为什么战略联盟如此重要？
当今世界要求组织每天面对以前难以想象的新挑战，由不同的业务环境以及竞争和市场情景之间的平衡不断崩溃引起的挑战。这种新的商业环境的特点是技术，竞争，客户需求，政治形势，经济稳定以及一系列威胁稳定和管理方式的事件发生了快速变化。组织。
这种新的商业环境为管理带来了两个新的现实：（1）组织寻求通过创新和改变其商业模式来使其与竞争对手区分开来，从而保证其独特的价值主张。客户；（2）力求将全部潜能集中于差异化，以及在使用稀缺资源方面寻求影响和效力。差异化和寻求新的竞争优势以及优化稀缺资源的需求这两个要素都是基于战略进行管理的需求的主要驱动力。
在这种情况不断变化的情况下，我们可以预见，创新，竞争差异化和战略调整将成为业务管理的核心部分，并且是维持生计和实现预期结果的基本基础。组织。
当今世界场景和政治及经济状况的不断变化，使战略重点和重新关注以及组织对上述变化的调整和重新调整成为新管理技能的重要组成部分。
战略一致性的概念至关重要，因为它使组织中任何级别的经理，经理和主管都具有以下能力：
- 使不同业务部门，流程和职能部门的工作与组织的愿景和战略保持同步将所有员工的日常工作与组织关键成果的实现联系起来完全关注客户，股东和员工的需求（并且在必要的情况下：供应商和社区）将人力资源领域的流程与组织的战略相结合，以培养高绩效人才，并不断提高部门，部门，流程和人员的绩效
将各种隔离的组件对齐或集成到更大的系统中的想法最初是由Peter Senge提出的。从Senge的角度来看，各部分之间的关系比各个部分本身更重要。这意味着集成系统的性能比独立部件的性能更重要，换句话说，要实现系统的性能，必须调整（同步）每个系统的性能。这种系统的各个组件。
同样，一致性的概念基于以下准则：要实现组织要实现的愿景，战略和结果，必须有效地同步业务部门，部门和独立流程的工作。这种差异化的方法及其后续的组织调整不应被视为目标，而应是一个持续不断的过程，需要持续快速地重新关注和重新调整，这将确保我们组织卓越。
什么是战略联盟？
一旦确定了战略并将其有效地转移到命令委员会，以便同时执行这两个战略，则有必要将不同的业务部门，职能领域，流程，部门，团队和人员链接到所述战略，流程这称为战略联盟。尽管该术语对于现代企业管理非常重要，但是对“对齐”一词的了解很少。根据西班牙皇家学院的字典（www.rae.es），结盟是：“结盟他人并将其与意识形态，政治倾向等联系起来的作用和效果”。
通过这种方式，我们可以将对齐的概念定义为：
“将各个部门和部门与组织的战略联系起来，并在此过程中一直涉及到员工级别，以确保各级所有人员每天都能做出决策，采取行动并采取行动，他们致力于实现本组织的愿景，目标和目标”。
战略调整的中心思想是“人们只在他们认为正确的事情上做事和参与”，因此，每个不同的员工必须充分地联系起来并保持一致，以实现共同的目标。组织，以便他们真正亲自参与实现组织期望的结果。
因此，除了有权执行和执行计划（即真正的“自上而下”计划）外，所有员工还必须直接参与与其有关的计划和策略的定义。 -down-down”，反之亦然。
在所有人与战略的联系方面，管理人员之间需要双向沟通流程，公开对话，谈判，协议，文档，团队合作和运营协调，个人参与和承诺，授权，自我控制和改进，老板，主管和员工。许多计划专家将这一过程称为“接球”，“战略调整”是一个连续的“过程”，将组织的不同要素与组织的战略联系起来，并寻求共同的愿景和使命。大家作为“过程”，可以对其进行定义，评估和持续改进。
愿景和任务，战略计划和绩效评估（KPI），集成在命令板中的管理工具，使您可以知道何时未正确调整某项行动，消除或重新调整行动以寻求更好的联系通过组织策略可以确保资源的最优化。我们必须根据战略调整组织的几个不同组成部分，其中最重要的是：目标，目标，度量，激励措施，项目，资源和预算，结构，流程，文化，能力和行为，知识和技能。和信息系统。
