爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）。传记审查。
1.爱德华兹·戴明（Edwards Deming）于1900年10月14日出生于美国，艾伯特·戴明（Albert Deming）的儿子。在灌溉威胁着旧西部的时代，他在怀俄明州的一个宅基地长大，运输是由马拉的马车完成的。
在本世纪初，他与家人从苏城搬到了怀俄明州科迪。后来，他们搬到Powel市，在那里他们定居在16公顷的土地上，并在一个装有柏油的纸板小屋中，装上了父亲的图书馆和母亲的钢琴。父亲从事耕种，母亲教音乐。
Powel的头几年对家庭来说非常艰难，但是W. 。威廉·爱德华兹（William Edwards）在一家旅馆赚了25美分的跑腿收入，他继续每月为照明街上的灯笼赚10美元。随着时间的流逝，家庭状况得到了改善。
1917年，W。Deming前往Caramie前往怀俄明大学开始他的学业，他在该市找到了一个看门人的工作，铲雪，在苏打水里工作，在大学合唱团里演奏短笛。他于1921年毕业，但决定再留一年学习数学和物理学。一年后，他在科罗拉多州的一家矿山任教物理，从而获得了数学和物理学的硕士学位。在那里，他向一位叫Agnes Bell的老师求婚，他于1923年结婚，他们收养了一个儿子Danothy。
1924年，一位老师鼓励他继续在耶鲁学习，并获得物理学博士学位。夏季，他在芝加哥西部电气的霍桑工厂工作，那里有46,000人在低薪，剥削性的环境中生产电话。
他的一些管理思想源于他在霍索恩（Hawthorne）的经验，在那儿，工人根据他们的生产得到报酬。戴明的最大兴趣是研究氮并分析其对农作物的影响。1954年，他拒绝了在私营企业工作的提议。
他的妻子阿格尼斯（Aggnes）于1930年去世。两年后，他与数学家洛拉·舒佩（Lola Shupe）结婚，育有两个女儿：戴安娜（Diana）和1942年出生。琳达（Linda）出生于1934年，琳达（Linda）出生于1934年。统计专家，曾在纽约的贝尔Telefhone实验室工作。他开发了将工业过程引入他所谓的“统计控制”的技术。
德明博士被盟军最高司令部招募来进行1915年的日本人口普查，当德明到达时，该国已经严重受损，占领已经两年了，几乎没有身体康复的迹象。戴明试图使自己熟悉他的文化。 1956年，他写道，他的学习方法将成为日语。
戴明博士不知道为重建该国而组织的日本科学家和工程师联盟小组（UCIJ），日本的局势十分严峻，因为它无法生产足够的食物来养活人民。显然，必须出口商品才能有钱购买食物。但是由于日本战争，它不仅有市场，而且工业生产也很糟糕，因为它给了戴明博士所谓的“负面遗产”。
UCIJ成员对Shewhart的理论着迷，并且对Deming博士也对他的知识和友善着迷，并认为这可能会对他们的康复工作有所帮助。1950年3月，UCIJ执行董事小柳研一（Kenichi Koyanagi）写信给戴明博士，为研究人员，生产经理和工程师提供了一系列有关质量控制方法的讲座。戴明博士的回答是肯定的，他于1950年6月16日到达东京。日本的情况有所改善。
6月19日，在有500人参加的会议上，他举行了十二个系列会议中的第一场。Deming博士担心他在美国的经历，在这么短的时间内统计质量控制得到了蓬勃发展。
戴明博士鼓励日本人按照研究方法和对未来的展望来生产具有长期市场的商品，以高质量进行生产。同年8月，东京商会邀请戴明博士向其他50位工业家致辞，并与他们讨论了他的方法，以及在箱根的另外45位工业家。到夏季末，除了向数千名技术人员教授统计技术外，他还加入了大多数大型公司的管理层。
为了表示赞赏，日本人于1951年设立了戴明奖，这是一枚刻有戴明博士个人资料的银牌，分为两类，分别是表彰其在统计理论方面的知识的个人以及在此领域所取得的成就的公司。统计应用程序。
1951年，他回到日本教更多的课程和参加典礼，他还参观了一家相机制造厂，并进行了一些预言性的观察，并提供了更好的质量控制。
日本人非常感谢戴明博士，他对他遇到的所有日本人表示热烈的亲切问候，并与所有人交换了坦率的意见。他高贵的性格给所有从他那里学习并认识他的人留下深刻的印象。他致力于自己的课程的真诚和热情仍然存在，并将永远存在于每个人的记忆中。
在向日本人讲授方法三十年后的1980年，戴明博士在美国被发现，并把他一举成名，发现戴明博士的人是电视制作人克莱尔·克劳福德·梅森。
1982年，他出版了一本用于质量，生产率和竞争力课程的书，这是一本由马萨诸塞州高级工程研究中心出版的厚实的平装书。
第2集
四天戴明：研讨会开始。
戴明博士开始他的研讨会，该研讨会由马萨诸塞州斯普林菲尔德市的大劳伦斯增长机会联盟赞助。包括高技术公司和低技术公司在内，一些公司是知名的。许多人来自被指定为“质量保证”和质量控制部门。也有工程师，工厂主管和经理，他们之所以来是因为他们的公司想要答案，并确保他们对一个不认识但听说过的人有什么期望。
在本次研讨会上，所有管理人员都应受到责骂，因为他们引以为傲的管理技能被误导且缺乏远见。第一天，戴明博士介绍了他的日本革命哲学。该哲学的核心是其十四点和七种致命疾病。
在第二天下午，戴明将进行一次球实验，以说明工人改变其工作系统的重要性。第三天和第四天的大部分时间将用于举例说明如何将统计方法用作采取或不采取适当行动的基础。
戴明博士认为，需要进行改革的美国管理层。他在欢迎辞中告诉他们，他们将学习如何改变。他说我不是经济学家。我是统计学方面的专家，我的工作是找出改进的源头，问题的源头，以便他们理解更改是绝对必要的。
随着质量的提高，成本将下降。这是日本人学到的主要教训之一，而北美管理层甚至都不知道，也不在乎。相反，他们对财务，创意会计更感兴趣，但忽略了改进的要点。
不断减少错误，不断提高质量意味着越来越少的成本，更少的制造后处理，更少的材料浪费，设备时间，工具和人工。
他们必须知道如何营销，也必须知道如何出售。保持公司业务，提供越来越多的工作。我还谈到了失业问题，并说失业不是不可避免的，它是人为的，是管理人员造成的。在日本，当业务下滑时，管理层避免裁员。
“目的证明”。在这一点上，必须维护业务，并尽一切可能实现业务。当每个人都是一个个体商人并且美国式的管理风格创造出来时，就不可能有团队合作。
连锁反应是1950年7月日本最高管理层得知的。但是，如果您不知道该怎么办，那就很空洞了。他们在研讨会上学到的很多东西与好主意有什么毛病有关，但是却产生了与原计划完全相反的效果。
