摘要
市场的全球化促使人们越来越需要以周到的方式设计未来，而不是即兴或即兴，而要留下突然的灵感，而要根据构成合相环境的各个方面进行概念分析和方法论过程。 ，现有期望和预期成就。
在不放弃他们丰富的经验和管理动力的情况下，对于商人而言，越来越明显的需要设计他们今天的决策的未来，并连贯地选择最方便，最有利的成功选择。这种愿望将需要对信息技术的充分支持，而现在，在公司战略保护伞的阴影下，可以更合理地确定信息技术。
我们通过业务战略了解什么？
业务战略不过是为确定公司课程而确定的一系列指导方针，目标和手段。就像一把大伞，在那伞下建立了所有的行动，战术和行动。该参考框架界定了公司的行动领域，并允许整合公司和员工各个领域的活动和目的，特别是指出业务范围及其对业务的影响时，将其整合在一起每个人的活动。
众所周知，公司的人员在各个级别上开展活动，这些活动通常被分类为运营，战术和战略。成为中级管理人员的战术级人员具有监督业务功能的实现和制定中短期工作计划的功能，而战略级人员即高级人员管理层的基本任务是定义和使业务战略可行，在中长期内正常工作，评估结果并清除障碍。
规划所提供的参考框架必须以导致实现其中所确定的成就的具体行动作为结束，最终必须包括采取战术和运营行动形式的公司的各个级别也就是说，旨在实现该战略指出的因素的项目和活动。
在接下来的视频课程中，来自埃尔切州MiguelHernández大学的AntonioVerdú教授介绍了战略概念及其在组织中的级别。
如何制定战略构想？
有几种方法可以实现战略愿景，即设计业务战略。
最常见和直接的是经理和企业主心中的那种。因为毫无疑问，每位高级管理人员的战略设计都是他多年的经验，他对业务的了解，他的直觉和他的冒险倾向的产物。许多企业家在将这种心理策略付诸实践方面都非常成功，他们没有理由在任何时候，任何情况下都不要继续使用它，有时甚至不愿采用其他形式，或者不愿接受别人，而不是他们自己。指出不同的方法。
实际上，不应该存在矛盾，因为这种前瞻性方法可以完全遵循以知识和直觉为指导的任何其他计划，而这正是公司内部无价的资本。
但是，除了这种非形式化的战略之外，还有多种方法和方法可以实现战略构想的设计，这些方法和方法的基本区别在于其范围（结果的详细程度和运营水平）和方案方法论（制定计划和衡量人力资源消耗，特别是高层人员消耗的时间）。
换句话说，战略规划的各种方法之间的区别点是操作的级别或获得的结果的详细信息以及开发这些资源所花费的时间和成本。我们将在下一节中讨论这一点。
所有这些方法在一组或多或少常见的结果中得出结论，它们之间略有差异。这些结果被称为愿景，使命，目标，策略，目标，关键成功因素，优势/劣势分析和竞争环境分析。我们将在以下几行中开发这些概念。
不要将策略与可操作性混淆
正如我们已经提到的，每个业务策略设计过程都与要获得的结果的深度或详细程度以及执行该过程所需的时间和精力框架相关联。尽管这些概念通常密切相关，但挑战在于找到一种程序，该程序虽然简单易用，但随着时间的流逝，其产生的结果不会被气态概念所保留。这将在下面讨论。
在公司的日常管理中，会产生“日常”问题，这些问题在公司的运营过程中占据着突出的位置。这些问题大部分时间都花在了工作上，并占据了工人（执行官或雇员）的最高优先级，使他们无法看到可能对组织的生存更为重要的其他方面，但在这些方面，重要性并不言而喻。 ，就像在操作中一样，但是需要进行特殊的分析和反射才能进行检测。此外，需要一种不同的方法来应对日常情况，并且从上面可以预见到更广泛，更一般的情况。这是从短期愿景到中期和长期愿景的过渡。
这就是为什么当我们沉浸在业务计划过程中并建议将注意力转移到未来的设计问题上，放开日常生活的负担时，许多高管很难做到这一点，并表现出极大的耐心来取得具体结果。 ，立即应用并在此类产品迟到时表现出极大的关注。顺带一提的是，人们担心，这种性质的过程所花费的所有时间都可能会结束于普遍性或共同之处，而这些共同点或共同点对于解决当前的严重问题没有多大帮助。
