战略分析要素

在所审查的模型中，几乎总的来说，确定了制定任务后的诊断；在设计模型中，它是第一位的，这是因为在安全和保护组织中，必须了解宏观和微观环境的事件及其表现方式，这将使他们知道它们如何影响价值是至关重要的。组织成员的能力以及实现使命和实现愿景所需的潜力，并为此建立必要的价值观以应对此类事件，而不会负面影响团队成员的信念体系和基本价值观组织。

同样，如果从一开始就知道组织的战略地位，则可以保证必要的主动性以避免可能的意外。进行分析的目的是确定组织所处的位置，即组织的内部能力以及将要面对的事实或事件，从而有助于确定影响的强度。在此阶段执行以下步骤：

战略诊断

战略诊断分为三个层次。宏观环境或整体环境，微观环境的诊断，以及组织的内部诊断。

在所有研究的模型中，存在诊断步骤，这是必不可少的步骤之一，因为它可以增进对威胁，机遇，优势和劣势的了解，为此，对内部和外部因素评估矩阵的使用已经标准化。但是，在进行的研究中，SWOT表明，这些矩阵的变量和过程不足以定义可靠的战略地位。基于上述内容，您可以考虑其他变量，我们认为这可以提高诊断的客观性。

宏观和微观环境的力量以及内部因素对于不同的组织都有不同的表现，也就是说，对一个组织的威胁是什么，对另一个组织的威胁可能是机会，因此第一个变量定义为外部力量或内部因素的表现，无论您是否先验地认为它是威胁或弱点，都没有关系，然后评估这种表现形式对组织的影响，然后评估缓解该影响的响应能力;知道了这三个要素后，您就可以确定自己是否处于威胁，机会，优势或劣势之中（在讨论影响评估矩阵时会详细说明该过程）。

为了更好地确定这些因素，建议诊断宏观，微观环境和内部环境。

宏观环境诊断

宏观环境的力量，即政治，法律，经济，技术和社会力量，可以或多或少地影响所有组织。

公司总是会偶尔尝试影响立法，或者通过研发来设定新的技术方向或变更，以增强其战略地位或发现新的机会。

宏观环境的力量通常不受公司的直接控制，因此，战略管理的目的是促进组织在面对环境的威胁和限制时有效地采取行动，并利用由此产生的机会。。为了实现这一目标，战略领导者必须确定并分析与公司相关的这些宏观环境力量的表现方式。

应该对当前和将来的宏环境进行分析。为了分析当前的宏观环境，评估现在和将来发生的情况，有必要采用预测和方案。

该预测当前有效。它们可以显示主要趋势，对某些保留很有用。但是，尽管战略方向使用了它们，但它不仅应基于预测，而且还应基于未来情况以对未来可能发生的情况进行预测。

预测技术（请参阅行政决策中的定量方法）。

定量方法	定性方法
•时间序列分析。	•德尔福。
•历史分析。	•集思广益。
•移动平均线。	•与专家一起使用所有技术。
•线性回归。

1. 政治法律力量。它们通常由法律，法规，政府规定等的趋势给出，例如美国政府针对我国制定的一系列法律法规。

2. 经济力量。它们对公司的运营有重大影响。

a）国内生产总值。指一个国家的商品和服务的生产总值。一般而言，国内生产总值的持续适度增长将产生一个健康的经济，在该经济中，由于消费者支出的增长，企业对生产的需求增加，既有企业和新企业都将有很多机会。;国内生产总值的减少通常反映了消费者支出的减少，因此降低了生产需求。当国内生产总值连续两个季度下降时，国民经济就被认为处于衰退状态。在这些时期，竞争急剧增加，利润受损，企业失去增长率。尽管对于某些公司而言，这些情况提供了机会。

b）利率。短期或长期利率会严重影响对产品和/或服务的需求。例如，短期利率对贷款提供者有利，而长期贷款对其他业务有利。利率水平极大地影响了战略决策。高利率通常会阻碍业务计划获得信贷以进行技术改造，而低利率则更有助于从并购费用中获取资本，尽管一些公司和整个国家都受到了强烈的威胁。这个的。

c）通货膨胀率。高通货膨胀率通常是公司的限制条件，它们刺激了业务成本的变化。通货膨胀率上升将限制业务增长计划。当然，通货膨胀可能为某些公司提供了机会，例如，如果价格上涨快于勘探成本，则石油公司将在通货膨胀期间受益。

d）美元价值。随着新自由主义政策在世界许多国家发生的美元化进程，显然，它已成为分析宏观环境经济力量的关键因素。当美元的价值相对于其他货币增长时，公司将面临接受低于计划的利润的威胁，如果本国货币的价值高于美元，则情况正相反。