为了提高质量，必须分析进入的物料以及进入所有正在处理的物料的物料。改进材料并且永不停止对其进行改进也很重要，这意味着您必须与供应商合作。必须要求质量，因为如果不这样做，将无法获得理想的结果。质量仅在客户的功能，客户的需求以及使用它们的目的方面具有意义。戴明博士在这张图上说，所有材料都进入生产线的不同位置。有必要不断改进新功能。
第3章
介绍十四点，七种致命疾病和一些障碍。
要点，疾病和障碍是改变的全面方法。发展适合自己的企业文化的适应能力。戴明博士说，通过应用这十四点可以实现的管理“与通过其他方式获得的东西相比是巨大的”。
十四点
- 在改善产品和服务的目的上要保持一致。戴明博士建议对公司所扮演的角色进行全新的定义。您必须靠创新，研究，不断改进和维护来维持业务并提供就业机会，而不是靠赚钱而采用新的理念。美国人对工作质量差和服务质量太宽容，不再依赖群众检查。北美公司通常会在产品离开生产线或处于重要阶段时对其进行检查。有缺陷的产品将被丢弃或重新加工；两者都不必要地付出高昂的代价，结束仅根据价格授予采购合同的做法。采购部门习惯于按订单行事，以寻找价格最低的供应商。这常常导致供应质量低劣，并持续不断地改善生产和服务系统。无法立即实现改进。管理层需要不断寻求减少浪费和提高质量的方法，并进行在职培训。很多时候，工人从从未接受过适当培训的另一位工人那里学到了工作。他们被迫遵循无法理解的指示。他们无法开展工作，因为没有人告诉他们如何做。主管的职责不是告诉人们该做什么或惩罚他们，而是要指导他们。指导正在帮助人们做得更好，并通过客观的方法了解需要个人帮助的人，从而消除恐惧。许多员工即使不了解工作的内容或对与错，也害怕提出问题或担任职位，从而消除了员工区域之间的障碍。通常，部门工作人员各部门之间相互竞争或目标相互矛盾，消除了工作人员的口号，劝告和目标。这些从没有帮助任何人做好工作，消除了数字配额。配额仅考虑数字，不考虑质量或方法。它们通常构成了低效率和高成本的保证。打破阻碍做好工作产生的自豪感的障碍。人们渴望做得好，在做不到的时候会感到沮丧，建立了有力的教育和再培训计划。管理层和员工都必须接受使用新方法的培训，并采取步骤实现转型。将需要一组具有行动计划的高级管理人员来执行质量追求的使命。工人无法独自做到这一点。管理层和员工都必须接受使用新方法的培训，并采取步骤实现转型。将需要一组具有行动计划的高级管理人员来执行质量追求的使命。工人无法独自做到这一点。管理层和员工都必须接受使用新方法的培训，并采取步骤实现转型。将需要一组具有行动计划的高级管理人员来执行质量追求的使命。工人无法独自做到这一点。
七个致命疾病
- 缺乏目标的坚定性。没有毅力追求目标的公司没有长期经营计划，而侧重于短期利润。确保增加季度股息会损害质量和生产率，例如绩效评估，绩效排名或年度绩效分析。这些做法的后果是毁灭性的，破坏了团队合作，促进了竞争，管理层流动。从一项工作转移到另一项工作的经理永远不会了解他们所工作的公司，并且他们的工作时间也不够长，无法进行确保质量和生产率所必需的长期变革。以可见的数字。最重要的数字是未知的，也不可能知道；医疗费用过高；按意外收费标准工作的律师所提倡的过高的担保费用。
第4章
红球的寓言。
下午第二天，戴明博士愉快地举行听证会，他认为这个愚蠢的诺言是他们永远不会忘记的实验。炫耀用于实验的工具：一个装有红球和一个豌豆大小的白色木豌豆的塑料盒；一个有50个孔的球，大小相当于排成10列的5行的球；另一个塑料盒，大得足以装球。
颗粒实验深入地说明了多少管理者强迫他们的工人将标准保持在他们无法控制的范围内；它还建议了如何将统计信息应用于搜索问题区域。
通过这个例子，听众可以理解实验的基本信息，即尽管有了工具。相同的任务和才能，生产不可避免地会变化。戴明博士建议，管理人员经常将无法控制的结果归咎于工人。此外，无论工人数量多少，有些总是低于平均水平，而有些则高于平均水平。
在可以估计未来变化极限的意义上，共同原因或恒定原因的系统意味着稳定。一项国家预报是可以描述的，也是可以解释的。我们可以合理地预测，如果我们再工作四天，结果将在这些限制之内。正如每个寓言中一样，有一种道德。球的寓言有几种道德：
- 变化是每个过程的一部分，计划需要对事物和人员的绩效进行预测，而工人在系统内工作，无论他们多么努力，都超出了他们的控制范围。
第5 章
脱模管理方法
第一点：建立一致性，以改善产品和服务。
戴明博士说，管理存在两个问题：假设今天有希望继续经营的公司存在问题，那么今天的问题和明天的问题。今天的问题与公司的迫切需求有关：如何保持质量，如何使生产与销售相匹配；预算; 工作; 利润；服务; 公共关系。
戴明博士说，没有一家缺乏未来计划的公司将能够继续开展业务。在为未来投资的公司工作的员工会感到更安全，也不再渴望寻找其他工作。
考虑到您对目标保持坚定的态度，建议您让公司仔细考虑未来，并制定一项计划和方法以继续开展业务。目的一致是指1）创新；2）研究指导；3）持续改进产品和服务；4）设备维护和新的生产辅助工具。
革新：
它包括产品的介绍，仅凭销售新东西就一定有好处。每个计划都必须令人满意地回答以下问题。
需要什么材料？要花多少钱？生产方法是什么？应该雇用哪些新人？团队中需要进行哪些更改？需要什么新技能，需要多少人？现有员工将如何接受这些新技能的培训？主管将如何接受培训？生产成本是多少？营销成本是多少？服务的费用和方法是什么？公司如何知道客户是否满意？
投资研究和指导资源：
为了为未来做准备，公司必须在今天进行投资。没有研究就没有创新，没有受过良好教育的员工也就没有研究。
持续改进产品和服务：
对消费者的这种义务永无止境。通过不断改进现有产品的设计和性能，可以获得巨大的收益。如果一个组织错误地致力于制造应该制造的产品，那么即使它的所有要素都竭尽全力并采用统计方法和所有其他可以刺激的辅助手段，如果组织错误地致力于制造应该制造的产品，它也有可能陷入衰退。效率。
在办公室和工厂中对设备，家具和设施的维护以及新的生产辅助设备进行投资：
显然，一家公司无法使用运行不佳的设备来改进其产品，也无法使用陈旧的机器来推出新产品。有必要在这些领域进行投资。
第二点：采用新理念。
质量必须成为新的宗教。有新的标准。我们再也不能忍受错误，缺陷，质量差，材料差，处理损坏，恐惧和无知的工人，糟糕或没有培训，高管人员从一项工作不断转换到另一项工作以及不专心和不高兴的服务。 。公司很少从客户的不满中吸取教训。客户说戴明博士，他们没有抱怨，他们只是更换提供商。拥有称赞产品的顾客会更好。
第三点：不再依靠群众检查。
戴明博士说，旨在发现不良产品并将其丢弃的检查为时已晚，无效且昂贵。质量不是通过检查而是通过过程改进来产生。
