1.简介
我们已经度过了21世纪的第二个十年，全世界的竞争日趋激烈。它不再仅仅是一个猜测或简单的表述，而是现实，我们以一种亲密而激烈的方式生活，竞争是全球性的，我们必须准备面对它。
如今，西方公司面临着钳制攻击，一方面原材料成本上涨，另一方面，亚洲产品的价格低于西方国家的价格。原材料价格上涨和低成本产品供应的领先地位都集中在中国经济上。
毫无疑问，世界已不再是原来的样子，但这并不是由于接连不断的变化，而是由于中国和其他东南亚产品对西方经济体的真实海啸。
在世界经济正在经历的这种超级竞争现实中，公司必须每天都在进步。这甚至对中国公司也是有效的，除了成本，中国公司必须不断，持续地提高其质量和服务质量，才能继续在西方扩张，并克服自己的内部竞争对手。
以上所有公司此时必须面对的是历史上最大的，即使不是最大的经济和金融危机之一。这带来了更低的销售，收款问题，更高的成本，严重的流动性问题以及不确定的未来。
在这种非常复杂的情况下，公司面临着不断提高生存能力的挑战。在失业率上升的世界中，旨在保持竞争力的改善至关重要。
在1970年代，新操作技术的应用使日本公司得以应对由石油价格大幅上涨引起的危机。Kaizen与“及时”相关联是这个新概念框架的核心要素，这使日本公司及时地上升到全球竞争力的顶端。
不幸的是，我们必须生活的这个世界非常残酷，在这种环境中，日复一日，只有最能适应环境变化的公司才能生存下去。
您当前所处的环境使kaizen的应用变得势在必行：
•原材料和能源成本急剧上升。
•生产设施的产能过剩。
•在饱和或隐性市场中公司之间的竞争加剧。
•改变消费者价值和更严格的质量要求。
•需要更快地推出新产品。
•迫切需要降低平衡点。
在这种情况下，必须坚持改善，而不是将其作为实现目标的方法，而应作为提高公司生存和竞争力的一种方法。在这种转型环境中，有必要找到与变更共存的新方法，使其相对于竞争对手而言对公司有利。因此，改善对支持公司的生存和未来成长是必要的。
Kaizen是一种人道的方法，因为您希望每个人都参与其中。它基于这样的信念，即每个人都可以为改善工作场所做出贡献。
2.定义
Kaizen可定义为逐步进步，涉及所有人，包括经理和工人。Kaizen秉承其理念，即任何公司都有问题，必须及时发现，消除和预防这些问题。
由于改善是一个持续不断的过程，涉及公司中的每个人，因此从管理层次到一线的每个人都涉及改善的某些方面。
改善作为持续改进系统与西方的持续改进系统的区别在于，改善不仅仅是为克服环境或达到目标而在工作方法中采取的一系列步骤，改善是对一种哲学的回应，其根本目的是通过三个基本工具来达到目标，这些标准是流程的标准化及其持续改进，对废物的永久性搜索及其消除，以组织，有序和清洁为减少基础。成本和周期时间，质量和安全级别的改善以及客户满意度级别的合规性。因此，持续改善一直在寻求改善质量，成本，物流，客户满意度，安全性和产品，同时始终考虑标准的改善，不断消除变化（浪费或浪费）。以及公司元素和空间的最佳组织，秩序和整洁度。
Kaizen适用于整个公司，涉及行政流程和活动，以及生产和销售活动，无论是服务还是商品。
Kaizen可以并且应该被各种实体所采用，无论它们是公共的还是私人的，都致力于诸如次级或第三级的主要活动。
改善是一种以消费者为导向的改进策略，因为所有改善活动均旨在提高客户和消费者的满意度。
为了改善经济，财务和运营指标，任何公司都不能也不应该豁免其流程的持续改进。在这方面，改善战略的信息非常明确，因为没有一天在公司的某处进行某种改进就不会过去。
改进的起点是认识到这种需求。通过认识到存在要解决的问题，这是可行的。如果没有发现任何问题，那么也就没有意识到最重要的改进需求。自满是持续改善精神的毁灭性敌人。因此，kaizen强调问题识别并为问题识别提供线索。一旦发现这些问题，就必须解决它们，因此kaizen提供了解决问题的适当工具和方法。
