如今，绝大多数商人和高管相信，客户服务是一种竞争优势，可以使他们与竞争对手区分开来并获得更大的市场份额。
但是，作为消费者，我们通常会继续体验到差的服务；在某些情况下，我们甚至可以使用更强的形容词。为什么，如果公司已经确信这是市场需求，而我作为客户却没有感觉到变化？难道他们为获得优质服务几乎没有做或什么也没有做？
不，实际上，公司正在努力并投入大量资源来寻找它。问题在于，所使用的动作不会攻击组织中不良服务的真正根源。换句话说，他们做了很多事情，但是没有注意到或解决了问题。
在我们国家服务差的原因是什么？？？
在13年的时间里，我们进行了研究，以找出改善组织中的服务所需的方法，因此，我们发现公司存在两个共同的错误：
大多数员工和企业家都认为，良好的客户服务涉及到人们的微笑和令人眼花friend乱的友善。
因为微笑和善良听起来像是工作人员的责任，由于参加会议的工作人员缺乏态度，所以认为服务不够充分。
这样一来，人们就认为这是一种必须从客户联系人员的价值观和心态中解决的情况，这就是冲突所在。墨西哥-拉丁美洲的高管或商人认为这种态度取决于每个人，老实说，这种工人很少。
我们的研究。
当我们开始目前的调查时，服务的质量在墨西哥变得越来越流行，因此，当我们最初注意到公司所获得的结果并不令人鼓舞时，我们决定应该研究如何改善我们国家的服务。
老实说，我们诚实地认为，在执行外国专家建议的行动时会发现一个错误。
我们要做的第一件事是调查客户有关他们所获得的服务及其评估的信息。我们接受调查的客户中有91％（数千名）将服务质量差归咎于员工缺乏态度。
其余9％的客户评论说，陪同他们提供适当服务的员工不是直接责任。在分析这些客户之间是否存在偶然情况时，我们注意到他们是与所涉公司有更多联系的客户（他们不是偶然客户），许多是制造公司的分销商，或者是某些组织的常客。据他们说，这使他们能够更好地了解服务质量差的原因。
由于这些客户所占的比例很小，因此我们并没有对其给予太多关注，因为在考察当前最重要的理论时，大多数客户都将重点放在与客户联系的员工的态度上，因此我们认为他们处于正确的路径，特别是如果我们向墨西哥客户添加了调查结果。老实说，我们不应该忽视这些揭示的数据，但是我们犯了一个错误，认为患者（在这种情况下，客户）通常不会发生这种情况（服务质量差）。
因此，基于客户的第一反应符合专家建议或保证的事实，我们决定开始采取他们建议的行动，以改变人们的态度并改善服务，试图找到偏差或机会领域。
第一阶段。
采取了一些措施来改变公司在调查期间已经采取的人们的态度（由外国专家建议），例如：
- 我们对客户联系人员进行培训，以激发他们的积极性。根据这些专家的意见，态度是个人决定，我们会影响他们，以改善他们的工作条件：工时，工作区域，许可证等；我们也将影响力授予他们更高的薪水。
不幸的是，所有这些措施几乎没有取得（即使不是零）客户满意度。我们一个接一个地实施，在等待几个月的结果并且没有得到令人鼓舞的结果之后，我们按照提供给您的顺序实施了下一个。没有任何措施能够持续改进客户对服务的评估。只有少数人获得了正面的评价，但也收到负面的评价，这使我们感到困惑。
我们决定继续进行实验，从美国著名的服务专家那里找到了一个理论，该理论声称解决服务质量低下的问题是雇用具有必要服务态度的新员工。
既不慢也不懒。我们认为我们终于找到了失败的关键，并开始向参与调查的公司建议采取此类行动。
获得服务态度。
我们以服务态度对新人进行实验。我们毫无保留地运用了这一理论的建议，并在调查期间成功地在当时的每个志愿公司中雇用了新人。
我们认为我们将很快开始获得服务改进的预期结果。事实并非如此：尽管以相同的方式选择了新员工，但结果令人惊讶地令人困惑。
获得的结果如下：
A）最初，有些合作者确实开始收到有关其正确态度和良好服务的评论。但是，尽管选择标准相同，但其他人却未能使客户了解他们的态度或改善他们对服务的评价。
最初，我们开始认为-可能-我们没有选择具有相同条件的人员。当我们注意到以下结果时，假设便被丢弃。
