战略市场计划主要与稀缺资源的分配有关，需要从中获得回报或效用。从长远来看，这是一个决策过程，将公司的当前状况与其期望的状况联系起来，设定要实现的目标并指定最佳方法。
战略市场计划以公司的使命和业务定义为出发点，为公司确定了行动领域，该行动领域基于产品和服务（技术），服务的市场（客户）和满足的需求而确定（好处）。
一旦确定了这个起点，就必须对公司的状况及其周围的竞争环境进行分析，以便确定对现在或将来对其运营有重大影响的战略因素。
公司外部的因素可以是环境（经济，人口，社会），公司参与的行业（规模，结构，技术，产品和服务，营销活动）及其竞争对手（参与，产品和服务）。服务，分销，促销和销售）。
这些外部因素是公司无法控制的，当它们对公司产生积极影响时被视为机会，而当它们对其产生负面影响时则被视为局限性。
当公司可控制的内部因素意味着可以利用机会来减少限制的资源时，则将其视为其力量。作为弱点，当它们代表具有相反作用的脆弱点时：它们阻止您利用机会，并使您对局限的影响更加敏感。
此分析阶段的目的是为战略而不是统计用途提供相关信息，因此，除了要提供的信息数量之外，其质量和意义也很重要。
一旦进行了此分析，便会选择那些因其对公司运营的相关性和重要性而突出的因素，而不管它们是机遇，局限，优势还是劣势，而是根据其重要性进行排名。
然后，此关键因素列表（FOLD）有助于制定战略计划，并从中得出公司的目标，战略和活动。
战略分析可通过两种方式用于制定计划并确定现在和将来要遵循的具体行动方案。
第一个步骤包括直接采取每个关键因素，并根据它们的参与，确定旨在利用机会，抵消限制，利用力量或最小化/消除弱点的行动。
制定目标，策略和行动计划的过程在短期内非常有用，并且实际上可以针对公司的每种产品或服务，每个地理区域等单独完成。
但是，他并不认为该公司总体上具有有限的资源，而必须决定如何在多个行动方案之间分配它们。
可以使用来自战略分析的信息的第二种方法是将业务视为一组元素，从而从资源分配的角度确定要对该组进行的操作。
例如，如果您有四个产品线，每个产品线在总利润中所占的比例不同，那么分析
市场对他们每个人有多大吸引力？公司如何熟练地将每个产品推向市场？
根据对这两个问题的回答，公司负责人必须决定为实现公司整体目标而需要为每条生产线投入多少精力和多少资源。
市场对每条线的吸引力来自于先前分析过的机会和局限性，而公司将其引入市场的能力在于其自身的优势和劣势。
第二步在制定长期计划时更有用：它有助于更清晰地定义公司未来希望拥有的职位，如何通过战略方向实现该职位以及每个要素是什么整体将有助于实现这一目标。
战略地位定义了您要赋予公司的基本定位，建立了竞争差异，使其可以长期在市场中占据理想位置。
从长远来看，这一理想职位对公司来说是一个挑战，可以实现，并且反映了负责人员对此的愿景。也就是说，他认为必须从竞争对手中脱颖而出的特征。
公司的战略定位必须包括一项或多项成功的基础承诺，从而建立竞争优势：为客户提供更好的，不同的购买理由，而不是从竞争对手那里购买。
战略定位必须反映的是公司目前拥有的资源，而不是将来认为要获得的资源，而且必须如此明确地定义，以便在运营营销决策级别上规范公司的行为：产品，价格，发行和促销。