戴明博士说，实际上，始终有必要进行某种程度的检查，甚至找出正在做的事情。在某些情况下，出于安全原因，可能需要进行百分之一百的检查。检验应专业进行，而不是采用表面的方法，每个公司的目标都是通过检验废除质量。当难以确定过程中何处发生缺陷时，不应对最终产品进行检查。
第四点：终止仅根据价格授予采购合同的做法。
它具有三个严重的缺点：首先，它几乎总是导致供应商激增。第二个原因是，这导致买方从供应商跳到另一供应商。第三，依赖于规格，这成为阻碍持续改进的障碍。
为您公司的买家提供服务的最佳方法是与工程部门和其他部门合作，与单个供应商建立长期的忠诚度和信任关系，以降低成本并提高质量。与一个供应商合作需要大量的人才和资源，以至于无法与两个供应商一起进行开发。
要点五：持续不断地改善生产和服务系统。
无法立即实现改进。管理必将不断提高。戴明博士说：“您必须在设计阶段就融入质量。”团队合作对流程至关重要。一旦计划开始实施，变更成本很高，并且会导致延误。
公司的每个人和所有部门都必须同意实施持续改进。这不应限于生产或服务系统。采购，运输，工程，维护，销售，人员，培训和会计都可以发挥作用。
管理必须主动。只有管理层才能启动质量和生产率的提高。生产中雇用的工人几乎没有自己能实现的目标。消除烦人的问题或解决特定问题不是改进过程的一部分。通过使用适当解释的数据，可以做出明智的决策。
第六点：在职培训。
戴明博士说，消除培训不足是非常困难的：只有在新方法完全不同或正在为某人从事不同职业的不同技能的培训中，这才有可能。
另一方面，戴明博士强调，在绩效尚未达到统计控制水平并且有进步的可能时，培训不应结束。所有员工都必须接受有关变型含义的培训，这需要掌握控制图的基本知识。
第七点：学院领导
行使领导力是管理的任务。管理层有责任发现阻碍工人为自己的工作感到自豪的障碍。大多数监督人员并没有帮助工人正确地完成工作，反而恰恰相反。如今，对于主管来说，工作对于工人来说通常是新的，但他们对系统中的员工数量或配额有一定的适应性。
经理的工作是指导，帮助员工更好地完成工作。通过雇用他们，管理层对他们的成功或失败承担责任。大多数做得不好的人不是懒惰的人，他们为了不工作而假装生病，只是被放错了地方。如果某人有残障或无法工作，则经理有义务为该人寻找住所。
第八点：消除恐惧。
担任管理职务的人不了解工作的内容或对与错，也不知道如何找出答案。许多人不敢提出问题或担任职务。人们害怕指出问题，因为害怕开始讨论或被指责为问题。
人们担心失去加薪或晋升，或者工作恶化。他担心会被分配惩罚性工作或其他形式的歧视。他们担心，如果上司太勇敢，他们的上司可能会感到受到威胁和报复。他担心公司的未来以及工作的安全性。他害怕承认自己犯了错误。
为了获得更好的质量和生产率，戴明博士说，人们需要感到安全。工人不应该害怕报告损坏的设备，寻求指示或引起对质量有害的状况的注意。
要点九：拆除员工区域之间的障碍。
当部门追求不同的目标而没有团队合作解决问题，制定政策或制定新课程时。戴明博士说，尽管人们在各自部门的工作非常出色，但是如果您的目标相冲突，他们可能会毁了公司。最好是团队合作，为公司工作。
使用此系统，可以按需到达耗材，因此金钱和存储空间不会与库存相关。但是，如果没有团队合作，即时系统将无法正常工作。纠正瑕疵和消除这些恐惧需要所有部门的合作。
第十点：消除员工的口号，劝告和数字目标。
戴明博士说，口号引起挫败感和怨恨。没有实现目标的方法是没有用的。但是，设定目标而不描述如何实现目标是美国管理人员的普遍做法。
任何人或任何团体都不可能在稳定的系统之外执行任何操作。正如我们所看到的，管理层的任务是尝试稳定系统。不稳定的系统给管理留下了不好的印象。
第11点：消除数字配额。
戴明博士认为，配额或其他工作标准（例如，计算的日常工作）比其他任何工作条件都更加妨碍质量。工作标准可确保效率低下和成本高昂。它们通常包括对有缺陷的物品和废物的容忍度，这是管理层将它们得到的保证。
德明博士观察到，有时候，管理层明确地将工作标准设定在最高点，以排除无法满足要求的人。当为可以满足要求的人设置配额时，士气低落更加严重。
激励措施激励人们生产数量而不是质量。其中包括被拒绝，重复或质量较低的工作的成本作为等式的组成部分。在某些情况下，工人会因其生产的有缺陷部件而从工资中扣除。
适当的工作标准将定义什么是可接受的，什么是不可接受的。从此阶段开始，质量将以越来越高的速度增长。Deming博士不给工作分配配额，而是建议您研究工作并定义工作范围。
要点十二：打破阻碍做好工作自豪感的障碍。
随着质量的提高，生产率也随之提高。当经理们发现问题出在哪里时，他们往往会感到震惊。工人们抱怨说，他们一天到一天都不知道对他们的期望是什么。标准经常变化。主管是任意的。除非他们了解绩效评估或加薪，否则很少为他们提供工作反馈，否则为时已晚。
如今，人们将其视为需要时使用的商品。如果不需要，则将其返回市场。
冒烟的屏幕是管理者似乎正在对问题做某事的一种手段。这样的程序显示出明显的衰落趋势，因为管理层从不授予员工任何权力或根据他们的决定或建议采取行动。员工更加失望。
十三点：制定一个有力的教育和再培训计划。
仅仅因为您的组织中有好人是不够的。她必须不断学习处理新材料和新方法所需的新知识和新技能。教育和再培训对于长期计划是必要的。
随着生产力的提高，在某些情况下将需要更少的人员。可能会添加一些帖子，但其他帖子可能会消失。您必须明确指出，没有人会因为提高生产力而失业。
教育和培训必须使人们做好承担新职位和新职责的准备。需要在统计，维护以及如何与供应商打交道方面做更多准备。在所有级别上都必须进行简单而有效的统计技术方面的培训。
第十四点：采取步骤实现转型。
公司的所有员工，包括经理在内，都必须对如何持续提高质量有一个精确的认识。主动性必须来自管理层。今天的戴明周期构成了规划过程的基本要素。
- 步骤1：第一步是研究一个过程，确定哪些更改可以改善它；步骤2：测试或进行更改，最好是在较小的范围内；步骤3：观察效果；步骤4：我们学到了什么？
为了实现转变，至关重要的是，每个人都开始认为每个人的工作都必须使客户满意。
- 高级管理人员必须努力实现上述十三点，消除致命的疾病和障碍，高级管理人员必须对过去的表现感到遗憾和不满，并且必须勇于改变。他们必须放弃人迹罕至的道路，投入新事物，甚至到被同事边缘化的地步。改变您的管理风格的迫切愿望，通过研讨会和其他方式，高层管理人员必须向公司的重要部分解释为什么需要变革，并且每个人都将参与变革。公司中足够的人员必须了解这十四点，致命的疾病和障碍。否则，高级管理人员将会流失。所有活动都是一个过程，可以改进。要在Shewhart周期中工作，每个人都必须属于一个团队，以便处理一个或多个特定问题。
