计划是组织管理过程的第一阶段，也是整个战略预测机制的重要阶段。它是指导组织发展道路的重要手段，因此，在展望未来时，不可避免地要有工具。
古巴社会主义建设最初几年的错误标准将计划和市场的概念进行了对比，但是实践表明，当最终目的是共同的时，这两个要素都可以被确定。阿曼多·佩雷斯·贝当古（ArmandoPérezBetancourt），（2004年）-古巴政府企业改善小组执行秘书在这方面指出：……“为什么不应用市场营销？是什么使我们在社会主义中无法认识到客户是决定而不是客户的人？生产者？”。
考虑到研究这个问题的重要性以及从这个角度来看我国缺乏解决战略市场计划问题的参考文献，本文针对战略计划和公司的作用汇编了一套标准。业务部门的市场营销战略规划。
文献分析法和抽象逻辑法被用作基础研究方法，并进行了分析，综合以及归纳和演绎程序。
1.战略规划作为业务管理工具。
作为人类团体的组织不断被迫做出决定，成功与否取决于他们的正确行为，这些决定本身就是涉及各种活动的反思过程的产物，这种系统而有序的反思是众所周知的作为计划。
斯坦顿（1984）指出，整个计划过程包括“研究过去以决定现在，将来做什么，怎么做，何时做以及谁来做”。
今天，计划是在预见并决定着可以使我们从现在到理想的未来的行动。
这不是关于未来的预测，而是关于做出相关决策以使未来发生。
直到70年代初，战略规划的概念基础才出现，当时引发了全球性危机，这一危机以油价上涨为特征。原材料和能源稀缺，以及两位数的通货膨胀，导致经济停滞和失业增长，特别是在美国，因为来自其他国家的商品主要来自日本，低成本和高质量，几乎取代了所有国际市场。（德拉奎斯塔，2006年）
同样是他的话；“这场普遍的危机需要一种新型的计划，这种计划将使公司的财务状况得到发展，而不管其环境中可能发生的负面事件如何。”
Godet（1990）指出，战略规划包括一个不断反馈的过程，并依次经历三个阶段。
- 战略阶段，通过确定中心的优势和劣势，内部诊断以及周围环境变化带来的机会，确定中心的任务和目标。运营阶段，在此阶段进行行动计划和实现目标的协调工作。预算阶段，分配与正在制定的目标，承诺和责任，结果分析和控制相对应的资源。
根据Drucker（1994）的说法，“战略规划是一种评估风险并试图使组织保持最佳适应，不断分析环境变化并充分利用可用内部资源的手段，这是一种优势。反对竞争，以最有效的方式利用机会”。
“战略规划过程是一项组织性的工作，其定义和纪律性是为了使各机构在中长期内尽可能清晰地定义其使命和愿景，从而成为实现适应的有力工具。从组织到苛刻，变化和动态的环境，在提供服务方面实现最大的效率，有效性和质量”。（交通运输部，1999）
Kotter（1999）指出：“以市场为导向的战略计划是指在公司的目标与资源之间建立并保持可行的契合度，以使其获得令人满意的收益和增长的过程。”
Ambrosio（2000）还声称：“战略规划是一种管理方法，为管理人员提供了一种手段，可以用来预测和应对内部和外部的变化，从而为不确定的未来制定适当的战略。这样的方式可以使组织实现其目标和使命”。
战略计划问题每天都占据着越来越重要的位置，管理人员逐渐验证了此过程的发展优势，从而可以在短期，中期和长期内以合理，全面的方式领导组织。
中长期战略规划是在每个职责级别上制定的功能，但是在一般管理级别上具有更多的所有权，其目的是安排业务活动和要素的参与以实现目标。
战略计划过程必须被理解为参与性过程，它使组织的决策具有连贯性，统一性和完整性，允许在动态多变的环境中采取行动，并采取必要措施以实现机构设定的目标。目标及其相应策略的定义将允许选择优先活动以改善服务或组织，并利用与其活动相关的优势。
考虑到组织的外部条件及其内部现实（这是变化的源泉），通过战略规划可以提高和增强组织和机构观察和预测所产生的挑战和机遇的能力。动态的，并使战略规划过程也动态化。
