对于组织而言，具有包含有关产品，流程和战略的信息但不具有有关战略执行的信息的战略计划是常见且正常的。
运营计划包含一系列数字，而很少关注行动计划，这就是组织增长缓慢的原因。在其他情况下，计划的集合是无止境的，而忽略了“完成任务”的适当计划。
当公司没有兑现承诺时，最常见的解释是董事或经理的策略是错误的。但是，策略本身不是原因。这些策略失败，因为它们没有执行。应该发生的事情不会发生。可能是由于组织无法实现目标，或者是领导者低估了公司在其经营环境中所面临的挑战。
在当今的商业世界中，执行是一个被忽略，忽视和未讨论的大问题。执行不仅仅是战术。它是一门学科和一个系统，必须作为战略，其目标和文化的一部分而建立。
请记住，除非将其付诸行动，否则任何策略都不会奏效。
经理经常抱怨员工没有执行他们应该执行的工作计划。
实施是组织获得竞争优势所需的一组特定的技术和行为。
在执行文化中，领导者设计构成路线图的策略，而不是规划书中包含的固定路径。他们设计了要执行的策略，但是其中很大一部分仍然停留在纸上。
执行标志着其他所有步骤。它使我们能够分析技术和商业领域中正在发生的事情。这是实现变革和过渡的最佳方法。比文化更好，比哲学更好。以执行为导向的组织比其他组织变化更快，因为它们更接近实际情况。
改善执行过程既简单又直接，为此，领导者必须坚定地致力于其组织。您必须召集公司的所有成员，以确保将所有可用的诀窍都交给执行策略的人员。这就是现在的竞争优势。
处决达到成年年龄。
领导者开始理解执行力与结果之间的联系。计划执行的更改可以加快决策制定速度，并使公司效率更高。要了解执行情况，必须牢记以下几点：
- 执行是一门学科，是战略不可或缺的一部分，执行是领导者的主要任务，执行应该是组织文化的基本要素。
执行是一门学科。
人们认为执行是组织所从事的特定活动的战术方面。战术对执行很重要，但执行不是战术。执行对于制定策略至关重要。如果不考虑组织的执行能力，则无法计划任何有价值的策略。
执行是系统地过程，它严格地讨论方式和内容，质疑，坚韧不拔地进行并确保问责制。它包括对业务环境进行假设，评估组织的能力，将战略与将要实施该战略的运营和人员联系起来，使这些人及其各个学科保持同步以及将奖励与结果联系起来。
从最根本的意义上讲，执行是公开现实并对其采取行动的系统方式：大多数组织都没有很好地面对现实。
要执行该策略，必须满足以下过程：
- 员工流程战略流程运营流程
领导者必须直接指挥这三个基本过程，而且必须充满力量。
执行是领导者的主要任务。
许多领导者认为，组织的主要负责人可以免除与实际运营有关的细节。看到领导力是一种非常愉快的方式：他们站在山顶上，有策略地思考，试图激发有远见的人，而职能经理则从事艰巨的工作。
这种思维方式是一种谬论，并且带来巨大的伤害。
如果领导者的内心深处植根于公司中，则组织可以执行该策略。领导力不仅仅在于大胆思考或与投资者擦肩而过。领导者必须深入并亲自参与业务。执行需要对业务，人员和环境有广泛的了解。领导者是唯一能够实现这种理解的人，只有他才能使战略得以执行。如果领导者参与业务，他可以拥有广阔的视野，他可以在公司中建立对话。对话是文化的核心，也是工作的基本单位。人与人之间的交流方式决定了组织的运作程度。
交流可能是无用的或可能具有某种意义，最重要的是交流的实质和交流者的本质，包括他们的听和说能力。
