了在现代公司中获得竞争地位，有必要诊断其战略状况，制定营销计划可以使公司了解其市场，分析竞争，并了解其环境和自身优势中的机遇与威胁和弱。
参考书目
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