在寻求这种理想的战略一致性时，在将组织的所有关键组成部分有效地链接到组织的战略之前，组织要经历四个确定的阶段：（1）功能方法，（2）水平对齐（同步），（3）垂直对齐（级联）和（4）集成。
（1）在第一阶段，组织的每个领域和过程都是孤立地工作以实现自己的目的和目标，其中许多目标和支持实现愿景和使命所需的方向完全相反。组织的共同点。如果没有有效的协调，则每个领域的工作和行动都是随机的，并且性能未达到最佳。尽管每个地区的员工都有良好的意愿，但工作缺乏明确的方向，员工，主管和经理，单位，部门和地区的每个决策和行动都是基于实现目标的个人，他们认为重要且正确的人。每个人都努力地“推动”，但不一定是正确的方向。这造成了障碍和封地，而且在许多情况下，还有操作问题，导致某一区域的绩效损害了另一区域的绩效，或者使潜力和生产力未达到最佳状态。这种业务管理就是Edwards Deming博士所说的消防管理。这种功能性方法主要是由于缺乏明确的差异化战略，缺乏所有人的共同愿景和使命，缺乏水平一致而造成的，主要是由结构，思维和功能，等级，部门方法引起的。今天被组织广泛使用。爱德华兹·戴明（Edwards Deming）称之为灭火管理。这种功能性方法主要是由于缺乏明确的差异化战略，缺乏所有人的共同愿景和使命，缺乏水平一致而造成的，主要是由结构，思维和功能，等级，部门方法引起的。今天被组织广泛使用。爱德华兹·戴明（Edwards Deming）称之为灭火管理。这种功能性方法主要是由于缺乏明确的差异化战略，缺乏所有人的共同愿景和使命，缺乏水平一致而造成的，主要是由结构，思维和功能，等级，部门方法引起的。今天被组织广泛使用。
（2）随后，当组织已经设法确定清晰的战略时，对所有人和价值链的不同业务部门，领域和关键过程的共同愿景和使命已经同步，然后横向对齐过程开始。在这个阶段，功能性思维已经失效，并且组织开始作为真正的团队或集成系统工作，主要是在高层。每个业务部门，部门和领域都致力于实现共同的目标或系统目标，每个人都认为是重要的目标或系统目标，它们支持实现本组织的目标和宗旨并做出贡献达到预期的效果。每个区域都很难“推动”，但方向正确，以这种方式开始进行资源优化过程，这有助于提高性能。当我们从目标同步，团队合作和多功能合作过程开始时，就可以实现这种系统性方法，其中系统的目标高于功能区域或部门的单个目标。
另一方面，也可以很容易地发现那些与所寻求的方向不一致的工作，并逐渐重新调整它们以确保业务成果的最佳化，因为不协调的行为会给人错误的成就感或成就感。短期的成功，很少使组织的绩效受益。不结盟的决策，行动和策略消耗了精力，并浪费了时间和各种资源。
（3）随后，通过在组织的不同层次上不断调整和重新调整组织的不同组成部分，每个人都可以尽力而为，但是朝着相同的方向，这使得组织可以越来越快地接近实现您的愿景和使命。战略调整减少了客户的声音，战略和方向，组织的目标与结果之间的差距。完全协调一致，我们保证任何人的投资，行动或工作都会对绩效（因果关系）和实现所需的差异化战略产生直接影响。为了在各个层面上实现这种统一效果，有必要将经理，老板，主管和员工的目标与目标联系起来，通过策略的多级“层叠”过程，称为部署。这是我们实现组织卓越所需的最低协调阶段或最低水平。
（4）最后，在许多行业中，有必要从内部调整，外部调整向前迈出一步。当它们与组织的战略，供应链中的供应商，分销商，中介机构和主要参与者联系在一起时，就会发生这种情况。要采取此步骤，不仅需要协调和同步内部工作，而且更重要的是在组织外部，并将关键供应商和中介的计划，目标，目的，资源和运营与组织的联系起来。 ，以达到客户的喜好和独特的竞争优势。正是在这种协调一致的时刻，这是我们最大化组织绩效并实现意想不到的结果的时候。这种一致性水平是通过合作计划实现的，联合改进绩效和实时电子信息交换，以便供应链中的所有实体都能在caComo的每个点上看到关键绩效，我们在寻求内部和外部一致性的过程中可以看到组织从“灭火器”方法到完全的水平和垂直对齐再整合。但是，作为一个过程，通过使用关键绩效评估和学习周期（运营，策略和人员），一致性会不断得到改善。为了进行此更改，首先必须在水平和垂直方向上对齐组织。总之，战略调整具有两个基本方面：水平对齐（我们称为同步）和垂直对齐（我们称为展开或级联）。