执行的领导者设计执行的模式或模型。它实施了一种旨在执行的文化和流程，促进了目标的实现。他们参与此模型包括分配任务和跟踪任务。这意味着要确保人们了解优先事项。在新手组织中执行策略的领导者必须告诉人们该做什么。但是在已经上市了几年的组织中，事实并非如此，它只是问一些问题，以便他们意识到需要做什么。通过这种方式，他传播了自己作为领导者的经验，并教育他们采取不同的思维方式，但考虑了战略的正确执行。领导者不是在限制人们的思想，而是在帮助他们扩大自己的能力。
执行必须是组织文化的基本要素。
领导者必须直接参与执行策略，因为这是人们了解领导者角色和与他一起实践纪律的绝佳机会。执行应该是组织文化的一部分，这是可以直接影响整个组织行为的唯一方法。
文化是传说，习俗，习惯和价值观的集合；当领导者与他的合作者紧密合作时，这些可以转移。执行是一门伴随日常实践的学科。因此，不能委托领导进行智力和指导工作。
诺贝尔奖获得者之所以成功，是因为他们运行测试的细节，其他人可以复制，验证甚至改进这些细节。
领导者不仅批准该计划。您需要一个解释并询问，直到答案明确明确为止。
缺乏执行纪律的领导力是不完整和无效的。
执行的区别。
每个伟大的领导人都有执行的本能，因为在大多数情况下，他们都是高级思想家。他们是被知识流所吸引，尝试并热情地接受自己的直觉的人。他们知道自己需要继续前进。
对于为他人提供工作和晋升的人而言，判断一个人的智力很容易。但是，更容易理解一个人的历史并衡量他们完成工作的能力，尤其是当绩效是许多人共同努力的结果时。
对组织的现实有广泛了解的领导者设定了现实的目标。
它定义了一种结构，以利用人们的智力资本，从而组织可以为客户获得实用的解决方案。
执行的纪律基于三个基本过程以及严格和一致的执行，基于允许执行的结构和一组元素。
执行的要素。
有一些基本的行为构成了执行的成员之一：
- 了解您的员工和您的业务，坚持求实，设定明确的目标和优先事项，贯彻目标，奖励遵守承诺的人，扩展人们的能力，了解自己。
了解您的员工和您的业务。
在没有运营的公司中，领导者通常与人和日常现实脱节。领导者必须活在自己的业务中，他们必须采用所有内部和外部流程。
与人直接接触有助于传播他们的经验，他们的经验，他们的思想和看法；同时，它为了解合作者的思维方式提供了机会。在执行过程中，领导者必须在场。相互联系的领导者可以共同找出使该战略有效运作的最佳方法。
在场可以使领导者与人建立个人联系；人际关系可帮助您为业务以及流程中的行为者营造一种直观的感觉。它还有助于个性化任务。
坚持求实。
现实主义是执行的核心。我们无法掩盖个人和组织的错误和弱点，方便地确定积极和消极的特征。对现实诚实可以使我们面对问题，并最终消除它们。我们不能活着受骗。
设定目标和优先事项。
了解内部问题使我们思考优先事项。领导者必须建立明确而现实的目标，这将影响公司的整体绩效。
可以理解，用很少的资源我们将面临许多严重的问题。按照复杂性或重要性的顺序，应该对一些明确且精确定义的优先级进行工作。解决问题的方法必须是逻辑和共识的。
这些优先级的传递必须使用简单直接的语言。
我们必须坦率而公开地发言。我们必须简化事情，以便我们的合作者能够以常识来理解，评估和采取行动。
跟进目标。
如果没有人认真对待目标，那么拥有清晰，简单的目标就毫无意义。未能实施它们的情况在商业领域非常普遍，并且是执行不力的主要原因。
在许多工作会议中，人们离开时没有明确的结论，他们离开时却不知道应该由谁来做。每个人可能都同意这个主意是一个好主意，但是由于没有定义负责任的党派，因此没有付诸实践。会议之后，人们可能会找到其他解决方案替代方案，但是，由于尚未在会议中进行分析和指定，因此也不会执行。