第十九章
七种致命疾病和一些障碍。
- 缺乏目标的坚定性：缺乏坚定性意味着公司破产。一个目标不一致的公司不会考虑下一季度的股息，也没有长期的业务计划。强调短期利润：对短期利润的强调是由于担心敌意收购，或者像Deming博士所说的那样，是同样具有毁灭性的杠杆机制来消灭合伙人。绩效评估，绩效排名或年度分析：绩效评估以牺牲长期规划为代价来刺激短期绩效。他们不鼓励冒险，加剧恐惧，破坏团队合作并让人们面对彼此以获得相同奖励的决定。在团队中，很难说谁做了什么。这样的评估会让人痛苦，沮丧，无望，在某些情况下甚至会感到沮丧，在收到评估结果后的数周内无法表现良好，无法理解他们为什么自卑，因为它们归因于属于团队的人们，差异可能完全由他们工作的系统引起。绩效排名往往会增加绩效的差异性，因为评分较低的人会尝试模仿评分较高的人。高级管理人员的流动性：商业管理学校致力于一种想法，即可以通过普遍适用的技术来培训一名优秀的经理。从一家公司到另一家公司的流动会产生分歧，有助于快速取得成果。人们需要时间来学习分组学习。经营一家仅基于可见数字的公司：可见数字当然很重要。过多的医疗费用：在某些公司中，这些是最大的费用。保修费用过高，受到随机工作的律师的鼓励。
一些障碍：
- 忽略了长期的计划和变革-假设解决问题，自动化，机械或电气发展以及新机械将改变整个行业-学校过时的教学-取决于控制部门质量，责备工人的问题，通过检查来保证质量，错误离场，计算机无人看管，符合规格要求，原型测试不足。
第二十章
处理数据：
对于Deming方法，决策应尽可能基于准确及时的数据，而不要基于意愿，预感或经验。统计方法对于北美公司的转型至关重要。
统计方法有助于理解过程，控制过程，然后加以改进。否则，人们将永远“扑灭大火”，而不是改善系统。统计方法的作用是指出存在特殊原因。
七个有用的图表：
因果图：因其形状而被称为鱼骨图或石川图（Ishikawa diagram），以纪念石川薰（Kaoru Ishikawa），它们被用于集思广益，以研究可能影响给定情况的因素。原因系统所期望的情况，状况或事件是合意的或不合需要的。
次要原因通常分为四个基本类别：材料，方法，人工和机械。
- 创作的过程本身是有教育意义的。它引发了讨论并彼此学习，帮助小组专注于手头的话题，减少了不相关的抱怨和论据，从而积极地寻找原因。必须经常收集数据，这表明了解程度。该图越复杂，工作人员就越需要专门的流程，可以用于任何问题吗？
流程图：流程图是描述正在发生的事情的非常有用的方法。一种开始的方法是确定流程的工作方式，然后以图形方式绘制流程的实际过程。通过这样做，可以立即发现诸如冗余，效率低下或误解之类的缺陷。
帕累托图：帕累托图是最常用的图形技术之一。人们经常谈论“应用pareto”或说“让我们停止它”。该图用于确定优先级。有时将pareto描述为一种将“重要的少数”与“琐碎的许多”分开的方法。
折线图（趋势）：趋势图也许是最简单的统计技术。一段时间内以图形方式显示数据，以便搜索趋势。在分析一年中的每月销售额时，它构成了典型的应用。趋势图可用于找出上班需要多少分钟。
直方图（频率分布图）：直方图用于测量某事发生的频率。在直方图中可以看到定义明确的曲线。
散点图：散点图是一种以图形方式表示两个变量之间的关系的方法。在散点图中，两个变量显示清楚的关系。
控制图：经常需要使用控制图来分析过程。防止人们追赶的原因，控制图易于使用，并且肯定不会超出大多数工作人员的能力。但是有时甚至专家们也觉得很难解释。
控制图只是在统计平均值的两侧绘制的具有统计确定的上限和下限的流程图。通过允许稳定的过程在没有外部干扰的情况下进行，然后使用数学公式分析结果，来确定控制上限和控制下限。
控制图分为两大类，其使用取决于数据的性质。一种是可测量的数据：长度，温度，体积，压力，电压。另一个是针对无法测量的数据，在许多情况下都可以计数：有缺陷的组件，印刷错误，物品标签错误。控制图以图形方式显示每个过程都有可变性。
如何使脱模方法起作用
第21章
戴明奖。
什么是戴明奖？这是与统计数据和图形有关的奖项。这是由销售经理，行政人员，制造工程师等建立的良好声誉。自从获得戴明奖以来，获奖者一直处于日本质量运动的最前沿。该奖项由UCIJ于1950年设立，其重印品是Deming博士的演讲重印品。它分为两类：个人和公司奖：
从1950年开始，这些奖项颁发给在结合CEC的统计技术或统计质量控制方面表现出卓越能力的公司。1970年代，质量已成为一种包罗万象的方法，与戴明的14项原则相一致。日本人称之为全面质量控制。
什么是全面质量控制？这是工作，服务，人员，公司，执行人员的素质。这是目标的革命。这是管理思想的一场革命。
DFC“质量角色部署”的发展有两个原因：首先，因为日本公司存在问题，每个人都在反恐委员会努力工作。阅读教育和组织的变革确保了公司的所有部门都有基于质量的使命。
其次，日本人对发布新产品时花费时间来纠正差异感到震惊。因此，他们创建了一个新的图表系统，以便设计人员甚至可以在生产开始之前就识别并纠正潜在的问题。 1950年的戴明（Deming）强调了对持续改进的高级管理结构的需求。戴明奖颁奖委员会由UCIJ监督，由大学教授组成。
- 政策和规划：公司关于质量和统计质量控制的政策是什么？如何制定和传达政策和目标以及如何评估结果？短期和长期计划之间存在什么关系？行政：什么是责任链？权限如何下放？部门之间的关系如何？这些委员会发挥了什么作用？工作人员如何使用？质量控制圈的活动效果如何？教育：CIA的活动是什么。包括那些与质量控制和统计方法领域有关的东西？他们有什么程度的传播和取得了什么成就？ CTC圈子和分包商可以使用什么说明？使用什么建议系统？分析：就所解决的问题，所使用的方法和结果而言，分析的质量如何？标准化：如何应用和修订标准？如何使用统计方法？取得了什么成就？控制：使用什么系统控制质量？标准化方法使用得如何？保证：开发新产品的程序是什么？用于过程的控制和改进。效果：它们是什么以及如何测量？未来计划：现有哪些计划可以减轻问题并促进合作伙伴的利益？有什么长期计划？
如果不满足这些要求，将不会考虑公司，因为他们的管理并非坚定地致力于质量，并且没有广泛的质量体系。全面质量控制需要付出巨大的努力，以至于许多公司在承受压力之前才愿意这样做。
1976年，皮划艇行业决定采用CTC，效果良好。1977年，他制定了结构化的CTC计划，并将质量方法和其他技术的教学扩展到某些关键工厂。1978年，他使用模拟技术确定了生产新产品的质量和技术需求。1979年，他开始看到销售业绩。1980年，科亚巴（Koyaba）赢得了戴明奖。
