摘要
组织咨询的实施方式有很多不同，它们反映了组织的多样性和运营环境，他们自己的顾问以及他们愿意接受并肯定会受到很大影响的各种方法，内部顾问提出的干预方法和方法。
本材料的目的主要是基于当代文学中所提及的内容以及我们的经验中所使用的想法，这些内容可能会引起顾问的兴趣，教师，研究人员和学生。
一般而言，业务或组织咨询长期以来一直被认为是一种非常有用的专业服务，可以帮助组织的经理识别和定义影响组织实现其基本目标，任务产生的目标，分析引起任务的原因，确定根本原因并计划改进措施并加以实施。顾问当前作为“变革推动者”的工作隐含或显式地意味着知识，专有技术的转移以及对组织人员的培训。
当前顾问的行动和通常使用的方法旨在为组织提供暂时性的大力支持，而不是由他们自己执行，从而使他们的经理和工人获得使之成为一个项目的知识和技能。真正的内部顾问，持续改进过程中变化的内在推动者及其结果，这种“新”方式被称为协作（或参与式）咨询（Sherwood（1989），Doyle（1989），Portuondo（1992）， Codina（2003）。协作咨询应该倾向于修正变更及其采用的解决方案，因为它们必须使变更来自组织本身，通过自己对此类变更的必要性和好处的信念，其实质是为整个组织所要求的自身变更创建能力，以寻求不断改进其过程和结果。
当前，协作全面咨询的方式已被普遍接受为一种干预形式，这将意味着内部顾问以及组织所有员工的参与，甚至更多的投入，这需要顾问的强大工作。以及其经理，尤其是客户组织最高管理层的无条件支持。
组织咨询的实施方式有很多不同，它们反映了组织的多样性和运营环境，他们自己的顾问以及他们愿意接受并肯定会受到很大影响的各种方法，内部顾问提出的干预方法和方法。
本材料的目的主要是基于当代文学中所提及的内容以及我们的经验中所使用的想法，这些内容可能会引起顾问的兴趣，教师，研究人员和学生。
一般接受组织咨询过程及其阶段
咨询方法，技术，方法，模式和样式种类繁多。这种多样性是咨询服务中最有趣的功能之一，因为即使有特殊问题的客户也可以找到适合其组织和特定情况的顾问。但是，咨询不仅以多样性为特征，而且还具有某些共同的原则和方法。其中一些被绝大多数顾问采用。
咨询过程
咨询过程是顾问和客户的共同活动，旨在解决特定问题并在客户的组织中应用所需的更改。这个过程有一个开始（建立关系，开始工作）和一个结束（顾问的离开）。在这两个极端之间，该过程可以细分为几个基本阶段，这促使顾问和客户变得系统而有条理，并按照逻辑和时间顺序从一个阶段转移到另一个阶段，从一个阶段转移到另一个阶段。
在书目中可以找到许多不同的方法，以将咨询过程或循环（如一些作者所说的那样）细分为主要阶段。许多作者提出了包含三个到十个阶段的模型。使用包含五个主要阶段的简单模型是有用的，该模型考虑了以下因素：（基本来源Kubr
咨询过程的阶段
显然，通用模型不能以某种形式适用于所有问题，而不能构成任何形式的应用，但是它构成了构造和计划特定任务和项目的良好框架。将模型应用于特定情况时，某些阶段可能会重叠；例如，应用程序可以在措施计划完成之前启动。也可以从后期进入较早的阶段。例如，评估不仅可以最终确定任务的结果以及从变更中获得的收益（完成阶段），还可以决定是否返回并采取纠正措施。每个阶段都可以细分为几个子阶段或并行活动。
您可能认为该咨询过程模型与问题解决模型相似，可以在现有文献中找到其各种变体。实际上，咨询本质上是解决问题的一种方法。与其他形式的问题解决方法的区别在于顾问的参与。因此，本材料包含了大量的信息和指示，说明了如何在组织级别处理问题解决以及一般问题解决过程的特定特征。顾问的成功将在很大程度上取决于他对该顾问及其相关技术的掌握程度以及将其作为一种方法转移给客户组织的经理和工作人员的方法，他们将不得不在日常工作中每天应用它。
咨询过程模型还包括与顾问的到来和离开有关的活动，以及在过程中顾问与客户关系的各个方面。
UD也可能了解组织中计划的变更的各种模型，并且可能有兴趣将它们与建议的模型进行比较。从这个意义上讲，最好是将咨询过程视为变更过程的一种变体，其中确定变更的需求，并在顾问的帮助下准备并实施具体的变更措施。计划的变更过程和咨询过程遵循相同的基本逻辑。