水平对齐至关重要，因为水平对齐意味着整个“价值链”或组织关键流程中的工作同步，必须协同工作才能为客户，股东和员工创造价值。如果有必要，此过程可以在某些组织中进行，直至与供应商和供应链的主要参与者进行链接和协调。
纵向一致性也很关键，因为这意味着组织的价值创造策略与员工的日常工作之间的联系，员工为了实现该策略所寻求的结果而日复一日地工作，工作，使“战略成为每个人的工作”，而不是少数。水平和垂直对齐的关键部分是关键绩效指标的定义（英文简称为“关键绩效指标（KPI's）”）以及目标，计划和计划的充分整合，以实现以下目标：该组织寻求实现。
为了更好地理解水平对准（同步）和垂直对准（部署）这两种对齐方式，我们将分析控制飞机飞行所涉及的力，原因和动作。西南航空的飞行员从一个点飞到另一个点时，他必须担心多个变量，例如：高度，风速，湍流，平衡飞机的重量等。为了对在许多情况下同时起作用的这些多个变量做出快速响应，从而使其偏离了最初计划的计划，许多飞机和机场都使用有助于对准和重新对准飞机航向的电子设备，尤其是当可见性条件很困难，这被称为ILS（仪器着陆系统）。
ILS通过将其航迹聚焦在坐标轴系统上来帮助对准和重新对准飞行中的飞机，该坐标轴系统会告诉飞行员何时飞机过高或过低，向左或向左太远。正确，提供与计划路线的偏差，使您可以利用此信息在飞行中校正船舶的偏心角，以保持先前计划的航向。
ILS实时提供电子信息，以在必要时在水平和垂直方向上对齐和重新对齐船舶的飞行。
在示例中，我们看到，在第一种情况下，飞行员将不得不向右修正航向并降低船的高度；在第二种情况下，飞行员将不得不将航向左移并提高船舶的高度，最后，飞行员必须保持原样。以类似的方式，这种电子飞机设备是组织的调整过程，它面临着多个外部和内部变量（竞争，市场，客户需求，技术，政治力量，结构，流程绩效，员工行为等），试图通过基于度量和偏离目标的信息系统使其脱离计划的过程（业务重点或方向）和建议的方向，在飞行（运行）中水平或垂直对齐或重新对齐组织，以确保获得预期的结果。
什么是水平对齐或同步？
为了成为一家高性能公司，要克服各种问题，这些问题会在组织内部产生“惯性”，其中最关键的一种是将组织功能视为功能性层次结构的过时文化，这为部门之间的协调与运营制造了障碍和障碍。有一种普遍接受的理论，称为“阴谋论”，其中描述了一种对我们，某种敌人不利的“颠覆力量”，我们有时甚至认为竞争对手应对此负责混乱，效率低下和不良结果。根据我们的经验，确实存在这个敌人，并且名称是由于近视或管理者范例导致的努力失调，将组织视为一个分散的结构，也就是说，传统的组织结构是真正的问题，因此我们可以得出的结论是，敌人是“我们自己”。
数百年来，管理人员仅认识到完成工作的一种方法，即将其构造为彼此隔离的不同组件。人们认为，零件越多，公司就越强大。控制这些独立部分的唯一方法是通过构建功能性的分层控制结构。对职能专业工作分散的关注使每个部门彼此隔离。
横向调整意味着同步组织价值链的所有过程，以实现客户，员工和股东的战略和价值主张。
关键字是“同步组织的所有流程以实现所设定的目标”，从而确保满足所有不同业务利益相关者的需求。这意味着我们必须同步价值链中各种不同的流程，例如：营销，销售，仓储，分销，生产，工程和设计，会计，计算，人力资源等。
但是，这种“颠覆性力量”，即我们组织工作的方式，会不利于我们自己。不同部门的运作着重于对分钟观点的讨论以及突出的运营细节，这会导致沟通和运营问题，从而形成“反对他们”的综合症。