落实人和单位的承诺是领导人不可否认的责任；这是人们对自己的承诺负责的方式。这是执行策略的最佳方法。
奖励遵守承诺的人。
补偿或奖励一词是指对取得非凡成果的报酬，奖赏或表彰。这是监视和评估人员在每个职能方面的表现的结果。
组织开发的薪酬体系会直接影响吸引，留住和激励员工的能力。薪酬旨在激励人们为组织的目标，宗旨和盈利能力做出贡献。
人们在组织中有一定的期望和结果。如果这给他们带来了额外的好处，他们愿意致力于工作并实现目标。在设计薪酬或认可系统时，我们必须考虑最适当的方式来增强人们对组织的承诺。重大成就应该得到奖励。无法为客户增加价值的例行活动将无法获得奖励。
扩大人的能力。
管理是扩大人们能力的最好方法。有一些合作者可以更好地响应流程的要求，当他们遵守已委托的内容时，可以想到将更大的责任委派给他们。这是我们必须使它们成长的一种方式。致力于人民的领导人利用每次会议来交流他们的想法，并影响合作者的态度。
当领导者在小组讨论中讨论业务和组织问题时，每个人都会学习。集体解决具有挑战性的问题，探索决策的正面和负面因素，分析替代解决方案，并确定哪些可行的解决方案是提高人们能力的方法。这些讨论会议必须以信任，真诚和诚实为准则。
认识你自己。
每个人都坚信组织的领导力需要品格的力量。为了执行该战略，我们需要这种力量和情感力量；这意味着对自己诚实，诚实面对组织现实并提供坦率和客观的评估。我们必须容忍各种观点，尊重组织与成员之间必须具有的心理和个人历史架构，以避免停滞。
情绪上的力量使我们有勇气接受与我们相反的观点，并有鼓励他人接受挑战的信心；它使我们能够接受和面对自己的弱点，与表现不佳的人站在一起，并处理歧义。
情感力量来自发现和自我控制。这是关于个人技能的。优秀的领导者会了解您的长处和短处，尤其是在与他人打交道时，然后纠正您的短处。当他的追随者看到他的内在力量，他的个人信心以及他帮助团队成员取得预期成果，扩大自己的能力的能力时，就可以赢得他的领导才能。坚强而持久的领导者具有道德框架，可为他提供执行最艰巨任务的能力。
敬业的领导者以能力和信心面对挑战，完成工作，解决冲突并用精力解决问题。这样的领导人永远不会放弃他们认为正确的事情。
构成情感强度的四个基本素质是：真实性，自我知识，自我控制和谦卑。
真实性：表示您是真实的，不是伪造者。在任何情况下，它都是自己。您的“外部人”与您的内部人相同。您在说话和做事之间保持一致。只有真实性才能建立信任，因为迟早有人会发现伪造者。
自我知识：它使您能够从错误以及成功中学习。它使您保持增长。很少有领导者具备成为好人，好的法官，好的战略家，好的运营领导者的智慧，并同时与客户交谈并完成工作所需的所有其他事情。它们的最大优点是，如果它们失败了，他们将能够立即获得帮助以进行纠正。谁都不知道需要什么就永远不会成功。
自我控制。当您了解自己时，您就可以控制自己。可以对行为和态度负责，可以适应变化，可以采用新观念，并在任何条件下都保持诚实和诚实的标准。
自我控制表示一个人可以通过自愿决定掌握自己的反应，感觉和冲动，以使其能够根据自己的自由决定而产生或成长，维持或屈服，从而达到控制的目的。
随着自己的年龄和智力的增长，变得更加自主，更负责任和更加成熟，造就自己的价值已在人类中逐渐成形。要掌控自己的生存，请克服每一步出现的障碍。
自我控制就像“一个过程，在这个过程中，个人成为指导，调节和指导自己行为特征的主要主体”。
反过来，这种行为将导致某些期望的积极后果。