第22 章
改变路线：福特汽车公司。密歇根州迪尔伯恩。
1973年，由于石油禁运刺激了对外国汽车的需求，福特汽车公司陷入了严重的困境，美国人大量购买了日本汽车，很明显，为了生存，该公司不得不改变路线。
1978年，董事会主席Philip Caldwell宣布质量将是首要重点。1979年，福特发布了名为Q101的文件，这是供应商的质量规格手册，但徒劳无功。
观看Deming博士的视频后，Scollard请求福特的质量部门与质量专家联系。但是在戴明博士任职期间，他并没有因为福特的召集而放弃自己的工作条件，除非公司总裁要求他出席，否则他只会在高层管理人员的承诺下工作并且拒绝离职。
1981年，戴明博士到达福特，与当时的福特总裁多纳·彼得森（Donal E. Petersen）和高级官员会面。博士的想法对汽车行业的运作方式太陌生了。
随后，福特代表团访问了纳舒厄公司，该公司的员工定期使用控制图。1983年11月下旬，斯科拉德（Scollard）和来自福特主要供应商的16名高级官员访问了日本。他们参观了工厂并参加了包括戴明奖在内的各种质量颁奖典礼。
戴明博士会见彼得森后，他每月开始几天访问福特，为高级管理人员举办研讨会，参观了各个部门，会见了工人，工程师和主管，并提出了一些建议，以达到他的14分
戴明博士的14分和7种致命疾病成为该公司高层官员对福特哲学进行评估的基础。他们按照Deming博士在第二点中的安排工作了三年，以采用新的哲学。
自从戴明博士与福特合作以来，进行了以下更改：
- 保持质量：现在夏季，工厂关闭两周。福特反对中止这种活动，因为这将损失10万至20万辆汽车。供应商为合作伙伴。福特邀请主要供应商的主要运营官员参加戴明研讨会：然后为工程师和质量保证人员提供了研讨会。检验人员开始与供应商合作，以根据Deming博士的原则提高质量。三年运营预算。它们取代了年度预算，可以进行长期规划。他对质量的支持来自公司中受过最高教育的水平。
«金牛座团队»：迈向质量。
当福特金牛座和水星黑貂被命名时，这些汽车是前轮驱动的。设计汽车的传统方式曾经需要顺序流程图。生产人员直接与设计，工程，销售和采购，法律，服务和营销人员合作。金牛座团队包括福特的法律和安全顾问，他们为法律的未来趋势提供了建议，因此我们可以在设计中将它们考虑在内，而不必稍后进行修补。在福特，史密斯和其他供应商与金牛座团队方法的关系令人鼓舞。
温莎出口供应-纸在哪里生产
1984年10月，应统计方法办公室的要求，戴明博士参观了位于底特律河两岸的福特工厂，称为温莎出口供应。温莎出口公司在公司内部运营，其250名员工从福特在国外的制造和装配厂接收订单。多年来，温莎出口公司在福特公司中的地位令人羡慕。
戴明博士会见了250名温莎员工，发现进行录像并随后为主管进行筛查的会议非常有帮助，使工人谈论使他们无法做好工作的事情，这是他们的期望。
为了增加与温莎的销量，它必须提供福特以外的设施，这需要对法规进行修改，该法规必须得到国际总部的批准。当戴明博士邀请工人时，理查德希望主管，特别是自己的主管在场，以便他们可以告诉他们哪里出了问题…因为他们仍然不知道哪里出了问题。
在戴明访问不到一年的时间里，情况有所改善，温莎似乎扭转了他的血统。在某些方面，戴明博士的访问是几个月前开始的努力的转折点。最了解温莎庄严承诺的人是拉美汽车业务制造和供应总监约翰·麦克雷（John McRae），他最近被任命负责出口业务。统计学家埃德·贝克（Ed Baker）也对此感兴趣。
贝克发现他在金融机构中有一个盟友，名叫哈里·阿提尼安（Harry Artinian），后来被他招募到统计方法办公室。他需要一切可能的帮助，以对抗那些即将退休的稳固的温莎管理层。他们在包装和发货领域进行了创新。温莎没有问题，但是他们有很多隐性成本，并且面临着必须具有足够的竞争力才能在福特以外赢得合同的问题。温莎没有将产品逐步从一个工作站转移到另一个工作站的产品。该产品是软件，发票，报告，设计，这些软件是通过手工，邮件或计算机出于未知目的或目的地旅行的。
问题是当人们不生产硬件时（当不存在有形的东西时）如何将戴明的哲学转化为行动。如果要使用统计数据，则必须找出必须测量的内容。如流程图所示，多年来开发的程序经常被障碍所困扰。它们具有所有这些限制，所有这些障碍，因此不可能传播信息。他们所谓的例外管理也必须有所改变。
经麦克雷批准；贝克和阿提尼安组织了为期两天的培训课程，以指导40名温莎员工掌握基本的统计概念，然后举行了为期半天的经理人研讨会。培训必须是组织变革策略的一部分。
第23 章
传播Deming消息。
马萨诸塞州劳伦斯的大劳伦斯增长机会联盟。
1980年10月的一天，戴明博士在他的办公室接到马萨诸塞州劳伦斯一家纺织公司鲍勃·金的劳资关系经理的电话。
金向戴明博士解释说，劳伦斯市已成立公司联盟以提高质量和生产力，该联盟决定寻求戴明博士的帮助。
戴明博士说，他很乐意为他们提供帮助。几周后，金再次致电戴明博士，为名为GOAL（大劳伦斯增长机会联盟）的小组安排了第一次研讨会。后来，它们成为Deming活动的重点。
1979年，城市失业现象蔓延。勒费布（Lefebre）市长在看到这种情况时希望在劳伦斯建立与詹姆斯敦（Jamestown）相同的条件。 Lefebre向一家家族纺织公司Malden Mill寻求帮助，因为该公司凭借强大的客户导向和多样化的制造工艺而成功度过了纺织业的衰落。两者的想法曾经是一致的。热情的代价是承诺。金成为以GOAL为名的该集团董事会的联席董事。
GOAL试图在每个参与公司中建立劳动管理委员会，但没有考虑到与GOAL相关的公司很少有工会。没有正式的工作结构，很难建立委员会。工会组织的工厂通常是大公司的部门，这意味着任何安排都必须经过国家谈判。
金在1980年4月参加了一个商业管理会议，当时NBC发现正在准备一份特别报告，并准备在6月播出时进行查看。他印象深刻，建议GOAL成员专注于质量和生产率，而不是劳动力与管理的关系。
在咨询他的承诺时间表后，戴明博士告诉金说，他可以在四天内完成课程，邀请他参加同年1月在新罕布什尔州纳舒厄开设的课程，这样您就可以熟悉这些安排。
国王被迷住了。这次登记吸引了35人中的18人，其中包括总统和负责人。委员会处理的第一点是需要提高统计能力。因此Deming博士向GOAL提供了一份清单，以便他们可以咨询统计学家。
