在设计战略计划和制定业务梦想时，我们相信这可能是我们可能扮演主角的情况。
我们花了很多时间来想象可能的场景，在这些场景中，现实成为了财务可持续性的必要盟友，我们一直保持清醒的态度，构建了在日常管理中无法应用的语义正确的短语。
组织经历的最大挫败之一是由于认识到管理层制定的许多目的和目标没有能力从PPT变为现实而感到绝望；从这个意义上讲，我们从“从什么到如何”的过渡值得我们的充分关注，以免陷入那些不信任工作团队提出将组织提升到新水平的计划的人的早期挫败感。高级管理人员。
身份赋予我们的继承性标志着通往未来的道路，但有必要打开创新之窗，以便更新因害怕离开舒适区而尝试新公式而拒绝放弃的旧做法。不能确保成功，也不能保证会有新世界。
公司所需要的补救措施可能很苦，而且常常很痛苦，但是如果不采取这种措施，我们就有增加可能导致破产的疾病症状的风险。确保解决方案是正确的，而不是冒险尝试，否则可能会损害公司在市场中的地位。
我们宁愿继续成为殖民主义者，在已经被别人征服的土地上建立自己的地位，以我们看到的可行的解决方案，并且不会暴露投资者投资的资金。
确保持久性是合法的，认识到许多冒着新公式失败和损失超过获得的利益的人们是有道理的，正如波特所提到的，有责任将那些发现“差异化优势”但没有能力的人的故事带到现在。以维持他们的时间。
竞争日益激烈，进取，风险和创新市场的动荡现实与人们的恐惧相冲突，这些人认为新趋势，趋势和业务理论不足以保证只有在不确定性的情况下才能走上新模式。和风险。
该组织呼吁我们承担起每天建立的历史的主角的责任，承担挑战并解决我们必须从边界解决的挑战。如果我们占据管理职位，则需要具有能够保持日常业务背景的整体观点，分配必要的资源来实施将我们的产品和服务带到新港口的项目，从而做出正确的决策，从而使管理层和链接将建立胜利工作团队的人才。
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）指出，将策略付诸实践的能力是将其（董事会）从董事会中删除并带入管理层的能力，使它不再是将其转变为现实的愿望，而在于允许所有合作者组织了解并致力于。最好的方法之一是通过主动技术，使参与和包容困扰公司走廊的想法成为可能，而无需任何人来聆听。
它是一种基于最了解客户的流程，客户和运营状况的人员的集体能力原则的方法。这是一种倾听那些不属于公司管理层的人的想法的方式，以使他们的贡献变得有价值，也许在制定的所有举措中，这种举措能够有所作为并允许企业实现所需的质的飞跃。 Jean Paul Sallenave表示，该公司将提高盈利能力，进一步发展并巩固其对永久性的追求。
有时直路可能是最短的，但不一定是最好的。对于组织其余部分而言，强加于人的解决方案通常会受到阻力的欢迎，甚至会受到受到其业务动态影响的领域的拒绝，甚至遭到拒绝。
允许响应是（或至少看起来是）协作和参与性练习的结果，导致例行会议无需要求承诺，因为它会自发地出现在认识到其贡献对总体结果的重要性的工作团队中。该公司的。
如果未来没有等待着我们该怎么办？这是一个问题，我们每天都在观察比赛进行的速度以及观察我们准备面对未知但希望征服的现实的方式时问自己。
因此，最终我们可以确定，未来将不必等待我们，我们已经在朝着它前进。