这种功能性方法的最终目标是垂直组织工作，这会导致水平协调流程不畅，浪费大量时间，资源和精力，因此结果是：排队等候，处理大量工作物料不足，库存过多，订单管理不善，发票未按时正确发送，部门之间的沟通不畅以及无休止的问题，最终导致客户不满意和财务业绩不佳。
这种垂直的工作结构流程强调“控制，权力和命令”，永远不会为客户创造价值。由于从控制，权力和命令到客户创造价值的重点改变，有必要改变将组织的运作视为横向工作流的重点，而不是传统的流程观。垂直工作。
这种功能性方法的最终结果是，组织仅花费其典型工作时间的约10％至20％的时间来增加价值，而其余时间则浪费在修复由功能性或部门性方法引起的问题上。这导致高成本，时间损失和市场竞争力差。
这种垂直的“级联”效应是战略实施过程和指挥委员会无法向组织交付计划中承诺的结果的主要障碍。
仪表板实施中最流行的过程之一是“级联”，它表示组织的不同职能区域设计其特定的仪表板，并与组织的仪表板对齐或链接但是，始终遵循垂直部署流程，这表明“ cascadeo”绝不会以水平或同步的方式集成不同领域或流程的不同目标，目标，指标，指标和项目。组织，因此对组织的结果和稀缺资源的使用进行了次优化。
这种横向运作，使各个领域或部门的绩效保持同步，以创造客户寻求的价值，无论是在时间，成本，创新，质量等方面。
在这种类型的操作中，不仅需要通过水平贯穿组织整个结构的连续流程以同步的方式进行工作，这意味着“正确地做事”，另一方面，理解战略需要什么，客户，员工和股东需要什么才能真正创造他们期望的价值，这就是“做正确的事”。
一方面，实现水平对齐的两个关键点是：将组织视为事件或流程的连续流，这些事件或流程共同协作以创造价值（价值链）；然后，将所述流程的界面或边界视为链客户-供应商关系，其中链中的每个步骤或链接都是满足特定需求的客户，因此在链的末端，我们可以满足最终客户（客户-供应商链或内部和外部客户）的需求）。
以这样的方式，键是“流和同步”。水平对齐方式：
- 了解并将客户，员工，股东和战略需求转化为价值要求，然后确保组织的内部（价值链）和外部（供应链）流程链能够同步工作通过持续不断的指标，目标和关联计划流，以始终（始终）交付预期价值。
一方面，水平对齐保证了组织的战略（目标，目标，指标，倡议等）以及客户，员工和股东的要求，被转化为每个单元的价值要求。运营，流程和职能部门，另一方面，这些价值战略彼此同步。
可以对组织的各个级别，管理级别（第2层），中层管理级别（第3层），监督级别（第4层）等进行水平调整，但是为了正确执行仪表板司令部的水平调整对于在流程或功能区域（即管理层或第二组织层）协调价值链的工作至关重要。另一方面，有时并考虑到正在实施其战略并与公司保持一致的组织类型，不仅需要同步组织的内部流程（价值链），还需要同步关键的外部参与者，例如主要供应商，中间商和主要客户（整个供应链中的参与者）。从这个角度来看，战略，计划，目标，目标和激励措施必须在整个供应链中同步进行，而不仅仅是内部价值链。
为了正确执行命令委员会，水平协调对于在过程或功能区域（即管理级别或第二组织级别）协调价值链的工作至关重要且至关重要。
如我们所见，通过在整个价值链流程中同步战略和工作，并消除供应链的边界，通过同步计划和战略，横向调整打破了部门的壁垒。该链中的关键参与者，其唯一目的是“每个人都朝着他们寻找的方向前进”，并为实现价值创造的目标和目的而积极做出贡献，从而获得市场竞争优势。由于迈克尔·波特的出色贡献，公司不会竞争，而是连锁或价值体系。
什么是垂直对齐或展开？
一旦实现了水平同步，就可以将每个流程或职能部门的仪表板快速部署到组织各个级别和职能的不同员工，以确保他们的日常工作有助于实现以下目标：说策略。所有人与组织战略的这种联系必须确保该战略成为所有人日常工作的基本组成部分，因此遵守以下原则，即要实施和实现的战略必须是“每个人每天在各个领域，各个层面的工作。”