随着戴明博士一次又一次返回组织研讨会，该委员会得到了发展。该组织得到了志愿者的支持，他们的公司给了他们参加活动的时间。 GOAL的问题已到达高级管理层，因此他开始安排执行官与讲师就各种主题共进早餐。当公司开始有成功的故事来讲述GOAL时，他们制定了一个案例研究程序，其中一些公司曾经开会一天或下午来分享他们的经验。
GOAL的特点是其员工对员工的心理健康计划充满了热情，但是当他们看到变化很小时却感到沮丧。目标成为戴明资源中心。带有书面材料，录像带和教育计划。然而，在1984年，试图建立类似于日本的戴明奖的努力却不幸地由于具有启发性的原因而失败了。不值得获奖的奖项委员会。相反，GOAL组织了一次会议，由Deming方法的用户介绍他们的案件。
目标在1980年代的第二个五年期间确定了传播戴明信息的三个优先事项，第一个是帮助在广泛领域建立类似的努力。第二是建立供应商协会，以帮助最大的公司。最后，GOAL的另一个目标是翻译用日语编写的高质量材料。
第24章
营救人员：马萨诸塞州劳伦斯的Malden Mills。
首位受益于GOAL和Deming博士之间的合作关系的公司是Bob King的雇主Malden Mills。当经济陷入衰退时，Malden濒临破产边缘，这使该公司开始担心质量和生产率。
当时，Malden有4个部门：植绒纱线，织物和毛皮。经济衰退都在某种程度上影响了所有人，但是制造豪华的高皮合成纤维的皮草部门首当其冲。
1951年初，有轻微迹象表明出了点问题。订单未按惯常及时到达；但是该公司认为问题出在高利率上，这使买家不愿或持有的存货超过了必要。
1981年9月，该公司通过第二章破产申请了保护。马尔登的财务困难与W.爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）出现在劳伦斯（Lawrence）舞台上的同时。在弗洛克的部门经理参加了研讨会之后。他决定发起一场全面的质量运动，通过停止皮革部门的活动将拖累整个公司。
1970年代后期，羊群受到每年250％的流失率的影响。由于令人讨厌的气味，Flock的生产线是一个非常不愉快的工作场所。这些原因是工人离开和热情消退的因素。
引入Deming方法的任务已委托给工业工程师Hudson。在参加戴明博士的研讨会时，他变得对重点更加感兴趣，而不是使用统计数据，而不是14分和其他与工人相关的材料。哈德森被迫多次扮演不屈不挠的老板的角色，高明的人大喊他没有解决问题。
哈德逊在该部门的第一步是组织倡议委员会，选择与团队合作的项目。该委员会每周开会一次，审查了三个项目。
每个部门都分配了一名人事协调员，作为管理人员和工人之间的缓冲，并协助工人解决个人和与工作有关的问题。员工与管理层之间的沟通增加了150％。该公司使工人了解这种情况，因为他们不再在黑暗中工作。
第25章
采用新的哲学。霍尼韦尔信息系统，劳伦斯制造业务部，马萨诸塞州劳伦斯。
削减80年代的风格是斯坦利·马什（Stanley Marsh）的关键人物，这是将工厂从工业革命以来盛行的旧文化中移除的关键人物之一。沼泽说这是一种专制文化。霍尼韦尔工厂通过建立培训计划竭尽全力做到这一点。
1985年，质量水平显着提高。霍尼韦尔（Honeywell）的经验表明，只要有一种全新的方法，通常依赖于权威，数量和速度的北美生产系统就可以成为质量导向的参与环境。
开始培训：当戴明博士通过GOAL出现在劳伦斯现场时，来自各个部门的10名霍尼韦尔官员组成的代表团参加了第一个研讨会。
工厂经理展示了他们的想法，并同意聘请戴明博士推荐的统计学家保罗·克伦斯基（Paul Krensky）教授为期6周的统计学课程。在劳伦斯工厂，为了提高可靠性，可用性和维护性，启动了一项名为“ CDM”的劳动参与计划。但是它被认为是行不通的，因此霍尼韦尔委托其两名员工来发展团队动力。
管理小组在为期四天的紧张工作中完成了该课程。然后，他们决定在培训900名小时工之前，对所有带薪雇员进行团队动态培训。1983年采用Krensky模型。霍尼韦尔（中国）开发了针对所有受薪员工的统计课程，此外，公司还采用了新的质量控制方法。
随着团队动态和基本统计知识的渗透，劳伦斯发起了一批临时项目团队，专门针对不同部门之间相交的特定任务。当各个部门之间开始沟通时，一些困难的问题就消失了。
除正式培训外，还开展了一项运动，以教育人们使用产品，Demig博士提到的客户与提供者之间的内部关系以及客户是谁。生产过程中的下一个人。
达信·马什（Marsh）表示，绩效评估是一种怀疑，在旧文化中是正确的，但在新的戴明文化中，人们被证明绩效与中央情报局的财务状况有关。
在旧文化中，当业务下降时，工人被临时解雇。如今，劳伦斯的管理层更喜欢在周期性的向下运动期间临时雇用人员。
同样在旧文化中，人们被选为表彰他们的成就。判断不可避免地是主观的，而那些则被忽略了。在新文化中，建立了奖励计划。
第26章
迈向临界点。美国电话与电报公司，马萨诸塞州北安多佛Marrimack Valley Works。
该工厂总经理Robert E. Cowley认为，像Deming博士一样，公司的作用是保持业务正常。戴明创建高层管理架构的任务令我印象深刻。
AT&T第一次经历了强大的竞争压力，1984年1月的第一天，法院下令将其23家公司保留。1982年，一些质量控制部门的成员在GOAL赞助的研讨会上变得熟练掌握他们的方法。
AT&T所采用的统计技术正在逐渐消失。经理们开始惩罚性地使用它们，这不是在系统中发现缺陷，而是向工人发出信号，要求他们采取“纠正”措施。
1982年初，考利（Cowley）接管梅里马克山谷工厂（Merrimack Valley Works）时，就对质量感到担忧，与几位同事一起去日本旅行后，对考利的关注进一步增强。在日本提供的插图向Cowley建议，他的部门可能还将库存用作拐杖，因此有库存的原因是因为没有它们，生产线可能会被关闭。库存是一种保护形式，可以防止由于某种原因，在供应商未履行订单时商品耗尽的可能性。
Cowley参加了由GOAL提供的商务早餐，Deming博士用他冷酷的态度和信息使Cowley恼火，这给人的印象是侮辱而不是教学，但Cowley并没有从中获利。事务。戴明的徒弟没有放弃。鼓励参加为期四天的戴明研讨会，考利同意，但条件是可以招募另外100名AT&T志愿者。第一次研讨会在Capecod的Sea Crest酒店举行。
在为期四天的研讨会中，开发了一种格式，该格式将在以后的AT&T会议中成为标准格式。第一次研讨会是考利与戴明之间和谐关系的开始，这种相互之间充满了相互尊重。研讨会以每年两次或三年的速度继续进行。戴明博士专门安排在梅里马克山谷的研讨会似乎是最有效的。
第27章
