改善旅游业的领导和管理是一项首要任务。多么完美的与现代的做法境内管理的酒店企业制度，适应当前古巴经济条件下是一个问题要由工人和干部解决，在这个意义上的本工作¿如何在古巴酒店公司中以战略和价值导向的方法设计实施目标管理的程序？因此，建议设计一种具有通用性的程序，以允许在古巴酒店公司中实施目标管理，战略规划和价值管理。
介绍
随着DpO的应用，强调了将古巴酒店公司纳入其发展环境中的需要，并通过制定连贯的战略，使其在考虑内部和外部力量的情况下得以生存和发展，从而向周边世界开放。旅游部致力于提高效率和效力，并将其作为通过整合战略规划和管理目标（旨在培训和加强价值观）来改善管理作为其计划之一。但是，这一目标并非没有困难和挫折，古巴旅游公司的竞争力正在经历变化，财政限制，维持旧市场和向尚未探索的市场开放的过程，重新设计其流程和服务，以及适当使用新的管理方法和风格，这表明管理思想发生了质的飞跃，限制了这种局面，并迫使其将目标指向更现代的形式，以适应需要的特定环境灵活的程序并根据其特殊性进行调整。分析如何通过应用改进管理分析如何通过应用改进管理分析如何通过应用改进管理因此，以战略为目标进行目标管理，加强组织的共同价值观，提高干部的领导能力和提高工人在管理中的参与度是MINTUR在古巴特别是在Ciego de旅游区的目标位于古巴北部中部的阿维拉（Ávila），拥有与众不同的属性，例如宽阔的海滩，原生动植物，美丽的珊瑚礁以及由12家4级和5星级酒店连锁经营的酒店基础设施享有国际声誉，例如Meliá，Iberostar和NH。
目的地中的待客之道无法解决这个问题，其由人，资源和流程产生的内部动力需要保持恒定的平衡。确保其改进将构成管理发展的一步。
从目标管理，战略管理和价值管理的整合。
发展历程
古巴的目标管理及其实施过程。
在不到十年的时间里，国际形势发生了变化，古巴面临着一个不安全和动荡的环境，那里的风格，流程，效率和经济效益对于生存至关重要。 1995年，决定开始对主要领导人进行培训，以在中央国家行政当局的所有组织和各省的行政理事会中实施DpO，并确定目标。 1996年和1997年，由来自该国各大学的一组专家评估和建议。目前，在相同情况下所有组织的DpO都在对这些要素进行分析和调整，并考虑到2015年的战略分析。在其实施的特殊性中，以下突出：它的概括程度，是各级促进干部职工参与的谈判过程，其结果与评价挂钩，是建立在社会主义价值观发展和增强的基础上的，应当指出，它在世界上是独一无二的，它在国家层面具有其特殊性，并且构成了国家主导和指导的过程（Díaz，2006年）。在文化和政治方面创造的条件使得有可能实现用于改进业务管理的工具的更高发展。结果与评价相关，并基于社会主义价值观的发展和加强，应该指出的是，它在世界上是独一无二的，其特殊之处在于其在国家一级的概括，并且还构成了由国家主导和指导的过程。 （Díaz，2006年）。在文化和政治方面创造的条件使得有可能实现用于改进业务管理的工具的更高发展。结果与评价相关，并基于社会主义价值观的发展和加强，应该指出的是，它在世界上是独一无二的，其特殊之处在于其在国家一级的概括，并且还构成了由国家主导和指导的过程。 （Díaz，2006年）。在文化和政治方面创造的条件使得有可能实现用于改进业务管理的工具的更高发展。他们使得有可能实现用于改进业务管理的工具的更高开发。他们使得有可能实现用于改进业务管理的工具的更高开发。
实施程序
该管理旅游部门的改进是可以与基于目标管理中的应用，加强组织的共同价值观，干部的领导能力和良好定义的策略来实现一流的任务工人参与管理。出于这个目标，MINTUR批准了一项改进计划，以实施该计划并实现统一，而不会给组织中使用的不同方法论带来束缚，并在提议的不同管理级别之间使用通用语言。以及以下元素：
DpO在部委不同组织部门中的应用，不仅使其具有目标，而且可以改变干预管理的不同要素，此外，还应考虑到以结果为导向的管理和人类行为，并考虑到承诺和动力作为动力。
考虑到所有这些，并作为领土意图的一部分，提出了一个程序（图1），该程序可以构成一种参考方法框架，以使状态指示适应酒店实体的特征，从而实现酒店的连贯性和全面性。他们需要改进，强调三个阶段，分别是：场所，过程和实施。