该部署过程将管理者的目标，目的和方式与中层管理者的目标，目的和方式，然后与员工的目标，目的和方式之间建立了因果关系，从而确保了所有人都遵循相同的方向，并将制定计划的经理与实现目标的员工联系起来。
垂直部署战略时，各个级别的员工不仅了解组织寻求的主要目标，目的和手段，而且还了解其在实现这些计划中的作用。基本原则是让人们参与实现共同价值目标。我们需要让他们直接参与该策略，因为“人们只做他们认为正确的事情”。
换句话说，这种垂直调整过程是在价值链中的各个过程通过每个过程和部门的目标，目标和计划充分同步之后发生的，因此，我们需要快速降低该战略。通过不同级别的因果部署的级联过程，对不同的组织级别（经理，中层经理和员工）起作用。各个级别和人员的直接参与这个将级联或纵向一致性联系起来的过程可确保：各个级别的参与，对组织目标的个人承诺，组织，部门，区域和人员的目标之间的联系，为各级定义目标和目标的过程提供指导和方向，并确保有一个有效的绩效和个人贡献优化过程，以便所有人的努力和工作以协同效应设法实现目标组织的。
级联或垂直对齐不仅需要会议，研讨会，培训，备忘录，标语等，还需要将彼此的工作与战略联系起来的真正过程，这在以下过程中是众所周知的以“ catchball”为名称或以西班牙语“ grab the ball”命名日本公司的计划。
这种垂直调整或推销球的过程，超出了战略和组织愿景的简单沟通过程，意味着通过以下方式参与制定计划，执行计划的人员：经理，中层经理和员工之间的双重跟踪，谈判，协议和文档，团队合作和运营协调，参与，个人承诺和自上而下的计划，反之亦然。
纵向一致性确保组织的各个层次都参与实现公司的目标。垂直对齐将各个级别的员工的工作，目标和目标集中并联系在一起，从而为实现组织的目标提供足够的个人投入。垂直部署的关键是每位员工都正确地与客户的差异化和增值策略相关联，也就是说，他们清楚地了解他们的日常工作如何直接支持组织战略目标的实现，以及其行动显然与组织寻求的方向有关。
将目标，目标和计划联系起来的过程是通过“调整级联”来进行的，该过程允许将所有员工与高级策略联系起来。在此级联过程中，较高级别的目标，目标和计划将成为较低级别的方向（什么），以便该级别制定自己的目标，目标和动机（如何）以支持实现目标。高层的目标等等），直到在团队和人员层面部署该过程为止。此级联过程是指在组织的各个级别上制定策略的定义和因果关系。
战略部署效率的最终“考验”是员工的工作，绩效，行动和行为（能力）与实现愿景明确相关的时间，以及战略业务目标和目标的确定性。当所有员工，各个层次的决策每天都支持该战略的实现时。
较高级别的所有者或管理者将其目标，目标和计划作为从下一级别获得支持和参与的方向。然后，下一个级别以及更高级别，必须定义您将如何支持实现这些目标和目的，为此您必须回答以下问题：您应该实现哪些关键目标才能为实现这些目标做出贡献。更高级别？他们应该实现什么目标来支持更高级别的目标？应该制定哪些举措来实现那些设定的目标？
从公司的第一层或第二层开始，从组织层到下一层（管理，中层管理，监督和员工），开始实施和调整策略的过程，但是，在达到第二层或第二层时开始管理层或部门，在继续进行部署过程之前，必须水平同步价值链和/或供应链过程的活动，目的和目标，以确保所有人员的最佳水平运营和运营协调水平。
随后，部署和调整级联过程继续进行，直到达到第5级或Employee级。水平调整过程对于在第二层或管理层开发至关重要，但是，可以在组织的任何层级进行开发。战略的这一级联过程确保了本组织各级目标，目标和倡议在水平和垂直方向上的完整性和一致性。
开发水平和垂直对齐过程的关键是定义各种绩效度量：定量，定性，结果和结果驱动力，财务和非财务等。对他们而言，卓越组织的关键要素之一就是指挥委员会，这是一个战略计划和绩效评估系统，各种世界级组织都在使用该系统。所有行为者的谈判，协议，参与和直接参与都是横向和纵向统一的重要因素，可以进行多功能和多层次的沟通与协调。