B）几个月后，那些表现出正确态度并设法改善为客户提供服务的员工；他们也从问题开始，尽管有所不同，但使我们更加困惑：
- 他们从一些客户那里得到了很好的反馈，而从其他一些客户那里得到了不好的反馈。他们开始从大多数或所有客户那里得到了糟糕的反馈。他们开始对客户及其问题表现出缺乏兴趣。他的热情减弱或消失。
C）最初受到批评的一些员工开始表现出一些客户的好评价，尽管不是所有人。
D）那些没有失去热情，抱怨自己的工作和换工作的员工。
考虑到最近的失望之后，我们决定回到摄影棚，尝试找出发生了什么。
基础发现
我们返回来自客户的问卷调查数据，这些客户没有因服务质量差而怪罪员工，也没有认为这是态度问题（上述9％）。我们再次更深入地调查了该组中的客户，然后获得了新的信息，从而使调查进行了360度转向。
他们都同意，经过数月或数年的相互互动，他们不怪员工，因为他们知道自己无法解决某些问题。最有说服力的数据是，所有这些客户在与被辩护的员工打交道之初（当他们是该职位或公司的新员工时），如果他们开始认为收到的不良服务是错误的态度。
这种普遍的反应为我们提供了新的信息，这些信息将成为本次调查真实而有用的结果的第一步：员工的态度永远无法改善客户服务。
那一年，我们发现100％的员工有正确的态度，在服务方面没有任何结果。
经过252个组织，及一万多名员工；我们的研究表明：
''4分之三（占77.3％的时间）的客户认为服务质量差，并且认为缺乏服务态度是罪魁祸首，参加该活动的联系员工的态度正确：要么在出现问题的几个月前在公司开始工作，要么在评估日开始之初，甚至在开始对客户表现出不满的情况下。
巨大的巧合向我们表明，在大多数情况下，如果员工对员工具有要求的服务态度，那么在客户看来就不会取得结果。当然，这一发现为我们最近臭名昭著的失败提供了原因。
但是，了解此问题仍然使我们面临寻找解决方案以改善服务的巨大差距。
从那时起直到今天，我们一直在询问客户有关他们对所获得服务的看法，如果评估结果是否定的，他们认为影响劣质服务的原因是什么。服务质量差且提及员工态度导致失望的客户比例仍然高于90％；尽管我们已经研究了何时发表评论，但试图找出客户认为这是缺乏态度的哪个方面。
在更好地了解了每个客户的意见之后，我们通过审查所采取的行动或通过有关客户甚至合作者本人的更多信息，去找每位员工找出在特定情况下发生了什么。知道为什么员工的态度不足以为客户提供优质的服务。
有了所有这些更深层次的问题，并且在对最常见的答案进行分组之后，我们通过交叉调查发现-不论该职位的员工是新员工还是旧员工，都：
- 单凭态度不会产生结果无方向的态度没有取得结果没有公司帮助的态度不会产生结果随着时间的流逝，员工的态度迷失了方向。和/或具有服务态度的员工在未在客户面前取得成功时或他们认为自己的努力没有价值时就换工作。
但是我们还发现了造成这些态度偏差的原因，总结为两句话：
- 公司本身提供更好和更好的领导支持。
在252个组织之后，我们发现了4个组织中最常见的问题，这些问题阻碍，抑制和杀死员工的服务态度，并影响客户获得的服务：
- 违反承诺，缺乏足够的培训，缺乏组织支持：
缺乏内部服务文化
缺乏决策权。
- 缺乏奖励。
服务问题的根源是当公司没有达到大多数员工必须提供客户认为的结果的态度时。因此，解决方案不仅是激励员工或让具有服务态度的人员，而且公司还必须引导他们给出结果并保持结果，以使服务水平保持恒定。
我们可以假设这是我们在墨西哥未取得有趣结果的原因，这是我们攻击了客户注意到的症状，而不是导致客户感知的真正原因。
事实证明，真正的原因不是缺乏缺乏服务态度的人，而是我们领导者无能（几乎总是无意识）地磨练这种态度并将其转变成对公司有利的潜力。换句话说，需要更高更好的领导才能使服务达到或超过客户期望。
只要我们的领导者不能确定服务质量差的原因更多是由于员工以外的情况，而更多是由于领导活动，那么实现结果的难度就越大，学习的成本就越高。让我们不允许服务范式继续下去：服务不仅取决于员工，还取决于公司及其领导者。