处理
1.处所
-诊断。
•组织表征
-培训。
•确定学习需求
•制定培训计划
2.流程
-值的定义。
•价值的确定和定义
-制定战略计划（身份，愿景，使命，战略分析，方案，FCE，ARC，障碍）
-确定目标。
•制定战略目标。
3.实施
-制定行动战略。
- 战略实施。
-调整和控制。
1.处所
诊断
组织诊断使公司能够评估其管理，寻求其资源的效率并衡量作为业务发展的一部分而进行的改进的结果（González，2002年，公司的效率很大程度上来自对公司的系统分析。通过观察，评估和不断评估业务管理来提供诊断所需的信息，并进行调整和控制的组织（Díaz，2001年），因此，变更管理需要依靠分析，诊断的实践持续改进，不断提高绩效标准，试图发现改进的可能性（Codina，2002年）。诊断必须用于对流程进行预先处理，避免出现偏差，根据现代管理控制的特点，指出可能会阻碍设定的战略方向的障碍，创造条件以使结果与目标保持一致，并指出必须将其更面向未来作为前瞻性管理控制，（隆达（2004）。
与动机，沟通，领导力和团队合作等方面相关的定性和定量评估有助于实现公司的部门目标和总体目标，有助于实现过程有效性的必要协同作用。
组织特征
组织的特征是此过程的有效性的概念和成功的关键要素。在这个阶段，其原因被反映出来，主要过程，提供的产品和服务，需求状况，主要供应商，可用资源，当前结构，人力资源和人力资源的形成。在管理层和员工中确定动机，领导力，沟通和团队合作等要素。
元素表征
公司宗旨：合法注册的活动，构成组织的存在理由。
主要过程：构成提供服务的关键要素的过程。在酒店业中，住宿，恢复和娱乐。
产品和服务：工厂提供的满足客户期望且已确定流程的服务产品。
需求：客户，细分市场。那些受益于我们在工厂提供的产品和服务的人。
供应商：为组织提供绩效所需的原材料，技术和市场的人员，组织，实体。
资源：组织拥有的财务，人力和技术资源。
结构：组织结构图，组成该结构图的区域和部门及其命令步骤。
人力资源：人力资源的形成和发展，职业计划，绩效评估以及他们识别，评估和发展诸如领导，动机，沟通和团队合作等要素的能力。
领导
建议从两个角度对这种现象进行评估，即管理者的观点可以使他认识到自己的知识和态度（Drucker，1999），而工人的特征可以使他识别领导者及其在组织中的表现（Díaz，2006）。当实施改变组织生命的过程时，领导者需要管理必要的变更，以确保项目的成功（Codina，1999）。
有长期的战略眼光。
制定实现此目标的必要策略。
使团队与战略保持一致。
能够在组织的日常工作中平衡战略方面。
但是，一旦领导者清楚地知道自己想做什么（愿景）以及如何实现（战略），他就必须与组织的其他成员或合作者团队分享，激发热情并鼓励他们承诺实现设定的目标。这就是许多领导人失败的地方。（迪亚兹，2001年）
动机
动机是指被描述为欲望，欲望，冲动的所有内部条件（Donnelly，1978年），除其他外，它促进了合作，满意度以及我们合作者之间选择的可能性（Díaz，2006年），因此有必要组织的成员使变革变得重要，他们认识到自己在变革中的领导作用，并在此过程中识别个人和组织的优势（Chiavenato，1998）。确定此项的实际状态也是重要的一步。
通讯
传输过程具有共同的含义，需要一个发送者，接收者，消息和一个共同的目标（Stoner，1998年）（Donnelly，1977年），因此，如果我们想在该过程中实现有效性，则必须掌握通信及其方法。和技术。但这还不够，还必须养成与人合作所需的行为和习惯，并保证在尊重他人和尊重他人的基础上取得良好的表现（Díaz，2006； Codina，2002）。
沟通中三个基本要素；人们对周围现象的理解，理解；人格，既是遗传因素，又是每个人的智力，教育，经验和动机所赋予的因素，以及知道如何聆听的因素，这给了我们提供反馈的可能性，或者提供了发送者和接收者的角色（Codina，1999年） ）。表征此现象，组织的组成部分以及组织在人力和技术方面必须面对的支持是至关重要的。
团队合作
