平衡计分卡将策略置于组织的中心，并专注于组成该策略的不同领域。它通过指标和诱导因素显示了观点与组织总体目标之间的相互关系。正确选择指标非常重要，因为它们必须说明公司成败的原因。它们还充当警报，以立即采取纠正措施。
平衡计分卡作为管理工具
平衡计分卡的出现是本世纪末管理需求的结果。市场的不稳定性和复杂性，在很大程度上是由于近几十年来的技术发展所致，暴露了仅基于实体财务方面的管理系统的缺陷。
过去几年中出现的用于克服此缺陷的系统集中于组织的其他重要方面，例如质量和客户，但它们无法完全说明公司的运营以及取得结果的原因。
平衡计分卡将策略置于组织的中心，并专注于组成该策略的不同领域。它通过指标和诱导因素显示了观点与组织总体目标之间的相互关系。通过在业务的各个组成部分之间建立协同作用，这表明“整体大于其各个部分的总和”。如果一个实体不能在其各个部分之间建立协同作用，我们想知道为什么它们不能聚合并独立运作。
传统财务模型与战略模型
在过去的十年中，对传统管理方法的反对意见有所增加。下表描述了对该系统的一些批评，以及平衡计分卡如何解决所提出的问题。CMI中的传统管理问题及其解决方案
| 问题 | 传统方法 | 平衡计分卡 |
| 提供误导性信息以做出决策 | 使用过去的绩效指标可能导致使用与策略不符的措施 | 结果指标与进度指标的联合分析可以阐明战略框架内的决策 |
| 不考虑公司当前的要求及其策略 | 忽略其他不太明显的指标，公司可能会收到对真实竞争情况的错误理解 | 使用非财务指标可以感知整个数字并做出相应的决策 |
| 鼓励短期思考和亚优化 | 财务分析可以做出一些决策，尽管这些决策可以改善当前的财务状况，但会损害良好的未来业绩。 | 通过完全可视化决策的影响和原因，可以在长期和最佳结果之间取得平衡 |
| 为工人提供抽象信息 | 传统指标无法向员工展示其工作与组织绩效之间的关系 | CMI提供了一个因果指标计划，使工作人员可以确定其工作在实现实体目标中的作用。 |
在这四个观点的基础上有一个明确的愿景和策略，并为每个观点制定了战略目标，指标，具体目标和行动计划。
使愿景明确并共享，并根据目标和激励机制进行沟通，这些目标和激励机制用于集中工作，分配资源和设定目标。后续学习的结果，反过来又使我们重新审视了我们的视野。该学习过程强调了不同指标的相互关系。如果我们要盈利，那么我们的客户必须忠诚。如果他们必须忠实，让我们为他们提供优质的服务。为了获得良好的服务，我们需要运行良好的适当流程。为了正常运转，我们必须开发工人的信息。
表二。平衡计分卡的说明
平衡计分卡的说明
卡普兰（Kaplan）和诺顿（Norton）开发了最着名的“平衡计分卡”模型，这是迄今为止接受度最高的模型。它们被认为是世界上最受认可的管理控制权威。他的模型旨在从财务，客户，内部流程，培训和成长这四个重要角度将短期运营控制与长期愿景和战略结合起来。
表I.平衡计分卡的观点
平衡计分卡的观点
财务视角：
它通过企业家所主张的财务目标中体现的策略（例如，使公司的利益和价值最大化）来定义预期绩效，同时，经济财务方法必须将其余的目标和指标汇总在一起从其他角度来看。
从这个角度来看，必须考虑公司，客户或市场的增长目标，这些目标始终与结果的演变联系在一起，并且不能忽视营运资金和流动性的行为。投资政策产生的融资和流动性需求直接影响财务分析和控制。
客户观点：
分析将要商品化产品的客户群和市场，从而影响销售数字及其各自收入的确定，并收集营销，运营，物流，产品和服务的策略。客户在价格，质量，功能，形象，声望，关系或实用性等方面的偏好必须在市场策略的目标内进行解释。
选定的指标将显示有关策略的教育信息，这些变量包括市场份额，客户数量的演变，客户的满意程度，从中获得的利润率，交货的准时性，产品质量或您的售价。
内部流程角度：
它旨在解释被认为是至关重要的内部变量，并定义公司内部流程所产生的价值链。有必要进行创新分析，以便从确定客户的需求和需求开始，为他们的满意提供理想的解决方案。
从接收客户订单到将产品交付给客户的操作流程，均由质量，周期时间，成本和偏差分析指标来控制。这种观点以售后服务保证了足够的客户服务和维护。
学习和成长的观点：
它可以分析员工执行持续改进过程的能力，信息系统的性能以及能够激发动力，职责下放，决策过程协调和一致性的组织氛围。内部目标。
工人的满意度及其忠诚度是生产力提高和系统不断改进的必不可少的前提。人员的活动和期望必须与公司的总体目标保持一致，以便为工人建立的个人目标的实现与策略的实现程度相平行。
这样，平衡计分卡必须允许通过行动驱动程序来衡量与无形资产相关的管理结果，该驱动程序使我们能够提前了解与所采用策略相关的活动的演变。
