与高性能组织相比，有更多关于高性能团队组建的文献，因此，重要的是要从经验中反思这个主题。
可以认为高性能组织具有突出的特征，使其成为榜样，不仅因为其出色的财务业绩超过了行业，而且还因为其人力资源的战略调整以及诸如质量等方面的整合而著称。 ，职业风险和对环境的责任。这就是所谓的企业社会责任。
它的主要特点是使整个组织与公司各级战略保持一致。 Kaplan博士，平衡计分卡的作者，平衡计分卡是一种将战略转移到运营层面的方法，他将人力资源称为高性能的战略资产。 “高绩效”表明人力资源系统的每个要素（选择，奖励，绩效评估，发展等）旨在最大程度地提高组织中的人力资本质量。
想要转型的组织首先需要明确要转换的公司类型，即定义未来几年的未来愿景。此外，它必须提高对同类公司的区别，这对它的客户来说是有价值的，并将其转变为一项可以作为其战略基础的建议。一旦公司明确了其战略，就必须确定该战略所基于的关键流程，以便可以确定必须将哪些新的能力，能力和技能提供给人力资源（如果要使其成为主要角色）。实现策略。
有动力的人力资源是任何公司的维持。在不同的媒体中，有人提出了这样的公式：“只有并且只有当员工完全满意时，才会出现总的客户满意度”。缺乏动力的员工几乎不会尽力而为。重要的是要注意，公司环境是创造员工行为和特征的因素，而不是相反的方式。一旦领导者创造了合适的工作环境，员工就会养成高度关注客户满意度的习惯，无论是内部还是外部的，由于他们的高“权能”，他们会在需要的地方做出决策以及基于数据分析。在经过长期学习的组织中经过长期培训和发展的人力资源。
一家以价值观为主导并具有共同愿景的公司，使客户成为其存在的理由，并了解实现其战略的唯一途径是通过其人力资源。他了解到，公司的价值在于开发无形资产，这是在市场上与众不同的唯一途径。它的奖励系统支持战略并永久地自我改造。
高绩效公司已经克服了对基本人力资源需求的满足，因此他们专注于为开发全部潜力和实现人类创造空间。当然，个人成长，晋升和奖金的机会是永远存在的要素。
人事部门：
在许多公司中，人力资源专业人员已经脱离了战略，而将精力集中在管理任务上，例如控制出勤，分发警告，控制工资。一些公司已更改名称，但他们的工作保持不变。
组织发展需要员工准备并致力于公司的战略，确定员工所需的新能力，技能和知识，并为公司在创造文化，组织领导力和一致性。
正如Kaplan所说，人力资源专业人员有证据表明人力资源确实可以成为创造价值的来源。最困难的挑战是确定人力资源系统中的哪些变化将在每个特定组织中创造该价值。高性能人力资源系统只是第一步。从人力资源系统（功能，系统，战略性员工行为）的角度更广泛地思考，公司必须将人力资源系统定位在战略实施的整个过程中。高性能人力资源系统还为管理人力资源和衡量其对公司绩效的影响提供了基础。 “作为人力资源架构的第一环节，人力资源专业人员必须认识到利用人力资源创造价值的作用。专注于战略的组织始于专注于战略的人力资源专业人员”
为了在组织内保持高性能，必须执行的策略之一是保持公司的远见卓识，并在公司促进工作发展的过程中保持一致。团队，但个人支付，矛盾很快就会变得明显。另一个附加方面是践行价值观，并经常发现反对价值观的障碍，除了加强其主要高管的领导力之外，使他们成为第一支高绩效团队。
这项运动已经显示出许多迹象，这不仅意味着要聘请最好的明星来成就一支高绩效的球队，最近的例子是西班牙的皇家马德里。一个公司应该更关注人的学习和改变的态度，而不是其学术课程，这很重要，但还不够。
公司而不是雇用员工，应该考虑发展自己的员工，为他们提供必要的技能，以获得公司所追求的成果。每个组织都必须根据自己的需要对其人员进行培训，为此，它必须确定战略流程，确定实现策略所必需的职位系列，并定义人员期望在其中完成的新职位简介新职位。一旦您确定了所拥有和所需要之间的“差距”或差异，就可以通过培训计划来减少差异。
一般而言，没有关于高性能公司或其人员应具有的特征或提供哪些培训的方法。仅仅复制高绩效组织所做的事情，他们将获得同样成功的结果，这是不正确的。如果一家公司对所要寻找的东西没有清晰的定义，以及如何将自己与其他公司区分开来，那么模仿最佳实践将使它在短时间内存活下来，但是如果它不能真正确立其愿景，战略和新的发展方向，将不可避免地灭亡。公司必须发展，以维持自己的未来。