高水平的竞争力要求采取新的承诺方式，看清事实，决策和指导，考虑更有效地管理组织中人际关系的方式（Díaz，2006年）。许多公司试图实现流程的变更，只专注于技术方面，而忽略了文化和心理方面（），但这不仅是在新软件，新机器，新流程设计中，而且还通过参与式团队合作并完全致力于战略目标（）。不应将工作团队创建为解决公司所有问题的灵丹妙药，而应作为专业且丰富的经验来源，通过识别出通常需要以下方面的互动才能发现的问题来提高绩效，从而提高绩效。每个地区或部门的负责人。 （Díaz，2006年）。
为了对所提到的方面进行表征，建议使用可以更好地理解要评估的方面的工具和技术，并在各个方面设计其未来的预测。这些工具将根据我们要表征的元素进行应用。设计和应用具有明确定义的用途，用途，时间和用途的仪器非常方便。
训练
内部咨询团队（EAI）
任何涉及该组织，特别是其成员的过程，都必须以该组织为主要角色，这需要经过事先培训和准备的人员的大力支持。不建议自己动手做，因为这需要工作的协调和整合。 （迪亚兹，2001年）。建立内部咨询团队对于执行此任务至关重要，必须根据其在组织中的位置来选择成员。它的一些成员可以直接接触高级管理人员，并且在工作上有更大的异质性；他们的个人特征必须在其工作领域内被认为是杰出的；交流，热情，负责和进取。EAI将是此过程的协调元素。
DNC
在假设观念和态度都发生变化的组织中采取行动意味着不仅要从管理层而且还要从工人那里不断学习。没有成员的准备就很难预测组织的发展。正如掌握生产或服务流程的技术，识别市场并监控竞争一样，必须掌握产生组织内部能量的要素；确定，计划和执行它们对于实施DpO，战略和价值观至关重要（Díaz，2001）。对组织诊断的良好评估使我们能够确定这方面的培训目标。为了有效地进行培训，我们建议考虑“诊断”（当前情况）中收集的要素，并根据每个人在过程中所扮演的角色来确定学习需求。
EAI：编写有关按价值管理，按目标进行战略规划和管理，分组技术，制定工具，评估工具的内容。
高管：准备按价值管理，按战略规划和按目标管理的内容。准备增强管理技能的要素（领导，动机，沟通和团队合作）。
工人：关于动机，沟通和团队合作的互动式讲习班。DpV和DpO会议。程序编写：
重要的是要记住，正如我们已经定义了组织中所有成员的参与一样，我们必须定义他们的准备，确定每个角色所必需的主题并相应地应用所建议的技术。
由于其重要性，我们建议采取一些行动，以促进上述过程
1.分析组织战略的主要内容。
在旅游系统DpO的MINTUR 会议上进行的战略规划和APO互动研讨会：中央部的定位。
DpV会议按地区和部门划分。
动机，领导力，团队合作和沟通会议。
可折叠，包含有关DpO，DpV和战略规划要素的信息。
2.介绍和发展成功完成任务（调查，集思广益，SWOT矩阵分析），ETC的技术，手段和手段的使用技巧。
2.流程
该过程包括三个阶段：从价值，确定和定义开始，到战略继续，最后到制定目标。有必要强调的是，尽管我们可以分开设计流程，以某种方式说明行动的连贯性，但实际上并没有明确界定这些行动，它们的各个部分相互交织，重叠，先行并根据行动发生流程本身和组织的发展（Díaz，2001年）。但是，我们必须从非常重要的事情开始：在过程的这一阶段，在组织中确定价值观及其定义将允许实现建议的目标。
2.1值的定义
DvV并不是什么新鲜事物，它甚至不是独立合并的理论，但是其有效性是由组织过程的绩效来衡量的，在该过程中，人，其价值观，行为和信念决定了组织的成功。（Díaz，2006年）。
为了确定和定义组织中的价值，我们建议使用UH的CarlosDíazLlorca教授提出的策略。
将组成代表管理人员和工人的小组，他们每个人都使用脑力激荡技术列出组织中显而易见的价值观。随后，将合并由不同组准备的列表，并列出所有进行的会话收集的总价值。将减少上市。负责EAI。
在全体会议上，由组织中的经理，专家和有名望的工人组成的团队（不少于7人，奇数）将开会，（他们将根据对组织的重要性使用从1到10的等级对价值进行评估）。建议的结果将进行分析。获得在组织中取得成功所必需的那些共有的价值观。
2.2制定战略