Kaizen是用于获利的工业工程，也称为生产工业工程。正如大野泰一所说，除非工业工程能够降低成本和增加利润，否则这是没有道理的。
3.时刻牢记的改善理念
在改善哲学中进行思考意味着始终牢记一系列概念，在分析和诊断过程以及进行决策和解决问题时，必须考虑这些概念。
•第一个概念意味着公司的每个成员必须负责维护和改进标准。
•第二个关键概念是关注流程，因为改进流程可以改善公司的业绩。根据结果定向自己，无论以何种方式达到目标，都不同于不断不断地改进过程，从而带来结果的改进。只有流程的改进才能保证公司的生存和发展。专注于流程需要长远的眼光，因为流程是针对人们的努力的，并且常常需要改变行为。
•应用戴明轮：标准化执行评估行为（EREA）和计划执行评估行为（PREA）。每当出现问题时，例如当产生有缺陷的产品或不满意的客户时，都必须寻找根本原因，采取措施纠正这种情况，并更改工作程序以消除问题。用改善的术语，管理者必须实施EREA周期。一旦应用了当前标准，并且工人按照这些标准并且没有异常地完成工作，该过程就可以得到控制。下一步是调整现状并将标准提高到更高的水平。这意味着应用了PREA周期。首先要求是保持标准。当存在不会产生异常的工作人员遵循的标准时，系统处于受控状态。一旦系统得到控制，下一个挑战就是改善现状。
•质量和安全第一。在做出有关质量和安全性方面的决策时，绝对不要优先考虑。这适用于公司的理念和文化。一旦将经济优势置于保障质量和安全的措施之上，工人就会得到这样的信息，即公司不太在乎质量，而在乎结果。一旦发生这种情况，员工的思想就会受到污染，他们再也不会相信质量，安全和客户满意度方面的改进目标。
•与数据对话。基本统计数据。没有数据，我们无法知道流程是否正在改善或恶化。没有数据，我们不知道标准是否得到满足，以及距标准还有多远。我们必须拥有数据以能够知道成本差异的原因，并以此方式我们可以对其进行分析并采取措施进行校正。其他主题也一样，涉及质量，周期时间，客户满意度水平，生产力水平等。拥有可靠的统计数据进行分析是改善的支柱之一。基于这些数据，我们将知道问题的严重性，能够在解决问题时分配优先级，并且我们将有办法评估情况的改善或恶化。拥有数据对于将重要的少数人与众多琐碎的人区分开来至关重要，也就是说，这些少数的原因会导致大多数缺陷，成本或生产率下降，而这些原因中的总比重却有所降低。质量控制的基本方法是通过收集数据来定位“罪魁祸首”或驱散原因。从理论上讲，某些原因似乎是合理的，但如果没有数据，就永远不应认为它们是好的。同样，一旦对数据进行了研究，我们可能会意识到，完全不受怀疑的原因会产生很大的贡献。
•下一个过程是客户。如果每个过程都有一个客户（内部或外部），则意味着了解该客户的要求，因此应采取措施满足该要求，而不是传递有故障或错误的产品或信息。
了解了这些概念之后，我们将能够分析日常工作中遇到的每种情况，并问自己并询问经理和员工：
•是否为流程和产品设定了标准？他们见面了吗？是否有改善策略和策略？
•高级管理层的政策和决策是否优先考虑改进系统和流程以改善结果，还是您专注于以中长期损失质量和竞争力为代价的盈利能力？
•是否始终追求质量和安全目标？有没有将盈利能力放在产品和服务质量之上？
•组织中的每个人和部门是否都知道其客户（内部或外部）是什么，他们需要什么以及必须做什么才能实现？在交付给内部或外部客户之前，我们是否要控制一切？
•我们是否有足够的数据来分析各种情况和问题，包括质量，成本，生产率，安全性和满意度等？我们是否确定了哪些是至关重要的，哪些是许多琐碎的？
•我们是基于可靠的数据做出决策，还是基于简单的假设？
4.改善系统
为了实现完全改善战略，必须建立一系列系统，这些系统是：
•全面质量控制
•准时生产系统
• 全面生产维护
•政策部署
•建议系统
•小组活动
