在人力资源管理中，可以找到负责根据其单方面认为对每个人最出色的素质来标记其下属的主管，而忽略其雇员所具有的能力并指示他们对自己的利益做出回应。这种局限性和自私的行为使员工不得不制定一项日常任务，并在其中不断获得竞争优势，但是与此同时，它却萎缩了，忽略了其他可能为其个人和职业环境增加价值的因素。
根据希腊神话，发生了类似的事情Ganymede，这个年轻人被宙斯（Zeus）带到奥林匹斯山（Olympus），他爱上他的外表和举止，以便在分发葡萄酒时在其他神面前展示。纯粹的宙斯仅凭他的美就立刻限制了木卫三的展出，而忽略了这个年轻人可能拥有的其他品质。
当比较宙斯相对于木卫三和上司对下属的行为时，会注意到另一种管理综合症的存在，这种综合症称为木卫三综合症。
盖尼米德综合症是一种态度，这种态度以利用下属的素质为导向，将其发展限制在特定领域或过程的一部分，监督者认为这是为了自己的利益。
这种管理行为的实践似乎与21世纪经理的愿景完全不同，后者应该更注重整体职业的概念。
现在，如果组织抛弃了专家的概念，并且每天都在接近完整的概念，那么难道该要求也不会针对下属人员吗？如果您从仅限于特定职能的员工基础开始，您将如何获得全面的主管？
与传统的行政管理由上而下的权力和决定不同，上一段中提出的最后一个问题值得反思。新兴主管的培训是由他在整个组织任期内设法掌握的知识和技能所提供的，这种经验将使他对组织有更广阔的视野，但是是的，并且只有在他有能力进食的情况下在组织中可能对您有用的每一种素质，换句话说，如果您发展了自己的技能。
可以提到木卫三综合症最突出的特征：
*它出现在任何类型的作品中。
*它没有特定的应用领域。
*被利用的竞争给组织带来的好处比给员工带来的好处更多。
*主管将特定活动或工作的表现作为维持就业的唯一机会。
当需要按常规执行特定任务时，该任务往往会损害利益，因此，赫兹伯格关于“具有挑战性的工作”的陈述被忽略，因此生产率趋于下降。
就像在“慢性综合症”中一样，由于提到的相同原因，或者由于已知无法听到想法或解决方案的兴趣，沟通也受到了影响。
因此，很明显地假设有限的个体会变得缺乏动力。很简单，如果人类不满足“ 成为他有能力的一切”或几乎所有东西的需要，就不能将他视为有动机的人。
组织不能忽略直接比例关系的存在：公司对个人发展的兴趣越多，有远见的员工将为组织和自己的利益付出更大的努力，而这恰恰是正确的等于相反。
此外，一旦个人不断地受到其功能的限制，并且他们对开展活动的兴趣降低，通常就会发生行为改变，因为当面对由独特且不变的模式引导的需求时，是直接的答案。
木卫三综合症是许多组织的常见疾病。它的做法适得其反，因为它阻止了创造力和创新，并中断了员工的沟通和职能范围。
通常，发展木卫三综合症的主管具有一系列与众不同的特征，这些特征是：
*具有领导风格的专制。
*个人单一品质的特殊兴趣，这直接使他受益。
*通过使用和滥用权力来限制下属。
这种作法或这种综合症的存在，除了造成局限感外，还会在工作人员中引起很大的矛盾，使生产动力和对质量和数量的兴趣下降。例行工作可带来成果，但由于员工参与度低而无法增加价值。
通常情况下，关于综合征本身似乎有点矛盾。在大多数情况下，是由上司将员工限制在一个职能上，但是，有些下属有意识地界定了他们的职能，并且不接受强加于他所认为的职能的其他人员。这种相反的态度被称为“木卫三综合症”的效果，被理解为个人对单项能力的开发的自愿奉献，这通常是由该综合症的先前应用引起的，从而在人中建立了主导范式这样可以防止您瞥见自己拥有的其他任何才能。
矛盾的是，当主管将员工限制在一项活动中时，他必须献身于此，因为他被要求这样做并声称雇用原因，传统的政府将其理解为对人力资源控制的应用。监督的行为。但是，当雇员以为自己被雇用从事某项特定活动并明确划定其职能时，该主管部门将这种说法视为不正确。
盖尼米德综合症效应，是指行为的改变，旨在接受有限的事实或当个人通过设置障碍来限制自己的行为时；它转化为实现变革，适应变化和/或发展促进团队建设，知识转移和增值的行为的障碍，这完全与当代公司当前的愿景背道而驰。
为了识别并纠正组织中木卫三综合症的存在或其影响，有必要：
1.实施允许监视主管行为的工具，以避免发生限制下属绩效的行为。
2.根据技能发展来刺激增长。
3.鼓励具有创新，创造力和人际关系的人选择主管职位。
4.指导员工的提升，以使组织及其自身受益。
5.避免将权力集中在一个人身上，促进员工参与流程，并引导他们对绩效进行全面的了解。
在现代行政管理中，必须诊断出木卫三综合症及其对个体的影响，指导人们努力打击其实践并最大程度地缩小其范围，否则，任何实施技能发展计划的尝试都将沦为理论。