制定策略是组织的主要活动之一，因为它可以使组织进行内部分析以增强和增强组织结构，以及进行外部分析以使组织能够了解其发展环境。人们认为，在酒店设施中制定策略的方法应该简单实用，使其能够在其发展范围内进行自我规划，从而在内部和外部进行发展。将考虑MINTUR的指示，并将使用组织中最有效的分组技术。
关于拟定该战略的提案。
•身份
•愿景
•使命
•战略分析
•场景
•FCE
•障碍
身分识别
身份包括历史上的主要事件以及组织最相关方面的轨迹，尽管其措辞必须是字面意思，但有必要通过小组活动来获取管理团队的信息。为此，提出了由UH的DíazLlorca教授提出的包含12个关键问题的问卷。
谁是我们的客户？
我们的客户在哪里？
我们为客户提供什么？
什么对我们的客户有价值？他们满足什么愿望？
今天我们仍然没有满足消费者的什么愿望？
我们的组织为客户提供的服务与竞争对手有什么不同？
我们组织中什么是真正的？
为什么我们的组织必要？
我们的工作方式为我们提供了什么优势？
我们为工人提供什么？
我们的共同价值观是什么？
我们的组织应该是什么？
该组织的主要历史事件是什么？
为了开展这项活动，建议创建小组，以回答部分问题，然后将其循环使用，直到最终答案得到改善并精通不同小组提出的所有问题为止。
视图
愿景是制定战略的重要要素，有趣的是，在这种情况下，我们认识到与该要素有关的主要差异不在于其概念本身，而在于其在流程中的位置（Ronda，2004）。 。对不同模型进行的修改证明了该声明，并且为详细起见，ISPJAE的PortuondoVélez的提案可以构成非常有用的指南。
“什么是独特的，什么使我们的组织区别于其他组织？下一个时代真正的优先事项是什么价值观？
我会尽我所能并忠于这一愿景，该怎么办？国家，组织，公司，领地等（在其级别上）真正需要什么，我们的组织，公司，领地等可以做出贡献？我希望我们的组织，工厂，车间可以实现什么？等 这样我就对与她或他的交往感到投入，参与，团结并为之骄傲？”
要定义视觉，建议执行头脑风暴技术，通过该技术可以定义视觉表达，并通过达成共识的技术对其进行验证。
任务
组织的关键类别之一是最终价值分类的一部分，它是使命，因为它是调动组织``及其目标''的能量和能力的目标…预见将对变革产生深远影响的变化组织，并给工人，客户和其他人以身份和对增长方向的理解。” （迪亚兹，2001年）。为此，提出了由UH的DíazLlorca教授提出的问卷。
关于我们？
是什么让我们享有声望或使我们感到自豪？
识别我们的最真实，唯一或真实的是什么？
就产品而言，我们该做什么或为客户提供什么？
我们身体在哪里？
我们为客户存在什么或对客户有价值？我们满足什么愿望？
我们为谁服务或谁是我们的客户？
我们执行工作或提供服务的方式具有哪些特殊性？
然后，在此练习中，他建议从组织的各个领域组成一个代表团队，并且除了考虑以下特征之外，还可以吸收高级管理层的想法：它
表示所提供的服务，而不是产品。卖。换句话说，它不是描述我们所做的，而是描述了客户获得的收益。
它必须面向外部。同样，它必须面向未来。它不会响应更改，但会促进更改。
它必须具有信誉，因此必须为所有人所熟知。
它具有激励性，简单性，明确性和直接性。
它必须是原始的，具有一些无形的，乌托邦式的，雄心勃勃的和理想主义的内容。
最后，必须不断对其进行修订。
情境
这些方案表达了内部和外部变量的动态。在定义中，重要的是要牢记它们是面对环境可能发生变化时进行预测，预测和勘探的工具（Ronda，2004）。
在这种情况下，如果考虑到组织的规模及其发生率，我们建议开发一种中等方案，以使其能够进行真实的分析并确定那些能够实现其使命和愿景的变量。建议按照上面建议的步骤进行小组讨论，并在全体会议上对其进行最终定义。
战略分析
策略是从现实转变为愿景的方法。它是路线图，方向而不是地点，食谱而不是食物。它们是资源位置的指南。从角度来看，这些策略是长期的。这些策略必须定义克服，避免，跳转或超越障碍的方法。（Portuondo，2000年）。
对于组织的战略分析，我们必须基本上考虑两种基本方法：
•外部
分析•内部分析