谦逊。在一定程度上，您可以控制自己的自我，对于问题，您将更加现实。您将学会倾听并承认您没有所有答案。谦虚的事实是一个谦虚人的特征，一个不相信自己在任何方面都比别人更好或更重要的人。
谦虚是没有骄傲。从身体到最珍贵的财产，谦卑接受我们出生或发展的品质。因此，我们必须勇敢而仁慈地使用这些资源。谦虚就是放任不管，如果我们学会消除傲慢，我们就会意识到他人的身体，智力和情感能力。因此，伟大的标志就是谦卑。
谦虚使人能够守信，灵活和适应。当我们谦卑时，我们就会在他人的心中获得伟大。
战略过程
根据安永会计师事务所的一项研究，从未执行过66％的业务策略。为什么？因为做新事物总是很复杂。组成它们的组织和单位必须克服传统，利益冲突，内部交流渠道非常差以及其他文化方面的问题。这些是在《哈佛商业评论》发表的文章中赋予行政管理专家Lauren Keller的一些关键。
实施问题的种子往往很早就被植入，通常是在制定战略本身的过程中：在定义和设计战略的过程中，除了制定执行计划之外，不能将其视为其他事物。
创建文化变革的参考框架。
当企业表现不佳时，领导者通常是改变组织文化的支持者。他们正确地认识到人们的信念和行为与组织结构同样重要。
相对于公司而言，战略或文化变革的实施本身可以改善。如果没有定罪和行为，结构和策略都是惰性的。
为了改变企业文化，需要一系列的流程或机制来改变人们的思想和行为，以便使他们致力于取得切实的成果。
基本前提很简单：实现目标时，文化变革就可以实现。告诉人们的第一件事是指出预期的结果。接下来，必须分析获得这些结果的方法，将其作为管理过程的关键要素。如果他们未能达到目标，则必须提供额外的路线，取消奖励，分配给其他活动或取消奖励。一旦说完了，我们就会建立一种旨在完成任务的文化。认识到人们带给变革过程的附加值很重要。
运营文化。
组织的文化是其共有的价值观，信念和行为标准的总和。准备改变文化的人们都知道，必须强化价值观，即基本原则和标准，例如：诚信，对客户的尊重，产品和服务的质量以及道德规范。以做生意的方式。
无法建立实现公司文化变革的具体程序；但是，我们可以提到必须对变更进行适当的计划，并且必须预见到沟通计划，以使组织人员可以了解建议的变更范围。必须有很大的毅力，诚实和真实性。人们不能上当，并且以改变公司文化为借口，解雇了一定数量的工人。
奖励和表现。
行为改变的基础是链接绩效奖励并使这些链接透明化。公司的文化定义了受到赞赏，尊重和奖励的行为和结果。绩效评估告诉我们有价值和值得认可的事物；之所以获得认可，是因为他们对正确执行策略和履行承诺感兴趣。
为了确保公平合理地补偿所有人，必须考虑人员和/或工作团队的努力，创造力，责任感和效率。
面临的挑战不是设计一个完美的薪酬体系，而是要制定一个持续不断的流程以最大程度地减少扭曲并说服工人即使在缺乏激励机制的情况下也要做到最好。
当补偿方案考虑到工人的努力，他们的经验以及他们的教育和专业水平时，有必要采用系统的方法。这种系统性方面还要求管理层审查公司的目标以及实现这些目标所取得的进展。
管理层应期望工人：
- 接受公司的目标作为自己的目标，避免以牺牲流程为代价来最大化产品的价值；了解您的福祉与公司的福祉息息相关，从而建立双赢的关系。
奖励系统是回顾性方法系统，因为它们评估个人，团体或公司的结果。基于此结果，可以建立认可和/或奖励。
区分个人考试和小组考试很重要。佣金是一种个人奖励，会对员工的工作动机产生负面影响。通常，收到佣金的人会感觉到公司正在通过佣金系统对其进行操纵。同时，那些没有得到佣金的人可能会认为他们的贡献不如受这种做法的雇员所接受。另一方面，公司利润共享系统代表了一种认可和奖励系统，该系统可以增强团队动机并促进团队合作。