这里最好作两点思考，一方面，将策略与可操作性混在一起是不好的，因为它们都在不同的时间走，获得短期结果的压力会影响长期视力的质量。但是，如果要与服务机构签订合同以制定战略构想，则最好确保结果落地，因为也不建议使用另一种极端的，没有下降的“飞行”方案。
那么，如何在不损害战略愿景发展质量的前提下取得地面成果？
答案在于要遵循的方法，即从最一般到最具体的过程的结构，并且这两种方法之间没有矛盾，而只有协作。
正在计划什么？
很多时候，计划往往与计划相混淆。这是一种误解，因为计划是计划的结果，是计划的初始结果，这是一个过程，甚至更多，它必须是一种哲学，一种必须成为企业文化一部分并且包含支持，承诺和态度的概念。各个级别的变更管理。
变更管理：计划更新
该计划不过是通过使用人力和技术或财务资源，以确定的条件并具有预期的收益而实现的一系列假设和目标。但是，应该记住，这组行动和项目对应于根据当时的条件在制定计划时所采取的“快照”。但是随着这些条件的不断变化，将对计划进行审查和更新，包括新的活动，核实其他结论，并根据环境的新特征重新确定环境。这是计划管理过程，它是计划过程的组成部分，通常被忽略或忽略。
让我们强调，仅仅制定一个出色且经过深思熟虑的计划是不够的，因为它在拟定后不久将失去其有效性。制定计划管理程序并将其纳入业务文化是非常重要的，以确保其永久更新。当然，以可行的方式，就是说，更新计划不会比其自身的开发成本更高。稍后，我们将扩展有关计划管理方案的概念。
总结：
总而言之，计划是必须纳入业务文化的过程，因此必须得到最高执行者的支持，并在所有组织级别的参与下得到了解和执行。成功的关键因素是对计划的有条不紊和永久性的更新，必须通过花费尽可能短的时间让高级管理人员来实现，但同时又要始终清晰，真实地描述其发展状况。使其内容符合当前要求。如果后者不发生，则该计划将变得过时，失去有效性和信誉，最终被遗忘在货架底部。
使命与愿景
让我们进行一次智力锻炼。在以下各段中，我们将要求您开发将要讨论的主题。最后，如果我们有运气和耐心，我们可能会为您的公司（或您自己）制定基本战略计划。
我们必须首先描述我们的公司。指出主要业务，业务范围，在市场中的渗透率，对员工及其同事和工人的期望，以及最后对社会的预测。这就是公司的使命。它可以是几行的段落，也可以是页面的描述或更多。一切都取决于客户的喜好。我们的建议是总结，简短，并在最小空间内放置我们上面提到的所有主题，这些主题构成了对贵公司的描述。
一旦完成了上述描述，就非常接近现实以及我们公司今天所发生的一切，让我们继续梦想的时刻。让我们继续描述愿景。
在另一段中描述您对公司的梦想。提出您希望长期取得的成就（十年就可以了），不管现在看起来是疯狂还是夸大。建立这种我们最昂贵的愿望所渴望的形象时，任何事情都会发生。当我们发展公司的愿景时，没有害羞或谦卑的地方。先。
最后，将这两个定义放在不同的页面上，并在几天内对其进行分析，以了解它们在多大程度上表明您对此有何看法。
愿景和使命是在制定业务战略计划的初始阶段提出的两个概念，公司最高级别的一群高管人员参与了这一概念。
目标和成功的关键因素
继续进行这项工作，确定将要完成的一系列成就，这些成就对完成特派团至关重要。不要将它们与项目或任务混淆。这些，项目或任务是在特定时间范围内利用公司资源进行的一系列活动，这些活动具有起点和终点并产生特定的产品，而目标则更多。好吧，不一定要明确定义目标，要实现的成就及其时机。哦，并尝试使其在五到十之间很少。它们必须与整个公司相关联，因此，当您识别它们时，不要承担任何特定职能或管理的上限，而要考虑公司。
公司的哪些事情，方面，领域或活动不能失败，因为如果失败，它们将无法实现我们最昂贵的目标，从而无法实现目标并使我们无法完成使命？尝试思考它们是什么，也思考什么是实现这些目标的关键的事物，方面，领域或活动。这些概念被称为关键成功因素。他们也应该很少，三到五个就可以了。Redáctelos并将其干净传递给以后进行审核。
- 福特或opedepo分析。竞争力。问题。
FORD这个词来自优势，机会，风险和劣势的首字母。 OPEDEPO一词来自机会，危险，弱点和潜力。它们是完全一样的东西，请使用最喜欢的一种。在这里，我们将讨论OPEDEPO。
