介绍
变更过程包括旨在帮助组织成功采用新态度，新技术和新业务方式的所有活动。有效的变更管理使战略，流程，技术和人员的转换能够使组织重新定向以实现其目标，最大化其绩效并确保在瞬息万变的商业环境中不断改进。
如果每个人都致力于变革，那么变革的过程就会非常高效地发生。同时，对于人们承诺自己，他们不能被这个过程“压倒”，就好像他们离它很远，因为事实并非如此。实际上，变化是通过人而发生的。而且，要使人们被视为变革过程的一部分，就必须了解他们的价值观，信念和行为。
其中的组织和人员不断变化。在组织中，某些变化是由于出现的机会而发生的，而其他变化则是预计的。当有意且有计划地进行更改时，将使用术语开发。
变更程序
组织与上一时间点有所不同的过程。所有组织都在变化，但是对于管理人员以及总体上对组织中的每个人来说，挑战都是组织变革朝着对组织目标感兴趣的方向进行。这就是为什么要谈论变更管理，变更代理人，变更干预，对变更的抵制等等。
当您要执行更改过程时，必须记住，人们希望新情况为他们提供与上一个相同的安全性。尽管过程进行时没有大的困难，但是变更仍在继续，但是一旦出现不便，人们就会迅速回到以前的状态，这就是为什么很大一部分变更过程在实施后不久就会失败。
为了使变更过程能够成功实施并随着时间的推移持续下去，必须考虑到人为因素。人们必须信任，激励和培训，因为无论从个人还是组织的角度而言，变革都是一个非常艰巨的过程。
领导变革的人必须确保人们可以用更少的精力和更大的满意度来做得更好。
信任是实现愉快而坦率的合作工作环境的基本要求。在这个似乎没有安全感的全球化，竞争激烈的世界中，信任几乎从工作环境中消失就不足为奇了。
不信任的员工比他们信任的员工缺乏忠诚度和效率。对员工持怀疑态度的管理者会浪费时间控制他们，而不会专注于他们的特定任务和职责。
当同时考虑组织及其成员的目标时，就可以实现人力资源的动力，从而创造出促进变革过程的真正能量。
公司要适应变化的现实，必须通过真正有效地进行的过程来进行。变革不应该是专制的，因为这很难实现，变革必须是灵活的，在所有员工的共同参与下，都是由小型但始终如一的小组参与的，以使这一进程向前推进。
为了实现改变，团体必须失去恐惧。有了每个小组的第一个成就，成员们就会感到满意，他们自己提出了所获得的结果，从那一刻起，改变的惯性就被打破了。
为了执行成功的变更过程，组织经理的自我信念和员工对变更需求的意识是基本前提。
更改过程的阶段。
每个转型过程都必须经历三个主要阶段，所有这些阶段都是无可避免的
第一个阶段是质疑，挑战性地位，设定目标和设计阶段。我们以某种方式决定了目前的做法
第二阶段是变革，澄清，强化的时期。这是我们真正进行Shift繁重工作的地方。我们创建结构，开发新系统，并开始树立新的态度和工作方式。
第三阶段是巩固，制度化和评估的时期。这是我们使变革永久化的阶段。我们确保我们的员工不会认为这是另一个“月度计划”，而是将在联合国内持续存在的东西。
我们都会经历这三个阶段，但不一定要按此顺序进行。
组织变革
»没有冲动的时候生活是黑暗的，没有知识的时候所有的冲动都是盲目的，没有工作的时候所有的知识都是无用的，如果没有变化，所有的工作都是例行的»
变化这个词在大多数组织中已经很熟悉，并且已经成为业务中的主角。如今，范式似乎是“凡是不适应变化的人都会一路死去。”
大家一致认为，变化是现实，这在很大程度上影响着（实际上唯一要坚持的事情）确定性，即今天发生的一切都会在第二天发生变化。
围绕组织的总体环境是不断变化的，并且是动态的，需要高容量的生存适应能力。他们必须面对不稳定，不断变化的环境。因此，为了生存和竞争，您必须快速有效地适应变化。所做的更改将在一定程度上影响组织内的权力关系，角色稳定性和个人满意度。
这个过程可以有意识地发展，尽管很难预测变化的影响。可以清楚地选择有利于它的方向。
一个进行得当的变革过程意味着要实现个人转变，这会使人变得更加机敏，更加灵活，这就是为什么他必须多次进行内部审查和自我知识分析的原因。在这种变化中，作为一个永久性的学习过程，我们的响应能力必须由高级管理层参与。