3. 技术力量。技术力量包括为公司提供机遇，威胁或约束的科学发展和创新。从一个部门到另一个部门，技术变化的速度差异很大。在电子领域，变革是快速而持续的，而在家具制造领域，变革则是缓慢而渐进的。技术的变化会影响公司的运营及其产品和服务。机器人技术，计算技术，激光技术，卫星技术，光纤技术以及其他相关领域的最新发展为不同组织中的产品或服务开发提供了重要的机会。例如，计算技术的进步已帮助以低成本和高水平的客户满意度执行了许多任务。从另一个角度看，技术变化可以使整个企业或部门从对一种产品的需求改变为另一种产品的需求中消失。

4. 社会力量。社会力量包括持续数十年甚至数百年的传统，价值观，社会趋势，消费者心理和社会期望。价值观是指社会高度重视的概念，这些和社会趋势都可以表示为威胁，机会或限制，例如人口变化，社会期望等。

微环境诊断

尽管宏观环境的力量总体上影响着所有公司的运营，但更具体的力量直接影响并强烈影响组织活动的战略计划。为了分析公司的微环境，将使用哈佛大学的迈克尔·波特教授提出的五种力量。

新竞争者进入的威胁；现有竞争者之间的竞争；替代产品或服务的威胁；客户谈判的力量；供应商谈判的力量。

在投资回报缓慢且低廉的组织中，这些力量可能更为强烈。有效竞争的关键在于为组织找到一个战略位置，在此位置它可以影响这五种力量，从而充分利用其机会并防御自身的威胁，特别是当内部位置被弱点占据主导时。

要正确地制定策略，需要了解和分析这五种力量，因此必须了解每种力量。

1. 新竞争者进入的威胁。当新的竞争对手进入市场时，其生产能力就会扩大。尽管市场正在迅速增长，但新的进入却加剧了市场份额的争夺。因此，提供低价和提高公司的盈利能力是一个巨大的挑战。新公司进入市场的可能性取决于两个基本因素：进入壁垒以及竞争对手的预期反弹。

a）进入壁垒。高壁垒和明确的反冲预期减少了新公司进入市场的威胁。已知有8个障碍构成进入市场的障碍。

规模经济。它是指在给定时间内随着绝对产量的增长而发生的产品或服务（或操作，生产产品或服务的功能）的单位成本降低。相当大的规模经济通过迫使大规模生产，有竞争对手强烈反应的风险或小规模生产（其后果是增加成本）而阻止了新的流入。产品差异化。当一家公司在市场上成立时，它通常享有强大的品牌，根据产品的差异获得客户的认同和忠诚度，因此，新进入者必须花费大量的金钱和时间来克服这一障碍。。资金需求。投资大量金融资本进行竞争的需求是进入市场的第三个障碍，因为要进入市场，生产商品或服务，研发，广告，信贷和存货需要大量资金。替代费用。它是指客户将购买从一家公司转移到另一家公司时产生的成本。从既定的供应商转变为新的供应商意味着买方将必须培训员工，购买辅助设备以及获得技术帮助的需求，因此，许多客户不愿替代，除非新的供应商提供与供应商相关的优势。成本。进入分销渠道。要进入由独资公司雇用的已建立的分销渠道，新公司必须通过降价，合作促销或促销来诱骗分销商。当然，这些动作中的每一个都会减少利润。现有的竞争对手总是有一个基于长期停留甚至独家的分销渠道，这意味着新进入者必须为自己创建一个新的分销渠道。成本劣势，无论规模大小。既定的公司必须具有成本优势，无论规模经济规模如何，新进入者都无法克服。这些好处包括拥有产品技术所有权，地理位置以及学习或经验曲线的权利。政府政策。政府可以通过许可要求或其他法规来控制进入某些行业的机会。

b）回扣期望。如果对即将到来的新公司的期望促使竞争者做出有力的回应，那么新的进入也可能会停止。如果该行业有向新进入者大力回扣的历史，或者市场增长缓慢，则这些预期是合理的。如果已建立的公司是部门承诺的并且设置了不能转让给其他部门的专门证券，或者如果该公司具有足够的流动性或生产能力来满足将来客户的需求，则可以预期会有回扣。