质量是公司每个人都需要的东西，不仅市场上销售的产品和服务都必须具有质量，而且所有内部流程也必须具有质量。必须不断地识别，控制和完善关键过程，以改善结果。质量是一切的基础，生产力的提高，成本的降低，利润率的提高，员工，客户和分销商的更高满意度，更高的安全性以及高竞争力。在某些公司中，仅适合对某些内部流程进行标准化和标准化，因为Kaizen哲学质量涵盖了所有内容，并且远远超出了单纯的质量认证或证明。有些人将其资源集中在对某些组件，流程以及产品或服务的质量进行认证上，而改善则专注于公司的每一项活动和流程的质量。
准时制大大降低了成本，有助于按时交付产品和服务，并有助于提高公司的盈利能力。但是为了及时实现系统的正常运行，有必要进行一系列改善活动，以消除生产，商业，财务和行政管理过程中的浪费。
我们可以预期，废物或废物以多种方式存在于工厂或服务公司中。当废物足够严重时，废物就不再在工厂中了，而是废物中的工厂。
如果您问某人，“即时生产系统是什么意思？” 然后那个人回答说：``这意味着在需要的时候做必要的事情，并在必要的数量上做事''，这表明这个人至少对``准时生产系统''具有智力上的想法。但是，如果该人的回答是“这意味着彻底消除浪费”，那么该人可能已经在身体和智力上学到了《及时》。准时制（JIT）意味着彻底消除浪费的技术思想。
全面生产维护（TPM）集中精力提高设备质量，从而尝试通过全面的预防性维护系统最大化其效率。
公司管理层必须实施由中短期目标组成的长期战略，以指导和指导改善活动。这称为策略部署，包括为公司的每个部门，流程和活动设定目标，以便他们将改进工作集中在实现这些目标上。没有目标的改善，就像没有目的地旅行。当每个人努力实现一个目标时，Kaizen都是有效的。
该建议系统的基本目标是培养思想坚强和自律的工人。对于日本人，他们谈论建议而不是谈论建议（teian）。改善制度呼吁工人改善其工作方法或帮助加强公司的运营和盈利能力。实际实施改善的公司的管理人员将做出坚定的努力，通过建议使员工参与不断的改进。
质量控制圈（例如消除变更和解决问题）构成了由部门，过程或多个过程的成员组成的小组活动，这些活动是永久性的或针对特定案例的目的，目的是解决与质量提高，成本降低，生产率提高，安全性提高，废物的预防和消除（废料）有关的各种问题。对于他们的活动，他们不仅使用各种统计工具，而且还使用一个过程，首先包括定义问题，然后分析原因，确定可能的解决方案，选择最佳解决方案，制定行动计划。 ，实施及其后续评估。小组活动可以定义为在组织内组织的非正式志愿者小组，以在讲习班中执行特定任务。小组活动是解决问题和进行后续改进的一种非对抗性和非正式的方式。
小组活动带来的优势包括：
•提高士气，
•表面上改善了具有相同或不同流程的员工之间以及员工与管理层之间的沟通，
•该小组解决了与其相关的问题，否则将留给主管部门，
•小组成员共享并更好地协调其重复职能，
•设定小组目标和小组工作可增强团队合作感，
•工人获得新的技能和知识，并培养更多的合作态度。
5.标准化
为了实现质量-成本-交付（QCD）的目标，公司必须充分管理其拥有的资源。这些资源由劳动力，信息，设备和设施以及材料组成。每天高效地管理资源需要标准。
这些标准包含一系列我们可以考虑的关键方面，它们是：
•它们是完成工作的最佳，最简单和最安全的方法。
•它们是保存专有技术和经验的最佳方法。
•它们构成了衡量绩效的基础。
•在流程和活动中显示因果关系。
•它们是进行维护和改进的基础。
•它们构成了进行培训的基础。
•他们为审核和诊断流程和公司的进度奠定了基础。
•它们可以避免故障和错误的再次发生，并减少过程可变性的程度。
6.移动
每个过程中的资源是否增加价值。慕达是指不会产生价值或产生浪费的任何活动。有七个经典蜕皮：
1.过量生产蜕皮。
2.库存移动。
3. Muda用于后处理和报废次品。
4.移动动作。
5.加工蜕皮。
6.等待中的动作。
7.运输变更。
组织必须通过管理层及其顾问，负责各种流程的部门以及被视为个体的工人保持警惕，以发现各种变化，预防和消除这些变化。
生产过剩的蜕皮