关于咨询过程，对它的五个基本阶段进行简要描述将是有用的，在其余各章中，将讨论补充这些评估的问题。
引发; 初始准备
在这种情况下，顾问开始与客户合作。此阶段包括您的初次接触，有关客户希望在组织中进行哪些更改以及顾问将如何帮助您的对话，阐明他们各自的角色，基于对客户的初步分析准备任务计划。问题以及咨询合同的谈判和订立。这是一个准备和计划阶段。但是，通常会坚持认为，此阶段为后续工作奠定了基础，因为以下阶段将受到所执行的概念工作质量以及顾问与客户之间建立的关系类型的强烈影响。开始。
在此初始阶段，还可能发生的情况是，未准备好客户满意的任务建议书，或要求多位顾问提出建议书，其中一名将被选择来执行任务。
最初的准备，启动或进入阶段应该允许客户和顾问相互学习，这是适应阶段，但是它也开始了客户组织的探索，并且将制定干预计划。
咨询过程的成功在很大程度上取决于现有的相互信任以及内部和外部顾问团队的整合，因此这对于双方来说都是超验的，咨询必须具有促进这一过程的技能。
建议通过与组织的最高领导人和密切合作者进行初步接触来开始信息/培训工作，在正式工作中，应广泛关注与工作相关的问题，对期望进行调查，并明确角色，并应始终注意以下几点：顾问的工作是咨询，培训和援助技术转让等。并且永远没有权力去决定做什么，而其他人则是管理者的责任。
首先可以提出以下几个原因，即顾问在客户组织中没有真正的权力，但在我们看来，必不可少的事情将是向客户证明他们可以并且必须做出决定，他们有能力这样做以及他们有这样做的能力。它将改善组织的结果，其主要任务是培训他们，帮助他们做得更好，并获得他们自己的变革能力，证明系统地应用技术和程序可以更好地完成他们的工作。
在可以作为宣传研讨会的这些交流中，将对其进行澄清
概念的含义，当前的工作理念，方法论方法等。
与董事会或董事会的交换将实现这两项任务，并将进行初步诊断，然后由团队进行补充。
在这一开始中，重要的是要为工人和管理人员做好解决问题的准备，并向他们介绍在所有工作中都将有用的技术的使用，应特别致力于内部顾问的准备工作，这些工作将是内部顾问的种子。持续改进和她在组织中的领导者。
这些参与/意识/培训规模永远不会结束；现在，我们将不再讨论特定技术，这些技术将在故障排除一章中介绍。
总而言之，现阶段应实现以下目标：
1.交换对目标，角色和责任的期望。
2.就使用的条款，方法和技术达成协议。
3.初步准备所有相关人员，尤其是内部顾问团队。
4.从高级管理层开始的自上而下的行动（车间，工作会议…）
5.由内部和外部顾问一起进行初步诊断。
6.准备要执行的任务计划，并讨论和批准该提案。
安排正式的招聘并确保心理契约能改善经验，这使我们对与经理，主管（最高管理层）进行初次会面后的工作思路有所了解，具体情况视情况而定，但是从一开始您就可以与董事会的入门会议，其中：
1.澄清和更新当前的条款和趋势。
2.解释并讨论一些概念，方法和技术。
3.使用一些技术（头脑风暴，想法写作，色彩图）举办问题识别研讨会。
示例：检查任务，愿景，当前状态和限制条件以继续前进。
应该在其他级别重申这一点，这将有助于丰富最初的诊断，并继续吸引和培训组织的员工。
在此阶段，培训，团队整合和进行初步诊断具有特殊意义，可以使您计划工作并签订合同。
- 顾问应该记住一些事情。
1.您在团队建设和组建中所做的一切（可能看起来很浪费时间）都将巩固并加速未来的发展。
2.客户并不总是清楚自己想要什么：
- 当被问到你想要什么？
改善结果可能是重复的反应；但是，这是什么意思; 在这种情况下，建议编写所需的状态，从而弄清情况并学会系统地进行操作。
示例：将利润提高10％…
- 将销售额提高20％…（可能包含一些条件）。
请记住，您不会致力于成功本身，而是会增加成功的可能性。成功本身将捍卫我们能够帮助发展的技能和承诺，组织的工人和管理人员的参与将是硬道理。生命的最大终点不是知识，培训和技能的获得，而是它们引起的数量和质量变化的结果。
3.当今最大的障碍是意识形态，改变观念是任何顾问或经理将面临的最困难的任务。
4.变革总是会出现阻力，而不是胜利，而是令人信服的，只有坚定的信念才能使我们朝着理想的方向和幅度前进。