费城模式：费城宾夕法尼亚州卓越委员会。
1985年7月3日，一群银行家，律师，议员，大公司的高管和工会领导人在宾夕法尼亚市开会，以签署一份“第二独立宣言”，其内容这与戴明博士的14分相似。
声明说：“让我们对未来的经济采取新的哲学。” “我们将始终如一地改善产品和服务的宗旨。” “恐怖对于培养创造环境至关重要。”
威尔逊·古德（Wilson Goode）讲了几句话之后，在场的人便签署了该文件。爱德华·托尼AFL-CIO总裁费城·库纳尔说：“我们将完全遵循上述原则。”
这是由于费城地区卓越委员会（PACE）的董事会主席Mari Ann Gould的工作所致。由于玛丽·安·古尔德（Mary Ann Gould）是戴明（Deming）的热心门徒，因此该声明与戴明（Dr. Deming）的十四点相似既不是偶然的，也不是偶然的。他成功地在自己的公司中采用了医生的方法。
在古尔德的坚持下，商会发起了一场质量大运动，并赞助了几次研讨会。戴明（Deming）在九家公司之间建立了联盟，这家公司被称为质量圆桌会议（Quality Roundtable），该公司与他批准的顾问一起工作。
商业和公民领袖联盟同意发起一场吸引新商业的运动，但古尔德认为，第一步必须是一项帮助现有产业繁荣的运动。他认为，除非该地区拥有健康的经济基础，否则任何其他公司建立自己的机会将更大。
商会组织了一个名为“业务改进委员会”的计划，其任务是帮助在特拉华谷成立的公司创造和繁荣，并使后者处于领导地位。
为了实现这一目标，他们决定将重点放在单个行动方案上，以免分散精力。考虑到古尔德在戴明的职位和他的第一手知识，质量就成为那条路并不奇怪。
古尔德说，在这样的环境中，戴明可能会更容易被接受，并且由于工作流失，经理们愿意听取意见并采取行动。
与此同时，在大费城地区商会中，提倡``卓越''的想法，这意味着制造，服务，指导和州组织的绝对质量。
玛丽·安·古尔德（Mary Ann Gould）于1984年1月19日聘请戴明（Dr. Deming）博士，该博士进行了为期四天的几次研讨会，并取得了很大的成功；商会还聘请了已经应用戴明方法以及统计学和质量研讨会的发言人。
Gould意识到应用这些方法存在困难，她将公司之间的交流经验可视化，为此，她从威斯康星州麦迪逊市聘请了Joiner Brian，并聘请了合伙人Peter Sheholtes，她在团队动力领导力和开发培训方面经验丰富组织。
古尔德，儒纳（Joiner）和谢霍尔特（Sheholtes）认为，他们应该走上自上而下的道路。
在某种程度上，由PACE组织的质量圆桌会议的公司比美国其他私营公司更准备充分：他们意识到了变革的必要性。在计划开始时，他们概述了新阶段的方法。
- 第一阶段：采用戴明法对高级管理人员进行教育或再教育。第二阶段：系统评估改进机会。第三阶段：规划初始项目。选择并计划了第一个初始项目。第四阶段：执行初始项目。建立了一个项目团队，并就Deming方法进行了指导。团队研究并定义您的项目，然后开始工作。第五阶段：计划并执行其他初步项目。重复从第三阶段到第四阶段的步骤，直到管理团队确信已准备好进行大规模计划。第六阶段：高级管理层制定了广泛的计划，想象整个组织中的项目浪潮。第七阶段：第一批大型项目开始。以前，一个或两个项目是同时执行的。第八阶段：连续进行项目浪潮。每年都有另一波项目开始。年度计划流程已集成。第九阶段：制度化。当Deming的所有14个点都成为执行操作的自然方式时，就会发生这种情况。广泛，永久的改善和目标的坚定是一种生活方式。
第二十八章
转化为戴明哲学的公司的演变：宾夕法尼亚州费城的Janbridge，Inc.。
扬布里奇（Janbridge）寻求与该国其他公司一样多的实践戴明方法。由于这一承诺，Janbridge目前是工业环境中的灯塔，否则该工厂将变得阴暗。1985年，除了大规模的临时裁员之外，全球印刷电路行业遭受了30％的下滑，扬布里奇的销售量和生产率提高了近20％，并在此过程中创造了新的工作机会。该公司期待着又一年的增长。
同时，该公司成为大多数客户的第一大印刷电路板供应商。他通过参与决策以及在一家成长中的公司工作的过程中发展出了热情而合作的员工队伍，该公司对临时裁员采取了大胆的新政策。
扬布里奇（Janbridge）证明了戴明（Deming）连锁反应，部分原因是公司的规模使他能够迅速行动，但主要是因为他的想象力和古尔德（Gould）坚定不移地采用和采用戴明（Deming）方法的决心：盐提高了质量降低成本，提高生产率和市场份额。
1981年春天，玛丽·安·古尔德（Mary Ann Gould）参加了在华盛顿举行的行业大会，戴明将在大会上就质量发表演讲。古尔德从未听说过戴明博士，但是质量对他的公司非常重要，因此他决定参加。
当他回到费城时，他对戴明博士的讲话进行了更仔细的思考。玛丽·安·古尔德（Mary Ann Gould）认为扬布里奇必须改变。公司的组织是一个三角形，似乎所有事情都已经决定，而其他所有人都在等待事情的发生。
古尔德觉得有太多没有原则的规则不能废除它们。如果存在公司价值结构和指导决策的长期目标，则无需为所有事情设定规则。
戴明（Deming）参加了为期四天的研讨会，并参观了AT&T Merrimac Valley Works，以便直接与那些在这14点上工作的人们交谈。除了公司内部的会议外，周末其他地方还举行了四次会议。
讨论了主管似乎不主动采取这种行动的原因后，他们得出结论认为自己必须首先改变。通过这些会议，形成了一种愿景。它结合了新技术，一套商业价值，一种经营理念以及对戴明博士方法的坚定承诺。
扬布里奇（Janbridge）将高级和中层管理人员派到了为期四天的戴明会议上，并致力于培训公司内部的主管，他们所看到的不只是老板，而是领导者，其职责是帮助工人完成工作。 ，如Deming博士所建议。Janbridge聘请了Phyllis Sobo为人们提供有关基本监督技能的建议。
1983年，扬布里奇（Janbridge）实施了一项新政策，废除了临时裁员的规定。Janbridge进入了由PACE发起的质量圆桌会议，该圆桌会议由Mary Ann Gloud和其他人于1984年创立。
Janbridge首先促进了可以在60或90趟旅行中完成的短期项目，并因此获得了一系列成功，这些成功证明了Deming方法的优越性并使团队成员充满信心。
Janbridge开发了自己的测试方法，可以评估最苛刻的电路板的所有特性，从而结束破坏性测试。该项目期间出现的涂层变化和其他变化每年可节省70000美元，生产率提高30％。
第二十九章
北美经理的转型：新泽西州霍利山的微电路工程公司。