在进行战略规划时，没有必要在时间和成本上列出详细的行动和计划，而是有能力确定目标，将实现目标所需的资源和行动联系起来并评估这些决定的结果和后果的能力。 。基于此，战略计划被定义为一个过程和一种手段。过程：它通过一系列行动和任务提高了不同的阶段，这些行动和任务使组织的成员参与其中，以寻求有关任务的清晰性和改进它的适当策略；它构成了一个概念模型，可指导旨在实施必要更改的决策。
（交通运输部，2000年）
即使战略规划系统允许发展组织的愿景并帮助实现其提出的目标，也不能将其视为解决所有问题或关注的解决方案。
战略规划的工具功能之一是平衡三种力量：
- 组织的使命。组织面临的机遇和威胁来自外部环境。组织内部环境的优缺点。
许多研究一致表明，设定愿景，定义任务，规划和设定目标会对机构的绩效产生积极影响。
历史和伟大的领导者告诉我们，对未来的有吸引力的愿景可以对人们产生非常振奋的影响。还收集了一些证据，表明已制定战略计划的组织（无论大小）的绩效要优于未制定战略计划的组织。
（交通运输部，2000年）
在进行战略规划时，可以提前思考，发现新的机会和威胁，指导组织的使命，并通过促进创造性的方向和领导行动来有效地指导组织发展。
战略计划构成一个管理系统，该管理系统将重点从“实现目标”（目标）转变为“做什么”（战略）。战略规划旨在根据环境带来的机会和威胁，着眼于那些可行的目标，以及在哪些业务或领域竞争。（Hiebaum，2004年）
1.1。战略营销计划。
深刻的矛盾减慢了商品的实现速度，迫使人们寻求公式来保证其销售和商品化，其中之一就是市场营销（Marketing），它在当前尤其迅速发展，但这确实是一个观念，多年来，它的出现一直与商业的历史发展有关。
如果行销的到来意味着某种意义，那恰恰是商业的过渡：从卖方利益的主导地位到买方或消费者的考虑。
根据Santesmases（1991）所说，“营销是旨在通过交换过程满足需求和欲望的人类活动，因此，它既是哲学又是技术。”
“作为一种哲学，-继续Santesmases（1991）-这是一种心理姿势，一种态度，是一种将产品推向市场的公司或实体构想交换关系的方式。该概念基于消费者的需求和期望，旨在以最有益的方式满足消费者和实体的需求。” “作为一种技术，营销是执行或执行交换关系的特定方式，包括识别，创建，开发和满足需求。”
营销在公司的战略规划过程中起着至关重要的作用……在确定公司使命时，营销总监是领导角色中必须对战略规划过程做出最大贡献的人。分析环境，竞争和业务状况；制定目标，计划和战略；定义产品，市场，分销和质量计划以制定业务策略。该承诺扩展到与战略计划完全相关的计划和运营计划的开发。 （科特勒，1999年）
市场营销最有用和最重要的特征之一是，能够基于对市场需求的反应，规划我们公司的未来，并获得足够的成功保证，我们的经营环境不断变化和发展，我们公司的成功将在很大程度上取决于我们适应和预期这些变化的能力。我们必须能够理解我们的环境将经历的未来变化将在多大程度上以何种方式影响公司，并建立最适当的策略以充分利用这些变化为我们带来利益。
为此，公司必须根据公司本身，市场产品是什么以及客户是谁的表述来确立其目标。该公司绝不能放弃市场。（穆尼兹，2001年）
公司本身及其所从事的业务，所销售的产品或所提供的服务，所针对的市场的定义；这是战略营销的起点。
战略营销帮助我们，使公司可以利用环境提供的所有机会，克服其威胁，面对不断面临的挑战。（穆尼兹，2001年）
公司必须立即做出决定，但要考虑到行动的发生如何影响其未来，观察环境中发生的变化，并充分利用内部资源并构成关键的竞争优势，就竞争而言。
战略营销是必不可少的，因此公司不仅可以生存，而且在未来也具有重要地位。穆尼兹（Muñiz）肯定……“成功回答这个问题-我们是否有未来战略吗？-似乎很困难，因为不管并非所有公司都提出这一建议，他们都有将其付诸实践的缺点。因此，公司战略家主要关注的问题之一就是找到最快，最安全的创造价值的方式，这不仅是对公司股东有利的结果，而且是能够满足或保持客户忠诚度的方法。客户，员工和供应商”。