5.通常，使用顾问的每个人都处于需求超出当前可能性的情况。
6.总会有更好的方法来做事并获得更好的结果。
最终，您一定会理解此阶段的重要性，尽管在咨询过程中正式结束，但在持续改进过程中却永无止境，如果客户理解了这一点，那么在培训，信息和参与方面总会有事情要做，通向成功之路的好方法。
诊断
第二阶段是基于对事实及其分析的透彻研究，对要解决的问题进行深入诊断。在此阶段，顾问和客户合作确定所需的更改类型。变化的根本问题是技术，组织，信息，心理还是其他性质？如果具有所有这些维度，那么本质是什么？在组织中，人们对变革持什么态度？是了解变更需求吗？还是需要说服组织成员必须变更？使用诊断阶段的结果，并就如何根据提出的需求指导工作得出结论，从而解决了实际问题并获得了预期的收益。在此阶段，可以了解一些可能的解决方案。
事件的调查和诊断通常很少受到关注。但是，有关要查找哪种数据类型，要省略哪些数据，应该彻底检查问题的哪些方面以及可以保留哪些事实的决定预先确定了数据的相关性和质量。建议的解决方案。另一方面，随着数据的收集，顾问已经在影响客户的系统，并且由于顾问的存在，组织的成员将必须开始进行更改。
本材料中有关组织，他们的问题和解决问题的方法的主题补充了我们在诊断中要考虑的内容，因此在此我们将把自己局限于顾问要记住的一般问题，并着重强调更有意义。诊断确实构成了咨询工作的第一个全面运行阶段，并且在此之前进行了准备工作和初步的准备性诊断。
诊断的目的是确定客户面临的问题，详细检查其原因，并准备所有必要的信息以指导必须为解决方案做出的决定。问题将在下一阶段进行，甚至诊断本身也可能得出这样的结论：由于种种真实甚至无根据或轻率的原因，某些问题无法解决或不值得做。但是，实际上很难在诊断和行动计划之间建立严格的分界线。通常，在诊断中可能会确定和研究溶液的变体。
咨询工作的经验表明，尽管通过方法论解决了问题的独立行为，但在不同的阶段，当您与男性在面试，交流等方面进行互动时，这些问题有时且不会经常解决可能的解决方案，但这是不切实际的您无法阻止其被声明，因此您必须准备以务实的方式整理所收到的信息，以使工作成果尽可能有效，并且所接洽的工人和管理人员感到舒适，有用和实用。请记住，由此产生的许多最佳解决方案的基本思想在受精后将是确定的解决方案。
我们的建议是，您要聪明地处理这种情况，不要煽动自己，而要主动利用它，向人们展示您所做贡献的有用性，并确保同时考虑到您的贡献和贡献，建议他们继续加深和改善他们。
诊断的另一个重要问题是，顾问和团队开始调查，询问，提问这一事实，从而引发了可能对组织产生直接影响的变革过程。许多人不必被告知要做什么，这足以问他们一个问题，该问题暗示以另一种方式做这件事的可能性，从而带来观念的变化，可能具有影响和变化形式的思考。
根据我们建议的咨询类型，在内部/外部顾问组成团队的情况下进行协作，顾问的工作会影响要修改的活动，并可能导致具体的变化，如果客户和其员工认为自己正在学习和发现真相，顾问正在帮助他们做到这一点，他们是团队中的一员，他们与自己分享“诀窍”，以便他们学习识别，定义，自行分析并最终解决问题。顾问应借此机会增加参与要求，这将对本阶段和下一阶段产生非常积极的影响，最终，诊断不仅应显示问题和原因，还应表明组织（其员工）变得更加强大，并且为计划和面对近期以及随时发生的变化做好了准备。
尽管有上述规定，也可能会有负面影响
工作人员：
- 试图保守秘密，保留意见，这将使工作变得困难，并对顾问产生怀疑，影响其有效行动的能力，并对组织产生负面影响，系统尚未准备好进行合作，出现了多个障碍，管理层它以前没有为此准备好其管理人员和工人，而是在发现痛苦的情况，烦恼，争执以及普遍拒绝“陌生人”时发现了本来可以更好地向外界隐瞒的事实。自发的更改不会带来真正的改善，即使意图良好，在某些情况下也会相反。
为了避免这些错误，顾问必须做一些事情，但是特别是，他必须与高级管理层一起行动，建立一种信念，使他能够在组织中采取先前的行动，并使他的团队和工人相信：