链接绩效奖励对于创建执行文化是必要的，但这还不够。通常，一个努力实施绩效文化的强硬领导者会设定严格的绩效标准，然后观察它们的工作原理，这是“无所不包”的信息。许多人因为那种看待事物的勇敢方式而崩溃，并且随着它们的出现，组织也将崩溃。
社交执行软件。
“社交软件”是一个隐喻，指的是一种组织方法，该方法支持以建设性的动态整合人员，信息，工作和技术，以提供最高质量的服务，而不管行动范围如何。 。
为了实施新项目，必须进行激烈的辩论，对疑问进行分析以得出结论，使我们做出正确的决定，这一点至关重要。为此，社交软件非常有用，因为它使我们能够与顾问和可以回答问题的人员进行交流。如果决策是错误的，那是因为最终的分析不深入，因为个人互动不成功。
负责决策并将其付诸实践的人们之间没有联系和互动。他们受到等级制的群体动力的威胁，并受到形式和缺乏信任的限制，因此刻板地表达了自己的意见，而没有信念。缺乏情感承诺，必须执行计划的人不能果断地采取行动。
激烈对话的重要性。
对话意味着有空间让人们相互交流和交谈。它涉及参与者参与共享或相互审讯的过程，在此过程中双方都要进行检查，思考，提问和思考。通过对话，对意义和理解进行不断的解释，重新解释，澄清，修订和扩展。
由此可见，对话只能是产生性的。这是一种关系和协作活动，因此需要并邀请参与者产生相互交流的感觉，其中包括对合作伙伴的真诚尊重和真诚兴趣。同时，对话产生一种归属感，因此我们可以推论它邀请我们建立关系。
激烈的对话使组织可以有效地收集信息，理解信息并塑造信息以做出决策。鼓励创造力；大多数创新都是通过激烈的对话进行培育的。
当人们以开放的心态来找他时，激烈的对话就开始了。参与者不会陷入先入为主的想法，也不会怀有特定的目的。他们希望听到新的信息，替代方案或提议以进行分析和辩论。人们应该诚实地说，不要发表意见取悦老板或保持和谐。在这里，我们将和谐视为不冒犯任何人的愿望。
激烈的对话鼓励批判性思维，阐明立场和澄清内容。
为组织的利益，有一项条款可以“协商”协议。
领导者从他人那里得到他们所表现和容忍的行为。
公司的行为是其领导者的行为。如果我们想改变组织的文化，那么我们必须从改变领导者的文化开始。
为了营造一种以绩效为导向的文化，领导者必须在场，以创造并加强期望的行为：他必须促进坦率和诚实的对话。与员工沟通时，您必须塑造自己的信念和人们需要学习的行为。在讨论与业务相关的方面并分析外部环境时，领导者对总体趋势，竞争，问题和增长机会发表了自己的看法。
如果领导者正在做他或她的工作以帮助创建一种面向执行的文化，那么该信息将传播到组织的各个级别。
领导者永远不能委派的。
考虑到企业无法控制的各个方面，从经济的不确定性状态到竞争对手的不可预测的行为，公司都特别注意他们可以控制的一件事：员工的素质，特别是员工的素质。那些担任领导职务的人。
组成组织的人是产生最佳结果的最可靠资源。您的判断力，经验和能力会影响成功和失败。
领导者不能委派合作者的选择。要执行执行策略，领导者必须为每个职位选择合适的人。为此，他们必须完成晋升和发展最佳人选，以满足组织的要求。
为什么合适的人没有合适的工作。
领导者可能没有意识到选择合适人选的重要性。他们可以选择最适合自己的人，而不是选择具有更好技能的人来完成工作。您可能没有勇气区分聪明的表演者和常规的表演者。
可能由于缺乏知识，缺乏面对和执行果断行动的情感力量而发生；心理上的舒适感，体力衰竭或缺乏果断行动，无法正确做出困难的决定并将其付诸实践。