要考虑的一个重要方面是人们抵抗变化的自然倾向。必须树立和发展改变的态度和开放的态度，这种文化可以让您欢迎良好的计划，而摒弃不良的计划。
除临时修改外，不应将组织的变更留给偶然性，也不应留给习惯的惯性，应妥善计划。
变更过程
变更过程主要包括三个阶段。
- 数据收集：确定必要数据的性质和可用性以及组织内收集数据的可用方法。它包括描述组织系统的技术和方法，组织系统之间的关系以及识别最重要的问题和问题的方法组织诊断：从对收集到的数据的分析中，将其传递给系统的解释和诊断。它是关于确定问题，问题及其后果，确定优先级和目标的方法干预措施：您选择最合适的干预措施来解决特定的组织问题。这不是变更过程的最后阶段，因为它是连续的，并且是一个能够在连续性基础上促进过程的阶段。
变革的起点
今天，组织变革是组织不断改进的基石。改变是一种现象，未来通过它侵入我们的生活，从生活，呼吸和经验的个体的有利角度出发，仔细观察它是很方便的。
人们一生都在等待事物的变化，周围人们的变化以及一切适合其生活方式和思想的事物。但是，员工可以在变革过程中担当领导者的角色，并创建一个共同的愿景，以在变革过程中动员组织及其人力资源。产生改变的能力的任务，这是永久性自我教育的一部分，以学习和取消学习并帮助他人学习。学习是改变，其起点是教育。
知识是竞争的关键。今天，组织比以往任何时候都必须发展学习能力，使其能够利用知识。
工人必须对自己的发展承担更大的责任，成为学习过程中的参与者，并根据工作本身的要求努力定义自己的需求。
提高效率的一个好方法是做事与传统方法不同，从而将变更作为组织功能中的常数。
今天，为工作而工作是生产力低下的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
随着环境的变化，公司正在适应新的规则，例如努力的整合，利益共享，团队合作，学习和改变的永久意愿，过程组织，组织结构的扁平化，等级层次和控制点，障碍的突破，沟通的需要，自我管理和自我发展是变革的支柱。
自我发展使人们能够建立新的学习计划。
自我管理意味着每个员工能够计划，执行和评估自己的工作，而不必等待上级告诉他他知道应该为公司造福的事情。
自我管理涉及：
- •在需要很少或不需要监督的团队中工作•让员工贡献良好的想法和建议•使公司成为一个不断学习的组织•使员工感觉像他们所做的事情•使他们能够管理层保持对业务的更大控制•每个员工都是富有创造力和自我激励的企业家•公司是一个宜人的工作场所，从而为客户提供出色的产品和服务，以确保他们的工作持久的市场。
您必须首先希望在公司中完成工作，从头脑中消除组织中处理的所有怨恨，专业嫉妒和嫉妒。我们必须认为工作是我们人生使命的一部分，这是为他人服务的最佳机会。
文化与组织变革
引导当今世界发展的趋势决定了变化，即公司的新态度，例如经济全球化，环境意识，私有化的加速，战略联盟和技术进步，它们构成了影响组织的不可避免的条件。在竞争中总结了能最好地解释对这种复杂多变的环境的需求做出反应的策略。
组织文化变革的本质
组织的本质是随着时间的推移而变化，因此，根据定义，管理人员必须试图以主动的眼光来管理变化。
因此，组织的生存之道可能取决于文化如何适应快速变化的环境。在此前提下，希望保持竞争力的组织将通过获取新知识，使其与环境保持一致，从而继续追求卓越，并承担着了解学位的承诺。技能的整合和多样化，以便他们可以使用使他们能够构建适当的产品和/或服务组合的工具。
在上述框架内，根据组织愿景制定的指导方针，所有管理层都应采用这些策略来成功实现既定目标。
文化变化的含义
文化的改变意味着状态，条件或情况的改变。这是一个特征性的转换，或多或少地影响了尺寸或方面。当前组织的全景图充满了巨大的变化，并具有人类历史上前所未有的节奏。
随着变更成为一个永久且加速的因素，组织个体对此类变更的适应性越来越决定于任何公司的生存。
考虑到上述内容是不变的，现实可以使我们得出以下结论：组织面临挑战，并表明当前是那些更积极地适应新现实的人们之一，现代管理科学在正确应用后才有意义，当您意识到创新在不断变化的环境中的作用时，克服了未来的挑战。