- 需要咨询以促进变革顾问团队的专业素养，经验和成果的确定性，以及您对他们以及指定内部顾问的信心；与顾问合作和整合以获取自身变革能力的需求。不能并行地，单独地进行任何更改，并且必须协调所有操作以具有更高的有效性，效率和整体性，这是正常的问题，重要的是采取行动解决这些问题，决定性地定义这些问题。因为他们是被假冒的人，他们会寻找事实，原因，而不是那些负有责任的人
顾问将以其机智和道德的准备，并以其系统的专业态度加强工作，这将继续存在，以帮助避免更大的祸害并赢得本组织所有管理人员和工人的信任。
顾问不能忘记的一个问题是，他必须经常提供和面对有关研究及其结果的信息，这将避免对他的工作目的产生怀疑，并使每个人都能更积极地参与并致力于所做的事情。事态的发展以及未来的发展，也可以为顾问提供有关客户的反应以及评估所有参与者活动变化的反馈。
所有人的真相，扎根，主动地提出，贬低，贬低，咨询和认可，是决定和实施为其转变采取行动的不可思议的作用的武器，我们坚持只有信念才能使行动真正有效。
经验丰富的顾问将教给所有与工作方式有关的人，激励他们寻找问题，调查原因，这将使他们参与进来，让他们妥协并为将来做好准备，除了培训他们，还必须使他们发现自己的真相。请记住，真正的专家不是组织中的人，而不是寻找它的人。
顾问必须确保明确定义诊断
- 问题问题的原因客户解决问题的潜在能力未来措施的可能方向
诊断将需要对组织及其结果进行表征，并需要组织顾问及其组织文化进行研究，以便了解它并能够在变更过程中提供帮助。
关于问题及其原因，以及对其进行分析，我们将对下一个主题进行深入研究，但是我们现在将进行一些澄清。
技术问题必须根据4种基本尺寸来识别和定义（它们中的每一个）。
1.身份：什么？，多余的是什么结果？怎么了
2. MAGNITUDE：影响多少？
在这里，我们将从绝对和相对的角度考虑问题的重要性，以及它在组织中造成的损害程度。为了定义问题的严重性，必须具有预定的参考状态（期望状态），绝对大小是所需状态与当前状态之间的差。
3.位置：（实体和组织内）
它在哪里影响？可能是普遍的，特别是影响其他领域或影响他们; 简而言之，它是关于将其放置在通用位置
4.时间：（按时间顺序）从什么时候开始影响？
简而言之，它具有什么周期性，以什么重复频率出现，总是很方便地分析时间观点，并且可以在其分析和解决方案中做出贡献。
一些作者还建议纳入第五个方面。与受此问题影响且有更多兴趣和可能性参与解决方案的人们有关的任期，以便能够与他们更直接地合作，因为他们肯定有更大的潜在可能性为解决方案做出贡献。总之，作为解决方案的第一步的问题的定义意味着：
- 检查不良影响。（问题）验证它们的真实存在（及其解决方案的优点），定义所描述的4或5个维度，并将当前状态与所需的维度进行比较。借助这些维度明确定义问题并将此定义社会化。期望的（如果保持先前的状态，则没有必要）
例：
2002年最后三个季度，东方管理业务的销售额下降了20％。
有时将问题分为内部问题和外部问题非常有用，内部问题属于组织管理层（或分析单位）的权限，外部问题属于组织权限之外的和/或他们的存在很难由他们控制，尽管通常来说，没有纯粹的问题，这种资格是有帮助的，因为应该控制的囚犯非常频繁，而且在质量上很重要，解决外部问题的策略也不尽相同对于囚犯而言，可能需要进行其他分析并寻找替代方案。
最后，关于问题以及在选择要解决的问题时，我们建议遵循提供的指示并考虑20乘80的规则（PARETO），因为总会出现最少的问题，其解决方案将对最大的结果产生影响。该组织；大约20％的问题将使您的解决方案的结果增加80％，这可以帮助定义优先级，您可以使用这些优先级
本材料中说明的其他技术，通常寻求专家和/或高级利益相关者的共识。
由于任何不良影响都可能被认为是一个问题并可以这样定义，因此可能在相互联系中存在某些影响和其他原因，因此有必要认识到这一点，如将看到的那样，在解决问题中具有极大的方法论重要性。
问题的原因
您不能对后果（PROBLEM）采取行动，而必须对后果或造成这些后果的因素采取行动。在任何组织中，假设性因素都是以一种或另一种方式定义的，并且必须在该级别上与工作方式，工作对象和工作力以及所有与之相关的一种或多种财务资源和另外，作为开放系统，可能必须考虑外部抑制因素（威胁）。