所表达的是对根本缺陷的反映：领导者没有亲自致力于人事程序，也没有深入参与人事程序。
领导力：通过他人来完成事情。
通过他人完成工作是一项基本的领导技能。如果我们没有实现它，那是因为我们没有领导。作为领导者，他们致力于执行战略，我们必须培养合作者的主动性和创造力；我们必须信任他们。我们必须设定目标，设定极限，促进资源利用，跟进并提供反馈；而且，更重要的是认为工作团队的成员参与了决策。我们必须学会在他人的帮助下完成工作。
可以团队合作的人员可以提高组织的能力。通过这种类型的协作者，组织可以从时间的利用和人才的充分利用中受益。
跟随。
后续行动是执行的基石，因为它是确保人们按照约定的时间表执行自己所承诺要做的事情的一种方式。通过跟进，可以发现思想和行动之间缺乏纪律性和联系；制定工作计划时要更加具体。如果人们由于环境变化而无法执行计划，则监控可确保他们能够创造性，方便地应对新情况。
在制定计划时，应明确说明：谁来做，何时何地去做，何时对结果进行评估以及谁将参与评估。
诚实的评估教导我们将人才的素质作为基本竞争优势。
如果我们的领导者具有正确的行为，认可和奖励执行力的文化，并且如果我们依靠一致的系统来让合适的人去做正确的工作，那么我们将为有效地运营和管理流程奠定基础战略执行。
员工流程
人员流程比战略或运营流程更重要。制定策略并实施策略的是组织的员工。
蓬勃的人员流程可以完成三件事：
- 准确而深入地评估个人，为识别和发展领导才能提供参考框架，整合人类才能实现目标。
人员选择应通过将人员与长期目标以及运营计划的目标联系起来来完成。需要有才华和奉献精神的人来执行该策略。
短期和中期目标的实现在很大程度上取决于人员的选择和协调业务活动的人员的领导才能。在大多数情况下，公司必须执行以下策略：持续改进。对您的员工进行严格的培训，减少计划的和获得的之间的差距：只有这样，您才能成功地保持市场竞争优势。
识别有潜力升职的人是该策略实施动态的一部分。如果我们没有正确执行人事程序，我们将永远不会利用人才的潜力，因此机会就不会被利用。
在许多情况下，选择人来表现良好的活动是错误的。在这种情况下，必须彻底评估它们对组织过程和绩效的影响。几次，我们将不得不解雇那些不适应我们的组织文化或不符合聘用目标的人。绩效不佳的人是由于无法履行职责而无法实现既定目标的人。
错误并不意味着我们失败了，也不意味着员工不好，这仅表明我们没有为正确的地方选择合适的人。和/或该人不符合要求。
将人力资源与成果联系起来。
必须将人力资源整合到战略和运营中，以便它们成为激发流程并帮助思考和解决每天发生的挫折的主要力量。这意味着，在流程的所有阶段都要考虑人力资源，不仅要在必须进行实质性工作的活动中进行考虑，还应包括干预计划的制定和决策。这种包容形式使人们感到重要，并致力于他帮助制定的目标。
没有建立和维持有力的员工流程的单一系统，但是需要考虑几个方面，例如：使用诸如诚实和诚实之类的价值观; 使用共同的观点和语言，最重要的是，真诚的对话至关重要。
创建链接。
任何战略的基本目标都非常简单：赢得客户的青睐并创造可持续的竞争优势，这将转化为令人满意的经济成果。该战略定义了业务方向，并将其定位为朝该方向发展。
很少有人了解战略规划过程需要人脑的仔细和详细合作。来自最接近活动的人员的协作，来自了解内部和外部客户的需求；必要的资源，并了解其优缺点。这是在战略和运营之间建立联系的唯一方法。
为长期而设计的战略计划必须是可靠，可行的，最重要的是切实可行的行动计划。制定它的人必须致力于执行它。的