为此，有必要制定一系列财务和非财务指标，以便始终清晰，迅速地了解情况。选择的指标用于对要控制的关键变量进行监视和定期评估，这些时间反映了实体相对于内部和外部基准的位置。同时，它们使公司能够在静态方面（进行分析时了解情况）和动态（对所考虑变量随时间的变化进行研究）的愿景。将获得的结果与预期的结果进行比较，构成了要采取的改进或纠正措施的启动动力。
正确选择指标尤为重要，因为它们必须说明公司成败的原因，以及所分析变量对结果的影响。它们还必须作为警报，在发现某些变化时立即采取立即的纠正措施，为此，指标必须负担得起并且易于测量。
工作环境和客户满意度以及生产质量都是关键的战略因素。在实践中，有必要设计及时的因果图，以建立公司的战略目标或使命，关键因素和指标之间的联系，从而为客户创造价值。
平衡计分卡的设计
目标设计
平衡计分卡的制定始于对战略目标的正确规划以及对关键因素的适当定义，这些因素将为中长期制定行动和控制准则。同时，它必须存在，并且实际上，通常将战略目标与代表公司最大期望的目标保持一致。
因此，通过提出第二系列第二优先级目标的建议，这个主要目标被部署到了风扇中，而这些优先目标又与特定部门或活动领域的部分目标相关联。
起因图的详细说明首先允许将面向最终目标的目标网络链接起来，然后开发与其链接的指标体系。目标系统必须在一定程度上表明它们之间的这种因果联系是可行的。
指标体系设计
为先前确定的战略目标采用的一组指标的选择构成一个费力的过程，因为指标必须准确地收集目标的内容，并寻求两者之间的因果关系。这些指标除了衡量获得的结果外，还应有助于寻找效率低下的原因，并指出解决问题应遵循的方向。另一方面，其准备工作所需的信息资源必须可用并且易于访问
下面我们列出了与上述观点相关的一些最相关的指标，这些仪表板必须适合于其设计所依据的决策水平，并且与公司的一般管理层所假定的有所不同。作为实体特定部门或领域的决策支持的内容。每个部门必须特别注意与其活动最相关的指标。
公司的全球视野不应在任何时候消失，强调最重要的指标如何与其总体战略保持一致。
a）财务角度
在这里，有必要从流动性，偿付能力，效率和盈利能力的传统指标开始。
流动性和偿付能力
- 短期偿付能力=流动资产/流动负债立即流动性=流动资产-存货/流动负债长期偿付能力=总资产/外部资源库房=现金/流动负债
运作效率
- 资产周转=净销售额/总资产固定资产周转=净销售额/固定资产存货周转=净销售额/平均存货
经济盈利能力
- 诱饵/诱饵总计资产：未计利息和税项的利润
财务利润
- BAI /拥有资源BAI：税前利润现金流量/拥有资源
销售利润率
- 毛利/ SalesBAIT / SalesBAT /销售
自负盈亏
- 销售的自筹资金=净收入+摊销额/销售资产的自筹资金=净收入+摊销额/总资产
b）客户观点
- 市场份额客户发展客户结构客户满意度客户保留率
同样，指标涉及：
- 产品和服务的属性：价格，交货时间，质量，客户关系，公司形象和声誉，为客户创造价值。
c）内部流程的观点
- 绩效或效率：产品产生的消费经济：单位成本生产率或功效：衡量目标实现程度的度量。
d）培训和成长观点
训练
- 工资水平/平均工资员工资格程度工人满意度工人缺勤水平工人生产率劳动安全卫生水平（劳动事故数）劳动者的稳定性
增加
- 新产品和丰富产品的设计农场投资的增长信息处理系统信息分配系统研发的投入专门研究和开发的时间研发的结果市场上投放新产品的比例环境保护行动
控制系统
一个好的控制系统应从与先前定义为特定控制的可变对象的每个幅度相关的正确预算定义开始。必须快速，轻松且及时地进行信息收集，以便可以有效地部署偏差及其原因的分析以及可能的纠正措施。同样，有必要建立一个控制系统以确保所实施修改的有效性。集成控制系统必须考虑以下方面：
- 定义每个区域中分析对象的变量（关键因素和指标）变量的量化。与预测和目标获得的实际值的比较。偏差原因的分析。偏差的解决方案。
通过使用平衡计分卡的综合管理控制，有助于寻找具有更高附加值的产品，实现提高效率，生产率和利润率的目标，优化要素绩效和生产过程整体上 获得总体质量，尤其是与客户服务相关的质量，以及评估人员的绩效。
结论
实施平衡计分卡的需求显而易见，并报告了以下好处：
- 定义和阐明战略，提供未来的图像，显示通向未来的道路；与整个组织沟通战略；使个人目标与部门目标保持一致；促进短期和长期之间的联系。清晰和简单控制下最重要的变量，它构成了一种管理工具。
平衡计分卡不是单个文档；必须准备不同的图表，以适合公司的每个部门或决策级别。平衡计分卡不是静态模型，当对当前策略的有效性提出质疑时，它的动态性质就显而易见了，它可以更快地响应其环境中出现的新情况。CMI的采用必须得到管理控制系统（包括会计和预算）的支持，因为它本身将无法促进对其可行性的必要修改。
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