随着组织挑战变化，管理人员开发新技术以提高个人技能和能力将具有决定性作用。
高级管理层的本质是准确地可视化组织的工作应指向何处，并以最低的成本进行转移。但是，这样做并非易事，因为发生了不可预见的事件，并且存在许多独特的局限性，以至于要用僵化的方案来面对它们很复杂-但是用新的方法执行变更，表明以某种方式进行变更是一种现象前所未有的挑战
关于变更管理的三个基本思路。
- 首先：它包括高级管理层必须具有的管理变更的能力，因为这些变更涉及成本，风险，暂时的低效率以及组织中一定程度的创伤和动荡。此外，他们可以强迫高级管理层投入时间和精力，避免公司遇到其他关键问题。第二：一旦变更开始，它便获得了自己的动力，而与推动或指导它的人无关，也就是说，在某些最成功的变更案例中，可能会发生与最初计划一致的结果。尽管在某些情况下，计划和获得的结果并不完全一致。这种现象是由以下事实引起的：一旦触发了变更过程，就会发生一系列事件，行动，反应，后果和影响，而管理这些事件的人几乎无法预期和完全控制更改。第三：公司的变更是一个缓慢，昂贵，混乱和冲突的过程，通常会在某些或多或少的常见阶段发生。
因此，不仅要设计和规划期望的未来状态，而且要深入分析组织朝着期望的目标迈进所必需的过渡状态，这一点很重要。
重要的是要强调指出，改变需要为实现新形势作出高水平的承诺，投入和奉献；如果没有公司决策者的积极参与和支持，变更很可能不会成功或没有定论，这可能对组织不利。
因此，这些变化是组织发展的产物，包括组织制定的计划，行动的多样化，活动的专业化，董事局的领导以及组织经营和竞争的市场特征。
计划的更改过程
具有积极进取眼光的组织能够感知和理解变化及其对参与人员行为的影响。
在人类系统中必须经历各个阶段才能实现变化的过程。
- 除霜（失效）：在此阶段，将产生并巩固变化的力量。在这个阶段，对现有情况的不满达到足以决定改变它的程度。焦虑，担忧和动力必须足够高，以证明改变的代价。通过传播使我们了解现有情况的不足，改变现状的普遍需要以及我们要实现的未来局势的特征的信息，该阶段还提供了减少变革抵抗的最大机会。 。参与通常是组织抵抗的最佳解药。通过认知结构改变：引入了计划的修改，从最容易让组织接受的地方开始，然后逐步进行到具有更大复杂性和范围的变更。在这个通常是最长且最昂贵的时期，出现了需要最高管理者奉献和最才干的问题和危险。新冻结（合并变更）：此阶段可帮助管理层合并其新观点，即，创建必要条件和保证以确保实现的变更不会消失。在此阶段，高层管理人员的推动仍然至关重要，缺乏这种支持会导致变革过程中的挫折，甚至可能导致该过程的最终失败。
建立持久的变革意味着首先要打开锁或解冻当前的社会制度，这可能意味着一种对抗或再教育的过程。此外，与重组一样，行为改进也成为一种期望的变化。最后，他们必须保持警惕并采取适当措施，以确保新的行为状态是相对永久的。
任何变化，至少在一段时间内，需要付出额外的努力，即必须学会在新情况下充分应对，这是工作和关切的另一个来源。
组织对变革的反应
更改的效果不是自动的，也不一定等于预期的效果。它通过人的改变来运作；他们是控制您结果的人。有关人员对变更的感受和评价很大程度上决定了他们的反应。
因此，组织者被认为是一个人，他从三个方面的遭遇中寻求自己的整体发展：智力，情感和社会；人们认为组织是应该使人发展的重要空间；为了实现这种发展，它必须是一个需要变革的组织。
组织必须成为沟通和反思的空间，这是组成人们的共同建设的产物。此外，将文化的变化视为一个持续的学习过程，以人为组织发展的中心。
教育过程可以被认为是一种共享文化和/或知识的过程，通过这种过程可以维持组织现有的文化。
没有事先计划，任何改变都不会成功。另外，确定是否应该由真正感到需要更改的人员发起这些活动。领导力的影响可能有其局限性，特别是在大型公司中，高层管理人员与运营级别的管理职能相距甚远。
无论如何，当公司处于变革过程中时，必须通过更改管理体系（即驱动公司的多个管理过程，组织结构和管理风格）来重新定位文化规范。
这种情况给高级管理人员带来了新的挑战；但是反过来，它又释放了足够的精力和计划，这将导致组织在商业领域中胜任。