所述计划的准备从基本方面和/或关键成功因素的识别和定义开始。为了使计划成功，它必须考虑“方法”，如果没有，那就是走向失败的道路。
计划必须分析大量的策略和替代方案，只有这样，才能保证以偿付能力实施和以深刻的标准执行计划的所有可能性。
该策略本身并不复杂。每种策略最终都可以归结为几个简单的构建块。策略制定是为将在其中执行策略的所有业务部门分配资源的最有效方法。
战略计划还定义了限制，即明确指出了公司将参与的特定业务和/或活动以及发展的总体市场。战略的制定描述了企业在市场环境中的定位，确定了将在其中执行战略的细分市场。
审查和评估该策略。
对战略执行结果的审查必须具有包容性和互动性。必须现实，所有负责主要流程的人员和/或参与制定策略的人员都必须参与。
战略评估是领导者更好地了解人的另一个绝佳机会。在这里，我能够发现个人或团体发展战略思维的技能或能力。审查结束时，将对参与人员有一个良好的见解，并对他们承担新职责的潜力进行评估。
操作流程
建立场所后，下一步就是创建执行战略的运营计划。
该运营计划涵盖了当年的所有主要计划，并涵盖了所有关键成果领域，例如：营销，生产，财务，客户服务质量，软件和软件维护，购买和进口。
操作计划。
业务计划是一份正式文件，其中组织负责人（企业，机构，非政府组织…）或其一部分（部门，部门，代表团，办公室…）列出了必须设定目标的目标和准则。短期。因此，通常制定有效期为一年的运营计划。
运营计划是战略计划和总体计划细节的最终产物。运营计划包括我们将实现每个短期目标的策略和策略。它指定了协调和/或同步的方式，以便过程的不同阶段实现目标。
在制定基于实际的预算时，运营计划会考虑执行的关键方面。它考虑了将需要进行的修改，并预见了可能出错或可能提供意外机会的突发事件。
同步的重要性。
时机对于实现卓越的战略执行并为组织提供足够的能量至关重要。同步意味着所有运动部件都具有关于环境的共同前提；表现出对问题的共识。同步包括使相互依赖的各方的目标相互对应，并确保其优先级与组织的其他部分相关联。当条件改变时，同步将重新调整多个优先级并重新分配资源。
结论
良好的战略计划流程是教会人们执行文化的最好工具之一。
领导者必须对计划和执行战略负全责；如果您需要帮助，您应该成熟而诚实地寻求帮助。
战略计划是适应性强的，并且可以根据需要进行调整。后续行动对于验证执行是否按计划进行至关重要。如果出现偏差，可以采用应急计划中考虑的替代方案。
从客户喜好到现金流，一切都可能在瞬间改变。企业必须预见到不及时的变化。
执行不仅仅是战术。它是一门学科和一个系统，必须作为战略，其目标和文化的一部分而建立。请记住，除非将其付诸行动，否则任何策略都不会奏效。
业务部门的策略清楚地描述了我们将如何获得新客户以及如何获得他们的忠诚度。
由于缺乏与组织成员的积极对话，许多策略失败了，因为未考虑所有关键方面。
战略计划是我们制定运营计划的基础。
战略流程定义了企业要去的地方，人员流程定义了谁将执行策略。业务计划提供了使其有效的方法；将长期目标分为短期目标。
监视和控制对于执行战略或运营计划至关重要；因为它们使我们能够评估人们对组织目标的承诺程度。
策略之所以失败，是因为策略执行不当和/或人们根本认为策略对他们和公司的利益没有好处。
该书的综合摘要：作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）撰写的“业务执行艺术”。社论阿吉拉尔。2004年。