2. 该行业现有竞争对手的竞争强度。当一个部门中的一个或多个公司看到机会改善或增加其地位或感受到来自其他部门的竞争压力时，准入可能会减慢。它以降价，促销之战，新产品的推出或修改，增加或改善客户服务或其担保的形式表现出来。竞争者的激烈程度取决于许多互动因素。

许多平等或平衡的竞争者。一个因素是该行业的公司数量，以及它们在规模和实力上的平衡程度。在由一个或几个公司控制的部门中，竞争的强度较小，因为支配性公司始终充当价格领导者，但包含很少公司，规模和实力相当的部门则更容易出现激烈竞争。由于每家公司都将争夺主导地位，因此在拥有大量公司的行业中，竞争也可能会很激烈，但前提是其中一些公司认为自己可以采取行动而不会被竞争对手注意到。市场增长缓慢。处于缓慢增长的市场中的公司比处于快速增长的行业中的公司更有可能面临激烈的竞争。在增长缓慢的行业中，增加一家公司的市场份额取决于使其脱离另一家公司。固定或存储成本高。固定成本高的公司承受着接近将总固定成本摊分到更多生产单位的能力水平下的压力。这种压力通常会导致降价，因此竞争加剧。这对于具有高存储成本的公司也是有效的，因为利润往往较低。缺乏差异化或替代成本。当产品脱颖而出时，竞争就不那么激烈了，因为购买者对私人销售者具有偏好和忠诚度。替代成本具有相同的效果，但是当产品或服务的差异性较小时，会考虑与价格和服务有关的购买决策，从而导致更大的竞争。大规模增长的能力。如果规模经济规定只能大幅度增加产能，那么产能的增加将引导该公司产能过剩，从而导致价格下跌。各种竞争对手。起源，文化和策略各异的公司将始终具有不同的目标和策略来竞争。这些差异意味着竞争对手将很难在游戏规则上达成共识。与外国竞争对手竞争的公司尤其具有竞争力。高战略风险。如果企业有在特定市场成功的高风险，竞争将是动荡的。高出口障碍。退出壁垒可能是经济，战略或情感因素，即使它们的投资回报率缓慢甚至亏损，也可以将其留在该行业。出口壁垒的例子是固定价值，它没有替代用途，工作协议，同一公司活动的战略单位之间的战略合作，可以防止因自豪感或减少地理区域不利经济影响的压力而离职。

3. 替代产品的压力。一个行业中的公司必须与其他行业中的其他公司竞争，这些公司生产替代产品，替代产品是满足类似客户需求但特性不同的替代产品。替代品限制了企业可以保护的价格。

4. 买家的议价能力。一个部门的产品的购买者可以通过谈判高质量或更多服务，从而将一个公司置于其他公司的前面，从而降低该部门的利润。在以下情况下，购买者很强大。

买家专注于购买相对于行业总销量的大批量产品。如果一组购买者获得了某个部门销售的很大一部分，那么这些购买者将对价格具有相当大的影响力，购买的产品将占购买者成本的很大一部分。如果产品占买方成本的很大一部分，那么价格对买方来说是一个重要的问题，因此，他们将以优惠的价格购买产品并进行有选择的购买。在这种情况下，买方很可能使一个卖方与其他卖方抗衡，从而使买方面临替代成本。替代成本将买家与卖家捆绑在一起，而买家则获利不高。低利润给买方带来降低采购成本的压力；买方可能会进入向后整合（他们成为自己的供应商）；工业产品对客户的产品或服务的质量并不重要。买家。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。买家的利润很低。低利润给买方带来降低采购成本的压力，买方可能会进入向后整合（他们成为自己的供应商）工业产品对客户产品或服务的质量并不重要。买家。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。买家的利润很低。低利润给买方带来降低采购成本的压力；买方可能会进行向后整合（成为自己的供应商）；工业产品对客户的产品或服务的质量并不重要。买家。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。买方可以进行向后整合（他们成为自己的供应商），工业产品对买方产品或服务的质量并不重要。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。买方可以进行向后整合（他们成为自己的供应商），工业产品对买方产品或服务的质量并不重要。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。当购买者购买或购买的商品极大地影响了购买者产品的质量时，购买者对供应商的控制权就较小了，购买者掌握了所有信息。购买者对需求，当前市场价格和供应商成本的了解越多，他们的购买力就越大。