Microcircuyt Engineering Corporation（MEC）成立于1967年。现年48岁的Stalnecker的性格本身并不是负面的，例如对细节和组织的热情。但是他也相信纪律，而且正如他本人承认的那样，他不是“一个非常开放的人”。
由于MEC的生产力和劳动力均存在问题。Stalnecker对找出戴明博士的话非常感兴趣。
经理与抱怨工作条件的工人举行了会议。Stalnecker意识到，不可能继续忽略存在的不满情绪。琼·史坦尼克（Joan Stalnecker）正在了解她丈夫的业务问题。琼·斯坦纳克（Joan Stalnecker）听到了一个对她来说是个激进的信息：“北美管理层拥有经理的最强大资源”。
Stalnecker刚刚在自助餐厅张贴了一个广告，宣布MEC在一周内发货了创纪录的3,085个丝网印刷版，他没想到会有这种反应。
他的妻子告诉他：“我们拥有出色的产品，出色的流程和强大的团队。”
当Joan Stalnecker向他介绍统计技术时，他感到更加兴奋。他说：“在我看来，这是一件非常合理的事情，您可以跟踪某些事情并给人们具体的答案。” 对于已经使用控制图进行某些操作的Stalnecker，这也很有意义。
“我相信戴明，我想做点什么，但我不知道怎么做……当人们向我提出问题时，我感到不知所措。”
但是她的丈夫逐渐开始相信改革的必要性。
MEC成为费城质量圆桌会议的创始成员。最终，有人要帮助MEC实施这些方法，“无论好坏，” Joan Stalnecker说道，我们只是按照我们的指示去做。
遵循Joiner模式，在此之前被称为“工作人员”的公司将其名称更改为“管理团队”。其中包括Stewart Stalnecker为总裁，Joan为“执行协调员”，以及银幕和摄影业务经理以及销售，人事和会计经理
琼感到震惊。他为上司找借口，并邀请他参加第一次会议。
该小组的名称由START（代表统计技术和适当的团队合作）组成，由部门生产主管，统计协调员，订单输入员，丝网印刷部门主管组成，摄影部门设计部门主管。
统计协调员John Criqui应该教团队成员（Brian Joiner称其为“及时培训”。）
该项目的任务是确定丝网印刷板在生产过程的八个阶段中的延误。
由于有五种板，因此必须分别进行标识。
“我们意识到人们会害怕填写旅行票。因此，团队决定邀请所有实际处理订单的人参加会议-17人。
«我不得不说三四遍。项目团队告诉他：您必须多次说，因为他们不会相信您。
项目团队花了六个月的时间来收集数据。通过这项工作获得的帕累托图表明，这些印版大部分时间都是在乳胶覆盖的部门中度过的。
琼说，涂装者没有感到受攻击，而是受宠若惊，因为“有人真的认为我们对自己的工作有所了解。”
印版部门的小组一周又一周开会时，照相部门的要求越来越高，它只雇用了三十个人，但仍然遭受自卑感的困扰。
突然到处都是团队。琼称其为“采用团队”理念。
实际上，有八位涂布机的参与者参加了MECnic，这比每个人在公司举办的任何活动中所见到的回忆都要多。
在巡回演出后进行的未签名调查中。
另一个结尾说：“我想，如果每个人都参加这次旅行，他们和他们的主管将被告知其他领域，并将能够更加欣赏他们的工作……继续这样工作……合作伙伴！现在没有什么可以阻止我们！
MEC制作了一份地下报纸，名为The Merri-MEC。
第四期谈到一个名叫“ MEC-ness Monster”的优质敌人，但报道说：“仍有希望。
在Merri-MEC中，Stalnecker被称为“ Sigis”，而Joan被称为“ Jips”。报纸上有漫画家。 “ Wunuv Armen”（我们的男人之一）的角色，一个戴着墨镜的巨大行走脚，被称为“盲童”。 Wunuv Armen喜欢在格仔（苏格兰）裤子上绘画Sigis。我有五双。
1985年初，第一个项目小组要求Stalnecker与所有MEC员工进行交谈。项目团队已经厌倦了试图向其他人解释他们在会议上以及在前往费城参加PACE圆桌会议的神秘之旅中的活动。琼说，他们感到“好像没人相信，由于他们的活动，这真的会发生。” 他们希望Stalnecker明确表示他支持该计划。“因此，团队要求斯图尔特就十四点发表演讲。”
第30
露·斯普林格（Lew Springer）-狂热信徒的角色：新泽西州卡姆登市的坎贝尔汤公司。
坎贝尔汤品公司的高级副总裁简要介绍了坎贝尔为实施戴明方法所做的工作：210名高级管理人员已参加了为期四天的戴明研讨会：五十五人参加了田纳西大学上统计课：每小时2,000名工人接受了为时4小时的戴明摘要，其中包括统计方法的基本原理，并且计划再增加8,000名。
他说：“我们希望他们了解我们在做什么。” “我们不希望他认为我们已经开发出一种新的系统将他们踢出去。”
坎贝尔建立了一个由统计协调员，工程师和系统经理组成的团队来介绍戴明方法。
坎贝尔Vlasie食品部的George Hettich。作为生产技术副总裁，海蒂诗的第一个任务是参加戴明研讨会。他几乎立即成为信徒。海蒂诗报道说，在开始的两天里，一切看起来都很混乱。但是突然间灯光亮了，你说。这个家伙有什么可提供的。
斯普林格（Springer）于1984年1月在费城出现时发现了戴明（Dr. Deming）博士。坎贝尔还想及时地渗透日本的库存管理艺术。
戴明方法将员工的参与与长期计划联系在一起。它提供了统计方法，可以消除生产过程中的障碍，从而使其能够及时发挥作用。
这样的领导者必须是富有热情，知识和足够影响力的人，以激发并保持他人的利益。他们将必须持之以恒，熟练并且能够克服许多障碍。顾问们建议了几个名字：发起人，拥护者，甚至狂热的信徒。那就是施普林格。它已成为戴明哲学的生动例子。
这是该课程中的许多课程之一：对Deming方法的闪电战。施普林格对坎贝尔的员工热情地说，这种方法并不是一个模糊的人力资源问题……它是解决问题的一种非常非常有纪律的方法。
施普林格介绍了戴明的规则85-15，该规则包含85％的问题在系统内部，管理由他们负责，而工人仅负责15％。他还播出了戴明博士对MBO（即对象管理）的厌恶，在MBO中设定目标并按实现的目标分配奖励。
他谈到了戴明连锁反应，其中提高质量可以降低成本和提高生产率，并使公司能够开拓新市场，保持业务发展，从而提供越来越多的工作。他概述了戴明博士的教义中的以下几点。
标题：DEM管理方法
由UCh RR.HH.为人力资源学生提供的门户网站 www.uch.edu.ar/rrhh
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