根据Muñiz（2005年）进行的营销战略规划；其目的是在组织的市场和内部文化中产生深刻的变化。
战略营销计划的活动是：
- 定义任务。确定战略业务部门。分析和评估业务组合。确定新的业务领域。
2.战略市场营销计划过程中的战略业务部门
公司需要在不同层次上分析，设计和实施业务战略：公司，业务和职能部门。
战略业务部门恰好在制定业务战略或竞争战略的中间级别上履行其主要职责。
战略业务部的概念出现于70年代，当时通用电气公司实现了多元化发展-十个小组共五十个部门，一百零七个部门；作为利润中心，它定义了不同于当时的分析单位，从而促进了这种复杂组织中的战略计划过程。
对Springer（1973）而言，战略业务部门是“一个业务或一组相关业务，具有自己独特的使命，自己的竞争对手，自己的市场等，因此对整个业务的责任，无论长短一词，实际上可以集中于一位经理。该经理负责其战略业务部门的战略，但他的计划与分配资源的目的相一致，符合公司的全球利益。
战略业务单位作为战略分析和设计单位的概念被忽略了这样一个事实，即其实施带来了与公司组织设计有关的一些重要问题，例如是否需要定义单位具体的组织安排，战略业务部门的数量和规模或职责以及决策的自主程度，足以实施该战略。
战略业务部门针对战略制定或实施的双重方法通常不会同时出现，这决定性地影响了战略业务部门的定义方式及其作用。在整个组织中。（交通运输部，2000年）
许多作者同意在全局和特定对象之间定义中间分析单元的需求。这些中间分析单位（或战略业务单位）可以用两个完全不同的目的来定义，而并不总是相同的。
第一个目的是旨在制定最适当策略的原始目的。从这个意义上讲，战略业务部门将是“战略计划部门”，它将更好地定义可以在每种类型的活动或业务中更加成功的竞争战略。我们可以将这种方法定义为战略业务部门的“战略制定”，因为这方面在战略业务部门的构建中占主导地位。
第二种方法是将战略业务部门视为已存在的组织部门或不存在的组织部门，并围绕它们所针对的一组产品或市场拥有自己的活动和功能。定义战略业务部门的这种方法称为“战略的实施”。因为制定战略是组织的支持，所以在战略业务部门的建设中普遍采用的标准。
战略业务单位的一种或多种方法，称为“战略制定单位”；它起初是对重新思考战略规划过程的需求的回应，因此其目的明确针对此目的。
根据Hall的说法，（1978年）“应该将多元化的公司作为“业务组合”来管理，每个业务部门服务于明确定义的产品/市场部分，并采用明确定义的策略。”
但是根据格鲁克，考曼和沃勒克（Gluck，Kauman and Walleck，1980）的说法，战略业务部门是战略业务部门。它们是足够大且同质的组织实体，因此他们可以对影响其业务的大多数因素进行有效控制。
类似地，对Aaker（1987）而言，战略业务部门是具有或应该具有明确的公司战略并且具有负责销售和利润的经理的组织单位。
Menguzzato和Renau（1991）认为，每个战略单位都是一组活动或业务，从战略角度看是同类的，同时又不同于其他活动和/或战略单位的适当战略。
根据这种植入方法，根据戈尔登（Golden，1992）的观点，确定和划定业务部门的标准不必与与战略制定方法相关的标准相一致。能够更重要地强调以下因素：
- 在业务级别制定战略，以便组织结构将尝试适应战略计划的需求和标准。公司当前的结构可能是定义战略业务部门的最大决定因素。在多元化的公司中，经典的部门结构可能是主要的参考要素，以至于在许多情况下，业务部门的概念是由部门的概念或这些部门的组合来标识的。公司的规模是另一个决定性因素，因为即使它们具有自己的战略意义，也无法定义太小的战略业务部门，因为它们无法积累证明其独立存在的必要资源和职能。同样，同构但规模过大的战略业务部门也无济于事，因为从组织的角度来看它们将无法管理。不同企业共享的物质和人力资源也会影响业务部门的建设，因为这些重复对公司而言可能是非常昂贵的，这就是为什么有必要将共享资源归为同一战略部门业务。由于重复这些操作对于公司而言可能是极其昂贵的，因此有必要将共享资源归为同一战略业务部门。由于重复这些操作对于公司而言可能是极其昂贵的，因此有必要将共享资源归为同一战略业务部门。