过度生产的浪费可以定义为“生产不必要的东西，不必要的时候和不必要的数量”。生产过剩的蜕皮是所有形式废物中最严重的一种。有助于保留和浪费库存。更多的库存会导致更多的内部运输，更高的财务和机会成本以及报废成本等。
库存移动
库存是位于工厂内部或外部保留点的任何物品。这些保留项目中的一些是存储的库存，而其他一些则是过程中的库存。浪费库存应理解为不仅包括仓库库存，而且还包括过程中或仓库外的库存，例如材料，零件，组装的零件以及位于加工站处或之间的保留点堆积的任何物品。Kaizen将整个库存视为工厂生病的症状。正如医生将发烧，疲倦和头昏眼花视为流感的典型症状一样，持续改善和及时专家也将库存视为公司运营中健康状况不佳的症状。
再加工和报废次品
缺陷本身会造成浪费，并导致后续浪费，直到有人纠正缺陷原因为止。此外，它们破坏了物品的正常流通，并对生产率产生了重大影响。
运动蜕皮
与增值没有直接关系的任何人体运动都是浪费的。
加工蜕皮
在过程技术，产品或服务中，我们发现大量的加工浪费。机器的远距离访问或过度加工，压力机的无效生产以及钻孔时的残留切屑清除都是可以而且应该避免的加工脱落的明显例子。
等待中的动作
也称为闲置时间浪费，它是一个广义术语，包括人员和机器的闲置时间，涉及多种情况。死区时间，等待时间或空闲时间通常是浪费时间在等待某件事。
内部运输动作
这是由于布局，材料处理不当以及物品从一个地方移动到另一个地方的结果。
所有这些变化构成了非生产成本。因此，我们有：
•生产过剩的非生产成本
•工人和/或停机机器产生的非生产性成本
•内部运输的非生产性费用
•加工本身的非生产成本
•多余库存的非生产成本
•产生有缺陷的产品和服务的非生产成本
•不必要的变动产生的非生产性成本
通过完全消除这些非生产性成本，企业可以大幅提高其营业利润率。
7.隐藏的废物清单
1.是否有一切的地方，一切都在原地？
2.存放在那里的库存是否已长期闲置或将不被立即使用？
3.每个过程中是否都有视觉辅助工具/检查，以识别应如何执行操作，是否将生产量限制在链中下一过程中立即需要的量，并为操作员提供清晰，清晰的信息。你需要
4.设备中是否存在消除生产和/或组装错误的机会的机制？
5.仅花费几分钟的时间来准备设备和更改生产上一产品或零件以外的产品的工具？
6.拖动系统是否用于物料和组件的移动和控制？
7.您是否为所有团队制定了预防性维护程序，以明确部署由操作员执行的自主维护操作？
8.操作员是否参与过程的持续改进，确定程序，并对结果负责？
9.通常会发生浪费，重做工作和缺陷吗？
10.所有操作员的工作量是否大致相同？
8.五个S
这五个数字构成了公司生存的基本活动和战略。五个S的深入实施是开展旨在提高公司竞争力的改进活动的起点。这五个S由支柱组成，这些支柱共同支持公司的系统。五个支柱定义为组织，秩序，清洁度，标准化清洁度和纪律。两个最重要的元素是组织和秩序。改进活动的成功取决于两者。组织和订单实际上是实现零缺陷，降低成本，提高安全性和零事故的基础。
试想一下一家工厂或服务公司，其员工或操作员在工作时无需关心灰尘，污垢和油污。在这家工厂工作的员工考虑在他们的工作中寻找零件，供应品和工具。知道在哪里可以找到丢失或丢失的物品的工人受到高度重视。
这些条件清楚地表明，一家工厂生产大量有缺陷的物品，系统地无法交付，生产率和士气低下。
这五个支柱似乎是一个简单的概念，因此人们倾向于低估它们，但却是一个干净而艰苦的工厂：
•产生更少的缺陷。
•更好地按时完成任务。
•更安全。
•生产率更高。
本组织意味着将工作中不必要的所有要素从工作场所中删除。组织意味着仅保留严格必要的内容：如果您对任何事情有疑问，则标语是``放弃它''。在五个支柱方面，这一原则是本组织的关键部分。
第一支柱的实施创造了一个可以更有效地管理和使用空间，时间，金钱，能源和其他资源的工作环境。如果本组织得到很好的实施，工作流程中的问题和不便就会减少，工人之间的沟通会得到改善，产品质量会提高，生产力也会提高。