继续练习，现在从两个不同的位置分析事物。首先，首先要考虑公司内部的因素，您可以直接干预，修改或加强这些因素。我们将这些潜力（或优点）称为缺点。列出两份清单，一份列出您的公司状况良好，表现良好的事物，另一份列出您的公司状况不佳的事物，必须加以改进或更改，因为它们构成了威胁成就的真正弱点目标和任务的完成。
然后做同样的事情，但要思考环境因素，那些您没有行动能力的因素，属于与我们公司互动的环境。再次，列出两个清单，如果采取了适当的措施，其中之一将确定可用于公司利益的清单。这些是机会。另一个清单是在环境威胁方面准备的，如果我们不及时采取行动，可能会危害我们，这些就是危险（威胁，风险。
这四个清单是对自我批评的分析，即以与我们可以做和不能做的事情（内部分析）以及我们可以利用或可能威胁我们的成就的最一致的方式来设置课程（外部分析）。您可以将它们放在单独的页面上，但如果适合，最好将页面分为四个部分，并将列表放在它们的同一页上。
我们可以通过纳入竞争力中心力量的基本特征（即那些决定我们在竞争力领域中的业务以及与他们之间的关系的因素或市场细分）来补充此分析。让我们具体地识别它们，并清楚，简短地指出它们如何影响我们的业务。
如果我们不“日常”地纳入，即今天影响我们并损害实现目标的主要问题之间的关系，分析将是不完整的。识别它们，列出它们，仅关注主要问题，不要重复或折腾，翻转，具体但有效地了解您对阻碍业务发展的主要情况的看法。
封闭圈
如何处理所有产生的材料？让我们看看，第一件事是停止唱歌，并在一两天后用另一只眼睛进行回顾。在将其提交给此评论及其相应的更正后，可以采取几种方法。
一个计划应从目标开始，并为每个目标确定有助于实现目标的行动。然后，我们必须继续确定将保护所确定的第一个动作的实现的动作，最后，确定这些不同动作（度量）的实现的量化度量。这些定量措施必须与数字因素和时间方面（要实现的目标-在数值上-以及何时）有关。
随后，这些目标必须在公司的不同职能部门中产生目标和目标，这些职能部门也将具有自己的度量标准和截止日期，然后是子职能部门等等。
另一个计划包括确定对完成整个计划有贡献的项目，包括截止日期和负责人。这些项目可能是短期的，中期的还是长期的，具体取决于它们有助于解决的因素，并将成为随着时间的推移而采取的一系列具体而可衡量的行动的一部分。
在您认为最方便的地方，只使用一种，并准备好项目或目标组合。
计划管理
与本文开头部分所表达的内容相辅相成，我们可以说，计划的管理不应被搁置或无关紧要。如果我们希望计划能够实现其目标并且值得花时间进行准备，那么这是至关重要的。
在这方面只有两个中心思想。首先，必须有一个高级别的委员会，该委员会满足核查进度，处理延误并合并新项目作为优先事项的严格必要条件，以及负责计划管理的团队，以准备以下方面的情况报告：委员会会议与负责计划活动的人员进行协调，以获取与其项目有关的信息。第二，这种处理应该轻而易举。适当软件工具的使用是必不可少的，对于他们而言，建议有一个网络方案，该方案允许以最方便和分布式的方式管理规划中所有变化的信息。
每年一次，可以对计划进行详尽的审查，如果定期进行更新，则可能非常简单，但是可以纳入其他方面，例如衡量收益的实现和成就的影响。公司各个领域并面临竞争。
最后的想法
计划是公司范围内的一个过程，它必须与从高级管理人员开始永久建立并激发这种文化的文化相一致。
《战略业务计划》的拟订应尽可能简短，自发，富有创意。计划计划的制定过程耗时数月，主要将导致运营行动，特定项目的开发，可能会稀释轮廓大的光学元件，使其失去专一性，从而因其所有弱点而日复一日地恢复正常。但是，请注意，这并不意味着就可以开发出极其简单的模型，也不能仅仅意味着在战略的顶部达到通用的定义，而这些通用的定义与对特定成就，度量和职责分配的实际需求无关。
最后，我们必须指出，制定业务战略计划对于信息技术的组织化和一致性管理是很方便的，因为它将允许制定由其指示的参数，方向和优先级所支持的，对于信息技术而言不可或缺的所述技术计划。公司支持当前和未来运营所需的硬件和软件资源的充分有效的设计。