5. 提供者的议价能力。供应商可以减少公司的利润，从而通过保持价格稳定来阻止其收回成本增长。使提供者强大的条件是：

如果供应部门由少数公司主导，并且比其产品销售行业更集中。向零散的买家出售商品意味着，在没有替代产品的情况下，集中的供应商将能够对价格，质量和销售条款进行相当多的控制。如果买家没有其他供应来源，相对于现有供应商而言，他们是弱者，而买家不是供应商的重要客户。如果某个特定公司在供应商的销售额中所占的比例不大，则该供应商具有相当大的实力。如果该行业是主要客户，那么供应商的资本将与该行业紧密相关，当供应商的产品成为买方业务的重要投入时，这将导致供应商在诸如研发等重要领域提供合理的价格，建议。如果产品是差异化，质量等方面的关键要素，那么当供应商的产品差异化或替代成本上升时，供应商将拥有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。当供应商的产品成为买方业务的重要投入时，在诸如研发等重要领域提供建议。如果产品是差异化，质量等方面的关键要素，那么当供应商的产品差异化或替代成本上升时，供应商将拥有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。当供应商的产品成为买方业务的重要投入时，在诸如研发等重要领域提供建议。如果产品是差异化，质量等方面的关键要素，那么当供应商的产品差异化或替代成本上升时，供应商将拥有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。当供应商的产品成为买方业务的重要输入时。如果产品是差异化，质量等方面的关键要素，那么当供应商的产品差异化或替代成本上升时，供应商将拥有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。当供应商的产品成为买方业务的重要输入时。如果产品是差异化，质量等方面的关键要素，则当供应商的产品与众不同或替代成本上升时，供应商将拥有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。供应商具有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。供应商具有强大的力量。差异化的产品或替代成本降低了买方与一个供应商面对另一供应商的能力，供应商面临威胁或被整合。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。提供者面临威胁或被整合在一起。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。提供者面临威胁或被整合在一起。（您可以转换自己的客户）。如果供应商有能力和资源进行自己的生产，分销渠道和市场营销，他的产品将在购买者身上获得相当大的力量。

可以看出，在极端情况下，一家公司可以在没有替代产品，买主和供应商都很弱的一组公司中，在进入壁垒高，竞争激烈程度低的部门中以盈利的方式经营。另一方面，一家公司的准入门槛低，竞争激烈，各种替代产品和强大的购买者或承受巨大压力的公司也能获得足够的利润。当然，关键在于对行业的研究，分析和理解，以确立其战略地位，并因此制定适当的策略，以充分利用机遇，减少威胁的影响并减轻可能造成的不利影响。保持竞争优势。

定义组织的外部战略地位

在完成对宏观和微观环境的分析之后，知道了对公司及其表现形式有正面和负面影响的所有因素，可能是威胁或机会的形式，但影响的程度尚不清楚。其中每一个都得到体现，这允许定义其外部战略位置，这意味着定义威胁或机遇是否占主导地位。

为了确立外部战略地位，这项工作的作者提出了《外部影响评估矩阵》。

编制《外部影响评估矩阵》的程序。

1.列出宏观和微观环境中每个作用力或因素的表现形式。

2.评估每种力量或关键因素的表现形式对组织的影响程度，并将其权重分配为：1分（无关联的影响）；2分（中等影响）；3分（严重或非常相关的影响）。

3.评估组织为保护自身或利用上述影响而必须做出的响应的程度，将其权重分配为：1分（无控制权）；2分（适度控制）；3分（高控）。

4.确定在组织上评估的关键因素的每种表现形式的影响效果的强度，为此使用以下公式

其中IEI（影响强度）I（影响强度）和C（影响或对影响的控制）。定义假设“对冲击的控制越强，冲击效果的强度越小”。

如果冲击效果的强度的结果为1.5，则表示效果是平均的；如果冲击效果的强度的结果小于1.5，则表示效果较小，因此是机会。如果冲击效果的强度结果大于1.5，则表示冲击效果很高，因此是一种威胁。

5.确定使用公式的组织的外部战略地位：

加权平均结果为1.5；因此，如果一家私募股权公司的价值高于该价值，则意味着该公司的外部地位受到威胁，而低于该价值的公司则具有机会。为了使这一过程自动化，创建了战略诊断软件。