该命令涉及放置或定位必要的元素，以便于使用和标记它们，以便任何人都可以找到它们并将其使用。订单很重要，因为它可以消除生产或办公室活动中的多种浪费。这些包括由于使用物品的困难和归还物品的困难而造成的搜索浪费。在搜索上浪费时间是在工厂和办公室中经常发生的事情。
清洁可以定义为保持一切清洁。清洁最明显的目的之一就是使工作场所成为一个干净，光亮的地方，每个人都可以安逸地工作。另一个主要目的是使一切保持最佳状态，以便当某人需要使用某些东西时可以使用。清洁工作应深深植根于日常工作习惯中，以便随时准备使用工具，设备和工作区域。清洁设备和设施后，还将对其进行检查。因此，清洁也意味着检查。
标准化清洁可以定义为正确维护前三个支柱（组织，订单和清洁）时所处的状态。
第五支柱是纪律，这涉及养成正确维护适当程序的习惯。没有纪律，前四个基台的植入会迅速恶化。前四个支柱的实现使任务在工作场所中变得更加愉快，使其更加令人满意，并显着改善了工作团队成员之间的沟通。
9.视觉或透明管理
必须使问题清晰可见，因为如果无法发现问题，任何人都无法处理。因此，视觉管理的首要原则是使问题更加突出。如果视觉管理存在的第一个原因是使问题可见，第二个原因是帮助工人和主管双方直接接触工作场所的现实。
可视化管理是一种有用的方法，它可以确定何时一切都在控制之下，并在出现异常或不正常现象时发出警报声音。当可视化管理工作时，所有人都能为公司流程的控制和改进做出贡献。
部门图，统计过程控制图，Paretian图和安东图，绘制区域（五个S），指标策略（五个S），可视控件（五个S）是允许可视化管理的一些示例。
遵守部门和机器的清洁度；查看工具，材料，制成品和加工中产品的位置及其数量；通过统计控制观察每个过程的质量和生产率水平的演变；参见帕累托图，其中按数量和经济成本确定主要问题的重要性；验证每个部门的缺勤水平，建议数量以及是否参与质量控制圈；这些只是可以快速诊断公司状态及其过程的某些方面。
视觉管理的基本目的之一是明确改进目标。假设市场形势迫使工厂在未来两个月内降低成本。在这种情况下，将在工厂的各个部门张贴一个展览海报，以披露当前成本和要达到的总成本。每个星期，必须通过张贴者提供有关经过时间和节省的费用的信息。为此，必须对工人进行特殊培训以帮助实现目标。改善的最终目标是高级管理政策的一部分。其职能之一是制定中长期政策以及年度政策，并使它们对员工可见。这些策略显示在工厂的入口以及工作场所中。改善活动在员工心目中变得有意义，因为他们了解员工的活动与公司战略有关。这样，可视化管理有助于发现问题并突出目标与当前现实之间的差异，从而成为激励员工实现管理目标的一种手段。
10.降低成本。改善成本
改善成本意味着保持制造产品或服务的当前成本水平，同时系统地将这些成本降低到所需水平。
改善成本有两种：
a）在每个活动期间计划的特定部门或工厂的改善成本活动。
b）作为特殊项目进行的产品模型或服务类型的改善成本活动，重点是增加值。
改善成本系统包括公司的管理会计系统及其改善活动计划（JIT，TQM，TPM等）。
改善成本的主要目标是在制造，营销，服务，物流和管理的每个阶段持续追求降低成本，以帮助实现利润目标。改善成本系统是一种成本降低系统，旨在通过将当前成本降低到低于标准成本来降低其成本。
在改善成本系统中：
•每月制定新的降低成本目标；这些目标旨在弥合目标收益与估计收益之间的差距。
•始终进行改善活动，以实现降低成本的目标。
•执行目标成本与实际成本之间的差异分析。
•当未达到降低成本的目标时，将进行调查并采取纠正措施。
在每个业务期间执行改善成本系统的基本步骤包括：
a）编制预算并确定减少的费用数额。
b）进行改善成本活动。
c）衡量和分析当前成本与目标成本之间的差距。
降低成本的最佳方法是消除对资源的过度使用。为了有效地降低成本，必须同时进行以下七个活动：
1.提高质量。
2.提高生产力。
3.减少库存。
4.缩短生产线。
5.减少机器的空闲时间。
6.减少空间。
7.减少总循环时间。