基于此，至少我们有一个大致的方向，但是它是针对必不可少的，特定于能够采取行动的方向，有关原因的假设将使顾问可以收集信息，验证或反驳它们并定义根本原因（基本或原始）最终，在此方面采取行动具有最大的影响（能够根据可能性在其他人身上工作），PARETTO分析也是有效的，我们建议您牢记这一点，在因果分析中应部署一个小组信息收集，分析和表示技术。
结果的综合和表示在此特别重要，通常使用因果图和因果分析很有用。
让我们来定义问题，这是指2002年最后三个季度东方管理部门的销售下降了20％。
为什么会发生这种情况？让我们看一些假设：
- 动机状态/工人满意度差的市场管理政策竞争性优惠的收益增加
依此类推，我们可以列出新的假设。
例如，我们有一个例子，当进行验证时，我们发现在清单2和清单3中，我们观察不到重大意义，根本问题在于动机/满意度。
为什么会这样？怎么了？
刺激系统不佳，我们将继续加深。
您的差异在哪里？
- 没有增加销售的动机（或在上一季度被抑制了）；人类记忆的员工对此没有反应；对销售的认识及其增长是不同的；对销售人员的培训行动的损害销售：工人很少参与本组织的管理。
如您所见，我们面临着一系列因果关系，每个因果都可能存在，一个新问题将具有多种原因，而同一原因也可能具有多种影响。对所有这些扭曲或交织的细节进行的研究使顾问能够找到可能性，以提出有助于解决问题的措施。
在现有的书目中，您将能够了解，作为调查的结果，这些因果分析已经达到一定的结构，通过适当的调整，您可以利用它们并加以利用。通过自己应用这些技术，您将已经有了先入为主的原因（或关于它的假设），例如：
（刺激系统不足）
如果您进行了一项调查，则如果您进行访谈或两者都辅以其他保险技术，则您将调查这5个因素，并在分析中继续对其进行细分。对于这些类型的情况，我们定义了一项调查，并在访谈中进行了补充，以允许在一定程度上进行分析，这种分析必须适合每个组织的特定条件和文化。因果分析，并可能在这方面拓宽您的视野。
客户解决问题的潜在能力。
客户的潜在能力有几个方面。有必要知道您是否具备材料，财务和技术知识，以及通常具有解决问题的必要技能。
-时间范围也很重要。
- 解决其他问题和计划变更的经验；关于变更的组织文化；客户资源的未来发展并可以动员其他人；过去进行了哪些尝试及其结果？
-对问题的态度也是要注意的问题。
- 如何看待问题？是否对问题有意识并有改变事物状态的愿望？他们已习惯于解决问题。
我们必须记住，为了产生不可逆转的变化，必须在管理人员和工人中创造知识，技能，态度的变化，从而在决策和解决问题中产生成功的行为。
在诊断这种潜在能力时，顾问将考虑从中得出行动的人为因素，而且还必须评估存在或可以动员哪些潜在资源，所有这些都可以使将来的行动更加清晰。
未来措施的可能方向。
诊断是行动的准备，贯穿整个过程，它将收集，记录和分析数据和想法，这将有助于指导有关如何解决问题的行动。这样，将与下一阶段建立链接。
尽管诊断中出现了新的想法，这将是不可避免的，但顾问应意识到，在未确定，识别和核实原因并从诊断中得出结论的情况下进行过早更改可能会很危险。每个阶段都不是紧身衣，但从方法上讲，它们很容易受到尊重和利用。
在诊断计划中，至关重要的是确定客户将以推荐的方式参与的形式和程度，以协作的方式，顾问将促进客户对适应方法的理解，从而促使他们注意可能存在的问题和事实。逃逸。
客户将负责收集和分析数据，这将使他准备发展自己的能力，这对于组织的未来成功非常有用。
诊断的组织分为四个主要阶段：
1.定义框架和要收集的信息的决定以及如何做。
2.研究，数据收集和信息准备。
3.事实分析
4.诊断结论根据我们在客户（内部顾问）中可以达到的参与程度，与高级管理层进行分析和讨论将或多或少地影响这些阶段，他们的结果将取决于此。
为了进行诊断，顾问和工作团队将运用各种技术来记录，分析，识别和验证问题/原因，信息表示，寻求共识等，将使用各种小组技术和所有可用工具。你的性格 在本材料中，我们对其中的一组摘要进行了总结，这些总结可能对工作很有用。
如果您深入研究书目，您将可以获得更多信息，因此我们建议您使用一些有用的资源。