组织的内部诊断

内部诊断旨在确定和评估组织的内部能力，即组织的主要优势和劣势。

优势是有利于完成任务的关键内部因素，而劣势则相反，即阻碍任务完成的关键内部因素。

为了进行内部诊断，必须评估组织的资源。

人力资源

它包括评估人力资源在组织各个级别所具有的所有潜力，以及它们是否表现为实施战略和完成任务的弱点或优势。

战略最高点：此级别的领导者必须建立，激发并传达组织的愿景，该愿景应满足所有较低级别成员的需求和期望，并予以考虑。

管理经验，上任时间，取得成果，准备，能够团结和整合团队，具有决策权。

中线：一个组织，在战略要领中有出色的领导者，而在中线则是平庸的，将无法有效地实施战略，因为要进行与战略要领相同的方面的分析。

运营核心：由于这被认为是组织中最重要的部分，因此需要考虑以下因素：

甄选和招聘过程，职业规划，动机，对组织的承诺，培训，

组织资源：通过回答以下问题进行分析。

组织是否有足够的资源来满足市场的实际和潜在需求？组织可利用的资源与已设定的目标之间是否存在对应关系？组织的结构是否允许有效地实施市场营销活动？战略管理过程？决策权是否有利于战略管理系统的实施？组织的控制系统是否有效？工人的传统价值观和信念是否与战略过程兼容？实施战略方向？

物理资源：这些是组织为完成任务而拥有的资源，为了进行分析，必须评估以下几个方面。

技术，生产或服务提供能力，供应成本，地理位置，库存成本，运营周期，分配。

除了上述变量之外，建议还考虑以下方面：

a）获得物质资源。

b）广告。

c）分销渠道。

d）自动化控制系统。

e）决定权。

f）组织的形象和声誉。

g）销售服务。

h）研发

i）购买力。

j）市场份额。

k）促销。

l）质量。

m）组织结构。

n）分布。

o）规模经济。

p）其他。

定义组织的内部战略地位

在完成对公司内部潜力的分析之后，了解了对公司业绩和表现形式产生正面和负面影响的所有因素，这些因素可能是弱点或实力，但程度尚不明确。影响力的强度，每个影响力在其中的体现，可以定义其内部战略地位，这意味着确定优势还是劣势占主导地位。

为了确立公司的内部战略地位，该工作的作者提出了《内部影响评估矩阵》。

为了形成矩阵，要考虑三个变量：

1.列出内部分析中每个关键因素的表现形式。

2.评估每种关键因素的表现形式对组织的影响程度，并将其权重分配为：1分（无关联的影响）；2分（中等影响）；3分（严重或非常相关的影响）。

3.评估组织减轻或利用上述影响的能力水平，将其权重分配为：1分（无控制权）；2分（适度控制）；3分（高控）。

4.确定对组织评估的内部关键因素的每种表现形式的影响效果的强度，为此使用以下公式

其中IEI（影响强度）I（影响强度）和C（影响或对影响的控制）。定义假设“对冲击的控制越强，冲击效果的强度越小”。

如果冲击效果的强度的结果大于1.5，则表示该效果强烈且为弱；如果冲击效果的强度的结果为1.5，则表示该效果为平均。冲击效果的强度小于1.5意味着该效果低并且是强度。

5.确定使用公式的组织的内部战略地位

加权平均结果为1.5；因此，对于一家私募股权公司而言，如果它高于该价值，则意味着该公司具有内部优势，并且弱点占优势；如果低于该值，则其具有优势。

分析组织的内部和外部关系并定义总体战略地位。

通过影响影响的评估矩阵了解公司的内部和外部战略地位后，即可确定公司的总体战略地位。交叉影响的SWOT矩阵用于此步骤。为了阐述所述矩阵，介绍了在组织的内部和外部诊断中评估的关键因素，即优势，劣势，威胁和机会。传统上，为了减少给出指数增长的组合的数量，将通过评估矩阵加权确定的因素选为主要因素，即分类为1的威胁和弱点一分和四分的优势和机会；然而，在实际应用中，已经观察到，在与其他变量一起评估影响时，有时威胁为4点，在所有影响中，值均为0，在其他情况下，威胁值为2点，甚至没有考虑到它在各种影响中具有最大的强度，显然，这可能导致评估不力，因此，错误地制定了策略。总体而言，战略方向的批评者，尤其是这些方法的批评者，指出了他们的主观性，建议为了进行这些分析，应包括专家，以期达到平衡并减少主观或偏见的程度。分析。

在引入所有因素（威胁，机会，弱点和优势）之后，将评估每个交叉影响。与该矩阵中的专家一起使用的过程是秘密评估每个影响，并将其权重分配为0到3，并假设：0没有强度的冲击，1强度很小的冲击，强度更大的2和将具有最大强度的冲击力分配3点，然后通过专家分配的值的平均值为每个交叉冲击力定义值