从这种实施战略的方法可以看出，实践标准占主导地位，与实施竞争战略的可行性有关，这不仅与战略的制定有关，而且还与当前的组织结构有关。按照通常的设计标准。
总而言之，交通运输部同意（2000年）：“战略业务部是战略管理过程的基本工具，涉及多项活动。它是作为策略的全局级别和功能级别之间的中间分析单元而出现的一个概念，以促进公司不同活动或业务的战略计划”。
战略业务部门是众所周知的投资组合矩阵的主要组成部分，该矩阵在1970年代非常成功地用于各种公司的战略规划。
公司的投资组合，投资组合或业务投资组合通常包括分布在各个战略业务部门的一组要约：它们是计划的中心，因为它们通过将精力集中在主要战略上来为组织使命的实现做出贡献。
业务组合的有效流程需要定期分析每个战略业务部门的价值创造，并检查其与当时定义的公司战略愿景的一致性。有必要知道在哪个企业价值中创造价值，在哪些企业中破坏价值，了解战略业务部门提出的战略计划所提供的附加价值是什么，并设置监测参数以衡量所取得的进展。（洛佩兹，2007年）。
结论
本文除了对战略业务部门作为计划工具的作用进行了参考之外，还提供了有关战略计划主题及其与营销的联系的一些主要标准的摘要。
该材料可以作为有兴趣学习该主题的老师和学生的参考文件。
书目参考
- 。阿曼多·佩雷斯·贝当古的访谈。新公司杂志，第3卷（1）（2）。 2004。第59。Aaker，DA（1987）。 “战略市场管理”，Hispano Europea，巴塞罗那。 p 25安布罗休（Ambrosio），诉2000年。营销计划。哥伦比亚。社论德文。 p 83-89古巴。运输部.1999。策略计划。哈瓦那SITRANS。第1-10页古巴。运输部2000年。促销。哈瓦那SITRANS。第1-3页古巴。交通运输部。 2000年。战略业务部门。哈瓦那SITRANS。 p 1-6。De la Cuesta，G.2006。战略规划的产生和发展。 （访问：2007年6月9日）。Drucker，P. 1994.困难时期的管理。阿根廷。社论El Anteno。 p 198。 SP Kaufman；瓦勒克（美国）（1980）。 “竞争优势的战略管理”，哈佛商业评论，7月。 p 157. Godet，H.，1990年。前瞻性和战略规划。社论SG西班牙。 146. Hall，WK（1978）。 “ SBU：多元化管理中的热门新话题”，《商业视野》，2月，第4页。 17. Kotler，P.1999。根据Kotler的营销。阿根廷。社论PAIDÓSEMPRESA。第13页，第58页。雷瑙·J·J。 （1991）。 “公司的战略管理”，阿里埃勒，巴塞罗那。第90页，MuñizGonzález，R。公司的营销计划。营销计划的阶段。 。可从以下网站获取：.MuñizGonzález，R.2001。最新的“二十一世纪的营销”。由CEF发布。第10页。MuñizGonzález，R.，2005年。《现在与未来的营销》。 。可在以下网址获得：http：//www.marketing-xxi.com。 （2008年1月19日访问）。Santesmases，M。1991年，市场营销：概念和策略。马德里。 EdicionesPirámideSA第31-40、60-73页。CH.Springer（1973）。 “通用电气的战略管理”。运营研究，11月12日第1177章斯坦顿1984年。营销基础知识，JW。马德里。第168章
