组织设计对于公司功能的发展很重要。
提出了5种自然配置，每一种都是某些结构和情境元素的组合，就像拼图一样。尝试组合不同组合的元素不会产生良好的结果。
不应假定所有组织都是平等的，即可以随意删除或添加的一组组件。
有效的组织是在各个组成部分之间取得连贯性的组织，并且在不评估一个要素对其他要素的后果的情况下不会改变它。
Mintzberg的论点是组织的特征属于自然的分组或配置。如果没有适应力或连贯性，组织就会失灵，无法实现自然和谐。
派生配置
提出了五个基本组成部分：
- 战略高层或高层管理人员：是产生了组织想法的人。运营中心：由执行组织核心或基础工作的人员组成。中线：高层管理人员和运营商之间的中层管理人员。技术结构：分析人员负责设计与正式方法和工作控制有关的系统。支持人员：他们为组织的其他部门提供间接服务。
并非所有组织都需要全部5个组件。
该结构的基本目的是协调已经划分的工作。
结构类型
- 结构简单：战略首脑会议通过直接监督进行协调。最少的人员和中线。机械官僚：通过工作标准化进行协调，从而创建了整个行政结构。专业的官僚机构：通过员工的知识进行协调，因此需要在运营中心训练有素的专业人员和大量的支持人员。我的结构和中线不是很详细。分区结构：通过标准化来自不同生产单位的产品来进行协调。这些单位或部门的中线具有很大的自治权。专制：更复杂的组织，需要通过团队进行的工作结合并通过共同的承诺进行协调。生产线和工作人员往往会消失。
结构简单
由执行基本工作的一个或几个管理员和一组操作员组成。
最常见的是：小型企业组织。
它的特点是没有元素。只有一小部分行为是标准化或正规化的，而计划则很少。
几乎不需要咨询分析师。
中层管理人员很少，因为协调是由高层管理人员完成的。
它通常是一个灵活的组织，因为它在动态环境中运行。
控制是高度集中的。
通常是小型和小型组织。
机械构造
这是工业化的结果，强调工作的标准化。
准备您的管理。
您需要许多分析师来设计和维护您的标准化系统。对这些生成的依赖关系赋予他们一定程度的非正式权限（这会产生一定程度的水平差异）。
中线出现了一个广泛的层次结构，以监督工作并解决心理部门不可避免地产生的冲突。一般而言：纵向集中，正式授权集中在顶部。
广泛的支持人员，因为它需要稳定的操作。
纵向整合（服务的生产者和消费者同时进行）。
在具有大规模生产系统的大型成熟公司中更常见。
一般由外部控制的公司。
大问题：重复和细化的工作，疏远，对控制的痴迷。为特定目的而制造的机器。
UES：汽车，保险公司，铁路。麦当劳。
专业的建筑学
它依赖于知识和技能的标准化，而不是过程。医院，大学。
依靠训练有素的专业人员来执行操作任务，不仅可以赋予他们权力，还可以赋予选择和培训他们的人员以能力。结构高度分散。专业人士独立工作。
很少需要一线管理员。
支持人员很棒，可以执行专业人员不愿做的简单而日常的工作。
对于嵌入稳定但复杂的媒体中的组织而言，它更有效。
标准化既有优势也有劣势。它使专业人员高效有效，但会产生适应问题。这不是创新的结构，而是完善已知的结构。如果介质稳定，它将很好地工作。
民主和高度自治（在80年代初期使其流行的两件事）。
分开的结构
它是由一个松散的管理部门联合而成的一系列相当独立的实体。与专业官僚机构不同，部门位于中间，而不是运营中心（如专业人员）。
与其他四个不同，它不是完整的结构，而是部分结构，叠加在其他结构上。
为什么选择这种结构：产品种类繁多，因此有必要为每个产品线创建以市场为导向的单元，从而保证每个业务部门的自主经营权。分权并不意味着分权。分权意味着决策权的分散。分区化是指半自治单位的结构，其中负责每个单位的管理员保留大部分权限。分割通常伴随着高度的集中。
对部门的最高管理控制：直接监督和绩效衡量。
部门内部结构趋于官僚化和集中化，导致部门内部机械性官僚主义。
解决机械官僚主义的适应问题。
适用于非商业领域公司的缺陷：
- 取代经济目标的社会目标。部门结构的成功取决于可衡量的目标。社会目标本质上是无法量化的，部门需要机械官僚机构以外的结构。
专制
这是最复杂和标准化的。
它具有极大的灵活性，权限在不断变化。控制和协调是通过相互调整，通过非正式沟通和专家互动进行的。