竞争力是将企业家精神与不断学习的能力相结合而产生的一种策略。在一般意义上，可以说这是一种态度和才能。这是一种以机会可视化和威胁控制为导向的态度。这也是一项使客户能够维持并增加对所提供商品或服务的偏好的技能。
从另一种观点来看，管理与变更之间是相互依存的：可以再次提出管理与变更同义。传统组织提出了变更项目，以实现稳定和平衡的条件。当前，变革并没有寻求平静与安宁。相反，它被更改为具有更大的更改能力。现在，变革被解释为组织发展的自然方式。
这些变化已成为适应手段。几乎所有这些都是由组织的使命和战略危机，以及需要进行调整所驱动的，而不是改变内部组织本身的任何意图。这种观点反映了组织的变更有时被描述为转换领导者或领导力的过程，然后将其转移到整个公司。
先前的前提提出了以下论点：企业家精神和知识是决定组织成功的两个最重要因素。
提升竞争力的组织方式
组织所面临的新场景是草率的更改，这些更改要求对环境要求具有高度的灵活性和适应性。从这个意义上讲，变更必须被理解为能够确保组织失败或成功的永久性挑战。
因此，对于公司而言，了解他们面对变化时的成熟度和处置程度非常重要。当反映出员工对新政策的接受，对创新的积极态度以及在先前流程中取得的成功时，就会获得积极的经验。
接受文化变革的关键要素是沟通。通过有效的沟通过程传递价值观，信念。
期望的明确性与组织各个级别上与该主题相关的沟通的开放性以及与要实施的变更过程相关的及时信息有关。
对于许多组织而言，组织变更管理还意味着从一种传统文化转变为一种传统文化，在这种文化中，官僚，动机风格和权力和隶属关系的价值观占主导地位，并且具有顺应氛围; 表演文化，可以提出新的想法；人们可以通过认可自己的功绩和出色的业绩来冒险，并鼓励他们设定具有挑战性的目标。
如果分析变更过程的人方面以适应更具竞争性的环境，则可能认为组织的配置，人员团队和变更的植入过程将需要从根本上定位个人特征以做得更好，具有卓越的标准，可以提高生产力和组织效率。
换句话说，至关重要的是，人们必须具有与各自职责范围内的卓越能力直接相关的一系列能力，以保证更大的竞争力。
通信技术的进步是变化的过程
“变化是未来侵入我们生活的一种现象，应从生活，呼吸和经验丰富的个人的有利角度仔细观察。
变革过程中的全球化
全球化被认为是降低成本，开发产品，在国内外市场产生更大竞争力的变革过程。全球化要求对就业，发展和管理原则的国家方针进行重大改变。
全球化的特点是各工业集团之间建立战略联盟，其中包括管理人员在招募，选择有准备的人员时保持警惕，这是驱动组织实现其目标的力量。此外，这带来了使组织成功的主动性，决心和承诺。
今天，组织比以往任何时候都必须成为学习的产生者，以训练和发展使他们能够利用知识的能力。这种前提最近已成为竞争优势，并伴随着组织在瞬息万变的环境中的生存。
市场的全球化，竞争力的提高，技术的迅猛发展以及劳动力的人口趋势和需求，迫使组织以新的视角重新思考和重新考虑人类的发展。
为了经历人类从个人到机构级别的变化过程，领导是必要的，要考虑到导致组织真正转型的认知，情感和行为方面。
最后，领导者的形象和思想对于指导变革过程，实现团队的连贯性和决策的一致性至关重要，这将使组织在市场经济中更具竞争力，每个人都应该拥有相同的机会和相同的风险。
如何管理组织变革
变更管理一词是业务管理全球化过程中最相关的方面之一，因为经理和组织都开始在其环境中面临复杂的变更情况，因此不应以分散的方式加以解决。他们需要一个最小的平台来成功确保组织的变化。
但是，由于涉及大量元素，因此进行变更管理过程并不像一开始时想象的那么容易，除此之外，我们还必须完全确保组织能够吸收变更，并且，特别是，其人力资源应理解其重要性并事实上致力于履行其职责，同时要记住，这是一个连续的过程，必须这样对待，而不是暂时的。
另一方面，有必要对组织进行事先诊断以了解其真实情况，并定义其实际使命和应指导其的战略指导方针，与此同时，它有助于识别可能产生负面影响的那些环境变量。或积极地，在其主要管理领域上，除了潜力本身之外，还可以预期到潜在的障碍，弱点和威胁。