外部分析。顾名思义，它分析组织与环境的关系，确定组织必须利用的机会以及组织必须防御的威胁。对于此分析，我们建议识别以下元素：业务，竞争对手，客户，供应商等。
内部分析。内部分析旨在确定和评估组织的优势和劣势：资源，流程，技术等。
建议应用SWOT矩阵获得总体战略问题及其总体战略解决方案。
关键成功因素
为了确定成功的关键因素，您必须查看业务内部，知道什么是区分您的产品或服务的流程或特征，以及必须完全掌握哪些才能创造竞争优势。在大多数产品或服务具有创新性的情况下，这种识别通常很容易，但是在进入流程，产品和服务的相似性很高的竞争激烈的市场时，这种识别并不容易。（Carballal，2001）。
在SWOT矩阵分析中获得的结果有助于确定FCE的过程。还必须专注于确定业务方面。建议与高级管理人员一起进行此活动，并使用帕累托技术。
主要结果领域。（弧）
公司生存所依赖的所有领域都需要目标（Drucker，1996年），因此确定ARC是一个重要方面，它们不涵盖组织将要实现的一切，但它们可以确定目标。其性能所依赖的重要方面。必须先确定ARC，然后再确定目标。这不仅使我们能够针对重要的组织问题，而且还促进了参与结果的管理人员和工人的参与，而这些结果取决于每个关键结果领域，因为他们是知道在他们的工作中需要做什么的人区域及其实现方法（Guerrero，2000年）。为了确定ARC，重要的是要考虑那些可以实现上级设定的目标并且也允许FCE的发展的因素，确定这应该是管理层的任务。它将在工作会议中使用横向（在同一级别之间）和纵向（从协作者到经理）进行。
壁垒
在组织中，可能会出现与人员，流程，样式，方法相对应的障碍。等等。所有这些都是组织内发现的弱点的一部分，不考虑这些弱点将严重阻碍其绩效。障碍的另一个确定且同样重要的是来自组织运行环境的威胁，这些威胁是威胁的一部分，并且像内部威胁一样，可以由人员，样式，方法和法规等产生。（格雷罗，2000年）。为了确定组织中的障碍，有必要考虑ARC并定义目标。
2.3确定目标
为了确定本组织的目标，必须考虑ARC，并在其特征范围内考虑已知，可验证，具有挑战性，共享和受控的ARC。
为了确定组织中的目标，建立了三个重要时刻：
目标的推导。必须考虑母公司的目标和地区目标。
目标的协调。为ARC和工作人员准备目标。准备行动计划。
目标评估。设计一个审查和控制过程。基于结果的绩效评估。
为了确定目标，将举行研讨会，集思广益和其他相关技术，以提供足够的协同作用。
3.实施
3.1.1制定行动战略
为了实现所提议程序的有效性，准备一项能够实现所提议目标的行动策略非常重要，其中将包括特定的目标，阶段，参与者和行动。
3.1.2战略实施
为了实施，重要的是要与高级管理层协调区域和部门级别的任务。制定行动策略将可以客观地宣布拟议的行动，因此，使战略计划与结构，组织文化相一致，以确定与该战略不相容的不一致之处，从而进行必要的修改非常重要。公认的是，任何与结构和文化不兼容的战略计划都容易失败，这是存在的重大问题之一（Díaz）。
为了实施，重要的是要与高级管理层协调区域和部门级别的任务。制定行动策略将可以客观地宣布拟议的行动。重要的是，对结构刚性的替代解决方案之一是使用跨学科小组和团队。组织文化在组织的价值观的确定，定义和授权方面具有广阔的空间，尽管这些过程位于过程的某个位置，但在此阶段不断重复出现。
3.1.3调整与控制
调整和控制阶段位于已设计策略的末尾，尽管它可以评估策略的制定，但也可以为相关调整提供必要的反馈，而无需进行任何更改和思考。通过系统分析，确定了结果的实现，机构和个人评估以及相关的调整。在许多情况下，在此阶段评估的结果构成了组织发展更高阶段的开始。
结论
对所涉专题历史演变的理论和方法方面的分析，使当代商业管理实践适应了古巴的现实，并考虑到了定义古巴现实的那些方面。
拟议的程序设计能够从三个基本阶段实现目标管理，战略规划和价值管理的整合：前提，流程和实施，实施这些实施可以构成改善企业管理的工作工具旅游设施。
在管理领域，根据当代实践中最先进的方法和技术，继续完善建议的程序，可能是提高旅游公司竞争力的成功因素。
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