它依靠训练有素的专业专家来完成大部分工作。但是，与专业的官僚机构不同，他们必须一起工作而不是分开工作。换句话说，它基于执行协调的共同承诺，而这种协调又受到整合机制（联络角色），任务组和矩阵结构的使用的刺激。
在专制中，专家分散在整个结构中（不仅在运营中心，而且在专业官僚机构中）。权限分布不均。它不会根据状态或层次结构流动，而是根据当时需要进行决策的专家所在的位置。
这个专制中有许多管理员。这将产生较小的控制区域，这是工作团队规模较小的产物。管理员并不以传统方式行使控制权，而是关心不同团队的整合。
权限基于能力而不是层次结构，从而失去了工作人员与人员的分隔。顶部和其余结构之间的差异模糊。
这些策略不是从上流而下的，而是根据与每个项目相关的决策制定的，也就是说，它们是在接受和开发新项目时生成的。参与其中的每个人都是战略家。
确定了两种专制：
- 运营专制：代表客户执行项目。将每个问题视为独特的问题，以创造性地解决它。运营中心和行政机构可以一起工作。项目本身并未与实际执行分开。行政专制：由两部分组成的结构。行政部门负责设计工作，将生产线管理与专家项目团队顾问结合在一起。操作部分将结果投入生产；它是独立的，因此您对标准化的需求不会干扰项目。
民主用于复杂而动态的媒体，因为它们是需要复杂创新的条件，这需要专家的综合努力。
行动专制通常在青年组织中发现。
然而，这种更时髦的方法具有以效率为代价而有效的缺点。
配置作为诊断元素
它们是现实的抽象，是结构复杂世界的简化，可用于诊断组织设计问题，尤其是其组成部分之间的调整问题。
每个组织都会经历5种趋势，这些趋势是每种配置的基础：
- 技术结构的高层管理人员压力向操作人员的形式化压力向中线经理的专业化压力造成的集中化趋势，使中线管理人员分为协作支持人员的小组压力。
在趋势占主导地位以及有利条件的情况下，组织将倾向于某种配置。
趋势并不总是占主导地位。
管理员可以通过考虑组织承受的不同压力以及将其拖入其中的配置来改善组织设计。
调整问题：
- 内部元素的不一致外部控件的功能（可能影响内部一致性）不调整的组件结构不适应情况（可能需要更改上下文而不是更改结构）
适应比跟随时尚更好。一致性，连贯性和合身性（换句话说，和谐）在组织设计中至关重要。
配置项目
结构要素：
- 工作专业化：给定工作的任务数量和工人对其的控制行为形式化：工作流程的标准化程度培训和教育：正式使用培训计划来建立和标准化技能，知识和标准。单位分组或部门化：按单位对费用进行分组的标准单位大小：单位中包含的职位数。
这也等同于谈到控制范围。
- 计划和控制系统：用于标准化产品集成机制：用于协调内部和内部。单位。联络角色，任务组，部门间委员会，管理联络角色。垂直差异：将决策权下放给中线以下经理的程度。
- 纵向和横向集中化（顶部集中）有限的横向分散化（技术结构中拥有最高权限）有限的纵向分散化（产品单位的管理者被授权）纵向和横向分散化（集中在运营中心）纵向和横向选择性（权力分散在整个组织中）情境要素：
结构元素
| 结构简单 | 机械官僚 | 职业官僚 | 分割国家 | 专制 | |
| 尺寸
单位 （ 控制范围 |
大 | 底部较宽
其余的部分 |
底部较宽
其余的部分 |
顶层宽敞 | 整个结构狭窄 |
| 系统
规划与控制 |
小
计划与控制 |
活性 | 小
计划与控制 |
很多性能控制 | 计划有限 |
| 整合机制 | 很少 | 很少 | 在行政部门 | 很少 | 许多人已经工作了
整个结构 |
| 分权化 | 集中 | 分权化
有限的水平 |
水平和垂直分散 | 垂直分权有限 | 选择性分权 |
环境要素
| 结构简单 | 机械官僚 | 职业官僚 | 分割国家 | 专制 | |
| 年龄和大小 | 幼小 | 成熟又大 | 多变 | 成熟而且很大 | 一般年轻 |
| 技术系统 | 简单且不可调节 | 可调光 不是很复杂 | 不可调光或复杂 | 可分的
与官僚机构相同 机械师 |
非常复杂且自动化（在广告中。
行政）不规范或复杂（运营） |
| 环境 | 简单而动态 | 简单稳定 | 复杂稳定 | 相对简单稳定。市场
多元化。 |
复合物和
动态 |
| 功率 | 最大控制
行政人员 |
技术官僚和外部控制 | 专业的操作控制 | 中线控制 | 专家控制 |