这种诊断必须基于有关组织管理层的一些关键问题的表述，这将使我们能够反思影响组织运作的各个方面：我们做得好吗，我们可以做得更好吗？比竞争更好吗？我们真的准备好面对并应对环境的变化了吗？
领导者在组织变革过程中的作用
面对组织变革或态度转变的过程，经理的角色必须是领导变革本身，每次成为组织所涉及的所有方面的有远见的，战略家以及出色的沟通者和鼓舞者由于其规模庞大，因此只有在管理团队和整个组织的共同努力下才能实现此过程，并且首先考虑更换经理变得越来越重要，因为如果经理拥有愿意的团队改变而不是致力于改变，这种改变将不会因被动抵抗而发生（这种抵抗支持单词改变，但不参与其中。
尽管如此，环境的新现实抛弃了传统的，僵化的组织的想法，今天需要更具参与性，更扁平化的管理以及更少的等级级别，在这种情况下，所有他们将其集成，整个管理团队更加积极地参与决策制定，并且特别强调基于业务领域功能结构的决策制定团队。
另一方面，新技术的发展和所谓的“信息革命”的日益繁荣导致组织结构的加速变化，同时为经理人树立了新的全球形象。除了具有诸如道德，诚实和正义等基本原则外，主要的个人特征还必须包括更强的适应新环境的能力，国际思维和良好的学习和沟通条件，并且这些基本原则具有普遍性。
组织变革过程中的管理与沟通
组织中负责变更管理流程或态度转变的每位经理都必须记住，向上沟通比向下沟通要困难得多，效率要低得多，因此有必要记住，不可能有真正的单向沟通，从而改善组织的内部渠道。
尽管理解和指导组织的所有流程的能力对于培养有效的领导能力至关重要，但现代经理不仅必须在整个技术，物流，战略和财务方面占据主导地位，而且还必须赋予其非常特殊的重要性公司的人力资源。首席经理必须与员工进行有效的沟通，同时投射公司形象并客观评估员工的需求，以使他们更容易吸收自己的企业形象。
现代管理者必须意识到，作为领导者的表现已受到组织内外所有人的密切关注，而正是通过他的举止，态度和个性，它开始渗透到公司的企业形象中。
另一方面，经理必须始终牢记，他不仅必须通过先前由其经理团队（组织的所谓“职员”）过滤的信息来了解组织，而且他还必须变得更加参与并对所有人感兴趣。组织的内部方面，行为和级别，但不一定意味着您不应将职责委派给上述团队来分析问题和情况，管理资源并支持负责人员的需求。
结论
当前的情况已经确定，除了组织文化，变革和技术对人力资源管理的影响之间的简单因果关系之外，所有要素之间都存在相互联系，这会带来隐含的永久性挑战。每个组织都必须面对的挑战。
先前的前提使我们能够强调，在令人满意地克服挑战的程度上，企业管理是有意义的，为此，对不断变化的环境进行管理和控制需要大量的创造力。
对人员的培训和更新进行投资是另一个特别重要的方面，以使其成为转换过程的轴心和动力。
另一方面，当前环境的复杂性充满了竞争，社会问题，苛刻的客户需求，严格的环境法律，并且沉浸在全球化进程中，这使得今天的工作不足。现在比以往任何时候都更需要思考和重新思考组织，赋予他们方向感，重新设计或优化核心流程，开发合适的组织结构以使这些流程及时运行，积极使用有助于实现所构想愿景的尖端技术。组织。今天，为工作而工作是生产力低下的标志。更具竞争力的是动力，即朝着目标实现的能量。
在许多组织中，变革努力失败的原因是，除了言辞外，没有考虑到人员是变革的中心，并且没有在适应和过程变化之间取得适当的平衡。
至关重要的是，高级管理层必须充分了解其组织中必要的文化价值观，以便它可以通过一项行动计划来促进和加强这些价值观。做出区分后，有必要定义需要更改的内容，以确定组织文化的有利或不利方面。
人力资源经理必须能够支持变革，并将其视为实现组织成功的战略工具。这意味着要高度以业务为导向，是流程的促进者，必须以客户为导向，并能够预见并主动采取行动。也就是说，保持对未来的愿景，以预测变化以及规划，管理和评估变化后果的技能。
组织必须基于果断的变革理念，使管理人员对效率和有效性具有远见，这使他们有可能根据个人发展创建新的范例，以实现持续改进。
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