- 商业咨询。专业指南（Kubr； 0IT瑞士，1994年版）。工作研究概论（0IT； 1986年）运营中的质量圈（律师）质量控制指南（石川）解决方案委员会（MES；古巴，1990年）新的理性经理（Kepner and Tregoe。1983）生产力和质量。顾问手册。（委内瑞拉CAF，1990年）生产率和质量。技术和工具。（委内瑞拉1990）
在所有这些工作中，建议使用报告这种良好结果的过程方法。
行动计划
第三阶段旨在找到解决问题的办法。它涵盖了对各种解决方案的研究，对选项的评估，详细介绍更改的计划以及向客户介绍建议书，以便他可以做出决定。顾问可以从多种技术中进行选择，尤其是在客户积极参与此阶段的情况下。行动计划需要想象力和创造力，以及一种严格和系统的方法来确定和研究可能的选择，消除可能导致微小和不必要更改的提议，并决定采用哪种解决方案。行动计划的一个重要方面是制定战略和策略以引入变化，特别是解决可预见的人类问题并克服对变革的任何抵制。
设计团队必须准备组织将采取的具体行动计划，以一种或另一种方式对影响检测到的问题的原因采取行动，当然要根据诊断的状态对这些问题进行优先排序，并优先考虑至关重要的是，对于那些在环境以及本组织文化背景下存在的客观和主观条件下具有更大影响力和更大成功可能性的国家，可以将一般意义上提出的解决方案或行动分类为一般分为两组。
1.直接行动。
2.间接行动
该直接作用通常具有以下特征。
- 它们取决于内部决策，其起源通常来自大多数具有压倒性共识的客观因素，它们针对一个或几个非常具体的基本维度，通常是纠正性或概括性的，不需要其他研究。深层次和/或复杂的，大多是结构化的，一般而言，其结果可立即或短期可触及，并不代表对人力，物力和/或财务资源的大量投资。
可以引用这些类型的动作作为示例。
- 分配财务框架和/或资源以改善食品，运输，人身保护，特定的工作条件等，与不存在或已恶化的产品和/或服务的供应商协调行动，恢复，振兴服务机制某些和某些功能或地址，在其中检测到导致员工满意的离职问题的偏差。
这种分类标准看似微不足道，因为它与以前必须完成的问题有关，即使有很多情况下已通过该决定，也开始执行该决定，但仍未保持其一致性，但做出决定的证据和明确性却很高。有趣的是，不满情绪的很大一部分是从这里产生的，而且它们所造成的影响将立即或在短期内显现出来，这将对工人，管理者的看法和行为产生重大影响。并且肯定很快就会得到结果..
归类为间接的动作通常具有以下特征：
- 它们取决于外部决定，而行动本身包括说服，证实需求，寻求支持，在最高层获得批准；取决于内部决定，但最终行动将在更深入的研究之后得出，通常复杂且没有结构化的解决方案，它们需要事先准备，而这通常需要中期或长期的准备，而行动本身就是准备这些条件，而很少需要跨学科的努力。
动作如下：
-准备职位或职业的设计和规格，以丰富工作…
-为付款系统准备一个提案，其中包含与过程的最终结果相关的激励措施。
-做研究以支持所需的工作休息时间表和制度。
-制定并实施针对管理人员和工人的培训计划，以提高参与度并在质量上改善组织氛围。
-实施基于ISO 9000的质量体系
可以在小组中考虑它们，请注意，之所以具有间接性质，是因为它们本身就是问题，需要进行调查并随后提出通常直接的，可能包含间接的行动项目。
在此类行动中，尽可能明确地说明要追求的目标非常重要，这些目标将指导承担这些目标的团队的工作，为团队留出更多实现这些目标所必需的方法和技术的标准。作为一般规则，进行这些研究时，将揭示各种原因，这些原因将不会导致一种原因，而是会导致多种直接和/或间接的行动来解决它们。
例如，在调查与连锁商店的收银员的高劳动力波动率有关的问题时，发现它们是不满意的根本原因：
-不利的工作条件和休息制度。
-单调，过度重复和疏远的工作。
-存在导致不满的主管人员的方法和管理风格。
-付款制度和激励措施与具体结果无关。
在这种情况下，为了提高外部和内部客户满意度以及该链的经济效益，有必要全面攻击该工作系统，将流程作为一个整体，并考虑对其最有利的薪酬和激励系统。
一旦做出了这些一般性观察，便可以方便地深入研究行动的内容，组成部分。
在这种情况下要回答的问题是。每个动作应在其定义中包含什么？
