在销售区域工作的人与众不同。他们的工作方式和成为他人的方式几乎可以使所有人得出结论，无论好坏，“他们是卖方”或“他们正在销售”。另一方面，一些销售人员卖出更多的产品，给出更好的结果，更成功。
反思可以包括很多方面。卖家为什么如此？谁可以成为卖家？雇用他们之前如何识别他们？我们可以使他们成为更好的卖家吗？
这些问题和其他问题的答案（通常与销售活动有关）通常是从民间传说，通俗传统或管理销售人员的专业知识中获得的，这是他们的直觉和个人经验的结果。
总的来说，最大的问题是为什么有些卖家比其他卖家更好？
招募
销售代表招聘计划通常会确定谁负责流程，谁有权雇用人员；职位描述，招聘来源以及评估步骤。另外，当然要包括候选人资料。
招聘计划的直接或间接费用很高：广告，代理服务付款，心理测验，体检，工作面试等。您的目标应该用“吸引一些好的候选人”来表述，而不是“最大限度地增加可能的候选人数”。
因此，有必要为候选人的自我选择规定一些明确的要求，并为其内部甄选程序规定具体的标准。棘手的是，招聘包括各种来源：
- 内部来源，应聘者在公司的另一个领域工作由我们自己的员工识别候选人外部资源，应聘者在另一家公司工作的教育机构媒体职业介绍所专业协会的通知没有来源，应聘者独自到达
最大的问题是，每个不同的招聘来源都会产生什么样的人才形象？
选拔
在招募了几名候选人之后，下一步就是确定其中哪些人最适合该职位的职位，并且最适合该职位。这样做的程序包括申请表本身，个人面试，参考研究，身体检查和心理测验，旨在测量诸如智力，人格，才智和能力等特征。所有这些目的都是为了预测谁将真正成为成功的销售人员。
最大的问题是，有关候选人的信息是否真的具有预测能力？
训练
每次雇用销售代表时，公司都希望培训过程能够解决那些必须在该职位的候选人中承认的缺陷。除了给他们提供工具来覆盖他们的配额，有关市场的信息，与客户的联系，对产品或服务的了解以及接受工作的至少一个原因之外，您还必须给他们提供充分的培训。
不仅对于新销售人员，对于每个人，培训目标通常都与以下方面有关：提高绩效或生产力，改善动力或工作环境，减少人员流动，改善客户关系或更好地管理您的资源和职责。
实际上，必须事先解决几个问题，例如为什么要培训它们？如何训练他们？o如何训练他们？
现在有两个大问题是谁值得培训？以及如何评估培训结果？
评估与补偿
遵循相同的想法顺序，可以询问有关评估销售人员绩效的标准以及用于建立其薪酬体系的参数的类似问题。正如没有想到所有销售代表都一样出色，所以也必须认为他们的报酬不应该相同。
关键问题是，卖方的业绩取决于什么？
综合观点
似乎一切都告诉我们，“销售不是一门科学，而是一门科学”。但是，上述问题对于公司而言是真实，客观，具体和重要的。
为了给他们一个有效的答案，并且有用且实用，有必要以全面的视角开展工作，从而使他们理解，预测和修改销售代表的行为，以求提高他们的绩效和满意度。个人，作为公司的总体商业指标。
以下概念模型示例旨在提供这种全面的观点，并构成了开发定量模型的框架。
它着重于两个相互关联的指标，即卖方的满意度及其结果，它们通过一些绩效指标来表示。这些因素受三大变量组的影响，这与个人简介，他们执行工作的环境以及公司的处理方式有关。
它还显示了这些变量与不同的销售团队管理任务之间的关系：招聘和选择，培训，激励和评估。
如果我们通过概念模型来关联，识别，理解和解释影响销售代表绩效及其对工作满意度的各种变量，这些模型有助于预测单个结果并从战略上管理涵盖其招聘，选择，培训，补偿和评估。
即便如此，最终我们还是意识到，实际上还有其他变量定义了它们的性能和满意度。卖方的行为。而且，尽管难以衡量，但还有其他因素在很大程度上决定这些结果：卖方的野心和意愿。