11.文化变革
使改善变得可行涉及创造合作气氛和文化。所有改善计划都有一个共同的关键先决条件：获得工人的认可和克服对变革的抵制。为了实现这一点，有必要：
•不断努力改善人际关系。
•培训和教育工人。
•在工人中培养非正式的领导者。
•培训小组活动，例如质量控制圈。
•支持和认可工人进行改善的努力。
•不断努力改善工作场所。
•加强纪律。
•改善水平和垂直沟通。
•使工作中的社交生活成为改善目标。
12.改善的实践
行政部门，其管理人员和专业人员，质量控制或废物处理界的成员以及个人均实行Kaizen。行政管理的目标是改善公司一级的流程，系统和程序，而诸如质量控制圈之类的小组则以在同一车间内进行改进为目标，而工人则追求其特定方面的改进。工作区域。
在使用的工具中，有七个经典管理工具；新七工具，五为什么系列？六个基本问题（什么，如何，何时，何地和为什么），瓶颈的检测和分析，PREA（计划-实施-评估-行动）周期和EREA（标准化-实施-评估-法案）以及问题解决与决策系统。
基本工具包括为改进过程设置指标。这意味着确定需要改进的概念（例如：交货时间，质量，生产率，成本）；每种情况下使用的度量单位（交货期间的天数，质量失败的次数，生产率的工时，每种产品的平均成本的货币单位）；当前值；要追求的目标；改善的百分比；以及每个项目的负责人。
对常规生产系统的严格审查可以洞悉生产管理中通常改进的基本缺陷，并为未来的发展打开新的方向。
13.结论
如果雇主希望持续改进是一个持久的过程，则他必须确保他和所有员工都明白这是一段漫长的旅程，需要他们的全面参与。除非员工清楚了解必须努力消除的浪费类型，否则不能指望他们在改善过程中有效地工作。另一方面，由于不可能到达最终峰会，因此员工必须了解每天都是向正确方向迈出一步的机会。
尽管员工有无限的机会改善工作场所，但大多数公司或组织倾向于认为“进一步的改善是不可能的”。但是，始终可以通过更改观点和方法来在工作场所进行重大改进。
雇主必须进行的持续改进周期不是安装昂贵的新设备，而是要对现有流程进行持续改进。随着时间的流逝，这种方法开始改变公司的面貌以及关于如何管理生产和服务的思考方式。该过程包括通过一系列微小的，持续的变更（旨在集中于彻底消除浪费的变更），不断努力提高产品质量和客户满意度。
公司可以利用其最初的竞争优势成立车间，生产优质产品，然后开发该产品多年的日子已经一去不复返了。适应性，创新性和灵活性已经淘汰了旧业务方法的根基，并已成为生存的必备要素。维持组织行为需要一个基本属性：学习能力。Hansei代表责任，自我反思和组织学习。没有汉赛，就不可能进行改善。半生是一种思维方式，一种态度。这意味着有必要通过不断反思（hansei）来学习，以使持续改进（改善）成为可能。
系统的改善程序有助于提高公司利润，以超过竞争对手的方式提高质量，并大大降低成本和交货时间。在当今竞争激烈的环境中，比以往任何时候都更加重要的是，所有公司员工不仅要认真执行分配的工作，而且还要积极参与改善活动。
14.参考书目
Kaizen Teian。日本人际关系协会。生产率。1989年。
改善。Auro Key Honda和Carlos Tadeu Viveiro。编辑方法。1994年。
丰田生产系统。大野泰一 生产率。1991年。
Shingo生产管理系统。重吾慎吾 生产力出版社。1992年。
梅纳德。工业工程师手册。麦格劳·希尔出版社。2005年。
改善。今井正明 CECSA社论。1999年。
日本会计方法。弥生康弘和樱井道晴 生产性.1993。
丰田成功的关键。杰弗里·里克（Jeffrey Liker）。管理2000。
降低成本的系统。改善成本。毛里西奥·莱夫科维奇。www.consultoralefcovich.com。2011。
改善。毛里西奥·莱夫科维奇。www.gestiopolis.com。2003。
降低成本。毛里西奥·莱夫科维奇。www.monografias.com。2003。