这个问题的答案迫使他定义什么？，谁？（运行和指挥），何时？，需要哪些预算和资源？和什么样的好处应该从它的应用可以预料？如果设计团队指定好这些方面，行动计划将具有更高的质量和负责分析和审批将有更多的元素来作出最后的决定？
该怎么办？行动意味着要具体说明需要做什么，谁？它必须指定由谁或谁来执行它，以及由谁来负责其合规性，何时执行？您会指定必须执行相关操作的日期，时间吗？行动的先验方面是预算的准确性以及执行预算的必要条件。任何没有精确融资，没有执行或失败的可能性很高的操作，这是失败情况下最经常发生的事情之一。在解决资源预算问题时，不仅应考虑资金筹措，而且还应考虑组织和个人支持，时间的投入，所需的参与，请记住，许多行动将需要其中的大部分。应当指出，在某些情况下，指定“操作方法”甚至更重要。 ，因此请记住这一点。
良好行动计划必须具备的另一个相关方面是评估其影响，评估将给组织，其员工和社会带来的利益，着眼于此方面时，从有效性，效率，承诺…等。它将以团队可以估计的最高精确度在组织中产生，这有利于决策。
在当前阶段，计划行动的执行也是一个重要的问题，顾问和团队必须在考虑这方面现有的多种技术的情况下进行计划，并考虑在组织的具体情况和相关问题中最成功的方法。
阶段4.应用，实现或实现
实施是咨询的第四阶段，是对顾问与其客户合作编写的提案的相关性和可行性的确定性测试。提议的更改开始变为现实。事情开始发生，已经计划或超出计划。可能会出现新的不可预见的问题和障碍，或者某些假设的错误性质或计划错误可能变得明显，对变更的抵制可能与诊断和计划阶段所预期的大相径庭。可能有必要更正原始设计和行动计划。由于无法准确预测所有关系，事件或态度，而且实施的实际情况常常与计划有所不同，对应用程序的监视和管理非常重要。这也解释了为什么专业顾问更愿意参与实施有助于确定和计划的变更。
设计团队准备好行动计划并将其提交给组织的高级管理层并获得批准后，实施阶段便开始了。该实施旨在实施更改，即：实施从解决方案策略派生的操作。
在此阶段要执行的任务或活动如下：
1. 准备实施条件。
2. 执行每个动作。
通常，实施阶段是执行阶段，在此阶段，相关人员和负责任的人员必须确保计划的行动实际上以最严格的方式得到批准。
首先，有必要根据既定的期限准备执行每个操作所需的条件，具体取决于任务将具有不同细微差别的操作类型。
为实施被归类为直接行动的条件创造条件主要包括保证必要的资源和为执行这些任务的人员的准备，一旦完成，就予以实施。
在间接行动的情况下，情况要复杂一些，因为它实际上可以引导执行他们的团队以特定程序启动特定的调查过程，以便能够指定直接行动，也就是说，实际上涉及到所有事情。一个信息/形成性/配合设计工作如果您想在其中取得成功，则必须考虑到这一点。例如，如果行动本质上是关于应用某种奖励制度，则筹备活动应确保告知所有相关人员，并且最终执行者准备有系统地执行这些措施。在这种情况下，通常，必须对管理人员和员工实施培训活动，使每个人都能从中获得知识并发展使用技能。整个实施将以一个组成部分/信息培训/权衡重大为特征。
在实施阶段，可以并且应该应用各种技术，优先于那些有助于计划和控制进度的技术，例如Gant图，活动和文档的顺序或流程，以及支持在培训中使用的想法的表达。实施团队还必须确保就标准，程序等而言，准备好所有必需的文档并提供给工人和管理人员。最后，评估执行进度和纠正任何可能的偏差所必需的后续行动非常重要。
组织的最高管理者必须保持对行动计划执行的控制，并系统地评估其进度，为此，它将视情况使用正常的可用机制，并在可能的情况下建立其他机制。建议准备包含所有操作并促进后续任务的中央或总体时间表。
阶段5.终止，评估和调整
咨询过程的第五个也是最后一个阶段包括几个活动。顾问在其任职期间的表现，所采取的方法，引入的变更以及所取得的结果将必须由客户和咨询组织进行评估。最终报告已提交并获得批准。建立相互的承诺。如果有兴趣继续合作关系，则可以就后续和未来联系达成协议。一旦完成这些活动，顾问将离开客户的组织，并且双方将共同商定咨询任务或项目。
该阶段也称为评估和调整，是持续改进周期的最后一个阶段，其特点是实际上是一个打开新周期的阶段。本阶段的目标是评估是否通过实施行动计划可以在组织，个人和社会目标方面实现预期成果，并对行动计划进行必要的调整。