Strategy Cascadeo，在执行仪表板时犯的最大错误：
在整个仪表板实施过程中，专家们使用“ cascadeo”流程作为将组织的不同领域和流程与策略和“第一级仪表板”联系起来的关键工具。但是，这种垂直的“层叠”过程是战略和命令委员会的实施未能按照计划所承诺的结果向本组织交付的主要障碍，因为该过程仍在继续分解。遵循旧的方法在组织运作中设置障碍，孤岛和堡垒，这是不同地区或部门的做法：
正如我们前面提到的，该策略的“层叠”继续使用功能性次优化方法，因为它的最终目标是垂直构建和调整策略，这会导致水平协调流程不畅，并消耗大量资源。时间，资源和精力，结果是：排队等待的工作量，材料处理不充分，库存过多，订单处理不当，发票未按时正确分发，部门之间的沟通不畅以及无数问题最后，它们导致客户不满意和财务状况不佳。
与该策略广泛使用的垂直“层叠”过程相反，出现了水平对齐或同步作为解决方案。水平对齐的关键点是“它将组织视为一个过程或一系列相互关联的事件，通过多功能的工作流程为客户创造价值，这些价值与结构水平交叉”，我们称之为水平操作，也称为多功能或过程工作方法。
这种水平的操作可以同步所有必要领域和流程的工作，以实现组织的目标。例如，为了实现组织的“按时交付”目标，物流，仓库，生产，销售，市场营销和调度必须同步其计划，目的和目标，此外，他们还需要信息技术和资源人类支持他们实现这一目标；此外，他们需要供应商和分销商也共同努力。我们将计划和工作同步的过程称为“水平调整”：
自从科学行政管理和组织结构开始以来，职能组织或过程组织之间的争议就源远流长，其特征是：亚当·斯密，弗雷德里克·泰勒，亨利·法约尔，亨利·甘特，亨利·福特然而，随着命令板的使用以及主要是水平对齐过程的增加，这种争议开始消失。功能和流程结构之间，级联和水平对齐之间的争议的实质，只是看待业务，信念或范式的一种不同方法：
功能结构（CASCADEO）
- 他将整体划分为多个部分，分别理解每个部分，并尝试理解整体，将其作为各个部分的总和。就是说，相信组织的绩效来自于使各个部分最大化的努力
按过程进行操作（水平对齐）
- 要优化系统，必须将其理解为一个集成实体。整体通过各个部分的相互关系来理解。也就是说，相信组织绩效的原因是优化了整体而非部分
但是，通过在系统的不同组件，价值链之间同步目标，目标和计划，该策略的水平对齐可模拟多功能或过程操作（这是关键词：模拟/水平操作）。或供应链，而不必在结构上进行重大改变。然后，指挥委员会和联盟可能将成为21世纪战略和竞争力的主要驱动力。
结论：
当前的商业环境带来了两个新的管理现实：（1）组织通过为其客户提供独特的价值主张来寻求与竞争对手的差异化；（2）力图发挥其全部潜力，在实现这种差异化的同时，确保使用稀缺资源的影响和有效性。
关键在于将各个部门和部门与组织的战略联系起来的过程，并在这种联系过程中达到员工的水平。飞机使用称为ILS的系统，该系统通过将其航迹集中在坐标轴系统上来帮助对齐和重新对齐飞行中的飞机。与这种电子飞机装置类似，是组织的调整过程，因为它面临各种力量，这些力量试图通过基于信息的信息系统使其脱离计划的方向（业务的重点或方向）。测量和偏离目标以及拟议的方向，在飞行中（执行中）水平或垂直对齐或重新对齐组织，以保证预期结果。这就是实现战略成果的战略执行水平和垂直对齐，控制和调整的重要性。
实施策略和命令委员会过程中的主要问题之一是使用称为垂直“ cascadeo”的过程，因为该过程将多功能集成，水平对齐或所有人同步的过程搁置了一边。组织的领域和流程，从而导致功能障碍和糟糕的运营协调，从而阻碍了计划中预期结果的实现。因此，只有在制定了水平对齐方式之后，才有可能显示每个部门的指挥委员会，直至员工级别，以确保每天，来自各个领域的各个级别的所有人他们根据战略的实现和本组织的预期成果采取行动，开展工作并做出决定。
下载原始文件
