本文提出了一个参照框架，该框架以三个前提的方法为中心，领导者-企业家（中小型企业）应考虑对其业务进行前瞻性规划。
如今，大型组织的指数式增长（很大程度上）是由于建立或采用了可持续和持久的趋势，或不是那么多，但它们本身就构成了一个不朽的结构。这组元素无疑是公司董事会内部长期关注的焦点。
直到十年前，一种技术（无疑是有效的）情景分析根据从反应性假设和其他情况下的主动假设得出的一些变量来考虑策略的行为。
案例概率研究的成功就是这样，从1990年代中期开始，该技术得到了改进，关于远见的认真发展开始被视为组织制定策略的正式对象。
大型公司，例如墨西哥的Grupo Carso和Bimbo，西班牙的TelefónicaMovistar，西班牙的AT&T（自1970年代末以来），微软，苹果公司等等，不仅掌控而且是大趋势的创造者，但越来越多通过对远见卓识的分析得出的商业远景，确定全球金融，技术和前卫方向。
什么是预期的？
这是一门从社会，经济，政治，科学和技术角度研究未来的学科。
加斯东·伯格（Gaston Berger，前瞻性的创始人之一）将其定义为“研究未来以了解未来并能够影响未来的科学”。
探索未来需要严格的方法，以便流程透明且完全可重复。由于需要最大程度的想象力，创造力和知识自由的环境，这种“细致”的现象得以加速，这就是为什么前景从三个不同的角度来分析场景的原因：
- 预测，它可以帮助我们理解触发某些事件的机制，并避免其他事件，从而使人们有可能了解未来；解释，它可以预测未来的替代方案，从而提高当前决策的质量并具有对突发事件做出反应的可能性。在社会上，未来的研究必须对多种环境敏感，这一批评很重要。批评的前提是，“鉴于目前的正常情况，不能根据现在的预测进行前瞻性的工作。未来可能不会。它提供了可替代的方案，而没有施加可能使远见卓识变成对未来的单纯预测的主题或偏见。
根据我作为业务顾问的经验，我能够确定中小型企业领导人在预测增长时通常将其作为起点的一些要素（通常是过度的，没有正式的支持）。
我引用三个非常重要的信息：
- 让我们记住，预测的增长不能仅由投机性因素决定，或者不能先获得与预测本身有关的大量数据并基于获得的结果或明确的趋势来确定，通常在计划开始之前就已经制定了预测。战略性的，并且没有考虑到非常重要的方面，例如所有涉及要素的整合，整合和实施；面对不利情况或危机（财务，缺乏领导，业务，行政等），通常会使用很大一部分，或者解决当前突发事件所需的所有可用资源以及组织和结构策略均未开发以形成一个全面的预测和反应系统，即大量的资源和时间都投入到了循环计划中，这些计划并不会根据实际情况产生从运营到扩展的可靠策略。
下面，我提出仅凭远见卓识就可以在中小企业领导人和企业家的发展中考虑的三个要素，并且我认为它们是有价值的：
1.-您是否了解您的业务的深度，最大的功能甚至最小的弱点？抛弃告诉我彻底了解我的业务以及由此产生的最终停滞或期望的永远的信念，为时不晚。
我敢肯定，这时您会被安放在一个巨大的“舒适圈”中。在其中，您不会区分自己的巨大局限性，因为您的视野被自己的范例所蒙蔽和垄断。您的计划或观点可能会完美地起作用，但是从您的“舒适圈”来看，视野非常有限。从那里开始，不用担心，可以深入了解您的业务。您可能会破坏最初的计划，但是它将帮助您巩固成功并纠正劣势。不要忘记，弱点可以成为您最大的优点。
2.-未来如何描绘你？你的现实困扰你吗？您处于最佳状态。伟大的壮举通常源于简单的想法，但又具有实用性，以至于今天它们引领了潮流。准备您的地形并深入了解您的功能和局限性。从来没有其他专业，培训，建议或认证。正如您所看到的那样麻烦或不可行，请计划并专注于制定策略并关注您的预期结果。请记住，您的知识，领导才能和预测是您成长的基础。很多时候，我们的现实使我们感到不舒服或停止了计划。实施可能的解决方案，并始终考虑简单但有力的计划。
3.-给自己机会变得更有效率和效力。您的领导能力通常是您的技能和态度的投射。投射成功的形象而没有像领导这样简单而重要的控制要素，通常会使我们陷入危险的境地。考虑方案并优先考虑将其付诸实践。结果将不等待。
这三种方法来自准对象的基本前提。设计要执行的分析数量。
有趣。真正？
“只有建立未来的人才有权判断过去。” 弗雷德雷西尼采。