因此，内容评估和调整阶段将包含先前阶段的基本方面，并且它将永远保持持续改进的周期。由于具体行动各不相同，并在不同的时间范围内产生对结果的期望，因此应从通常收集的现有信息中系统评估结果，这将使高级管理层能够获得必要的基本反馈。
如果安排并同意采取后续行动，外部顾问可以参加，但他们很可能不参加，继续进行持续改进过程的任务将留给本组织的管理人员，工人和内部顾问。
由于如上所述，其内容与先前的阶段基本相似，因此在此阶段将不进行进一步的研究。但是，有必要进行一些有用的观察。
在该首先就需要到内在需要不要忽视这个重要的阶段，因为：
- 大部分失败的持续改进过程是由于缺乏一致性和行为改进而导致的，其需求，原因以及满足这些条件的动机会随着时间，满意度的高低而变化。受到不断变化的环境的严重影响，这意味着要进行新的更改，进行调整以满足这些变化，有的动作一时必不可少，并且从一瞬间就停止发挥作用，必须予以消除，并用另一种行动代替。刺激不会响应已知的数学方程，并且它们的出现和系统化通常不是短期的，它们需要截止点，反射点和分析点。至关重要的是，一个组织的所有工人和管理者必须清楚地意识到，改进激励系统的过程是活的，而且正在不断完善。
在第二个地方这使系统的点切割的评估和调整的政策，相对于和内部环境中的刺激行动的凝聚力-外部刺激系统。
考虑到这些一般的基本考虑因素，本组织的团队和管理层将决定维持和完善改进计划所需的程序，建议该过程应由一名领导，本组织内的负责人，“所有者”组成处理。
今天，可以说有多种方法来发展变化的过程，但是这里总结的内容是反复出现的，有时带有细节或本质区别。在我们的个人经验和对各种焦点的分析中，我们观察到一些巧合的方面，这是焦点总数中的规律性。
组织变革方法的巧合方面
1.考虑采用系统，整体，策略和适应性方法的组织。
2.特别强调离职，任务和目标，尤其是客户满意度。
3.在每个人都是客户的情况下，使用过程方法，同时他们将下一个流程作为客户。
4.他们采用某种管理哲学（TOC，全面质量，业务改进…），并采用持续改进方法，由高级管理层领导该过程，所有管理人员都致力于这一过程。
5.特别注意人为因素和人力资源管理系统，重点是能力和承诺；每个人的参与管理是成功和培训的必要条件，持续学习是其必要的基础。
6.采用一个程序来实施持续改进的过程（知道如何做）并建立一个协调团队。
7.重点放在科学和技术创新上，利用各种可能的主要工具和技术，其特殊含义是使用“尖端（硬和软）技术，例如IT，自动化，系统以及更多当前的方法，例如DPO，战略规划，JIT和ISO 9000。
8.考虑到采用持续改进方法进行的更改，使该过程永久，一致，并且所有操作都被整合到组织管理层的日常工作中，因此将成为组织的管理理念。
咨询公司或团体根据其经验和理论基础来开发和概括各种方法论方法。
如今，TOTAL QUALITY方法已经众所周知，并以不同的指数被广泛接受，这是世界一流公司的方法，限制理论，协作性整体咨询，仅举4个最著名的方法。
还有其他一些内容，例如永久性生产力改善计划（PPMP）（Pacheco 1991），安第斯发展联盟（CAF）的生产力和质量重点（RodríguezandGómez1990）和古巴商业改善性项目（CECM 1998）。在1990年代及今天在拉丁美洲取得了如此巨大的成功和广泛的发展。国际劳工组织倡导的其他方法，例如组织发展/绩效改进计划（DO / PMR）（Abramsom，1993年）。
我们认为，应向主管顾问提供有关组织管理领域中这些方法和其他先进技术的信息，并充分利用通常在实践中可以兼容的不同方法的贡献。偏爱其中一个特定的产品或特别开发的产品，它们必须不断进行调整和改进，以便在您的环境中具有竞争力并能够更好地为您的客户提供服务。在本材料和参考书目中，提到了其中一些主要方法，因此存在一种方法，并且以批判性和建设性的方式唤起了人们的兴趣。我们认为，在这件事上，没有人拥有魔术公式和绝对真理，因此，有必要考虑到该问题的发展状况及其主要指数。
参考书目
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