在某些情况下，组织必须确定其中长期战略，并且这些战略受到不确定性环境的制约，例如，关于其运营所在的市场状况的不祥预期，负责高级管理人员可以获得在令人不安的情况下，因为在确定性条件下进行必要的战略决策的技术和分析此时将失效。在这种情况下，出现了对层次结构和指挥链提出挑战的潮流，这些潮流被称为替代性战略框架或情景。由属于组织一部分的不同个人推动，并因其对周围环境的感知而形成，一个人或一个人对这种情况的感知程度与他们以前在类似情况下的经历，他们的学术技能和知识以及他们的专业发展程度紧密相关。
导致这些人提出在不确定条件下应遵循的策略的原因可能有多种，但重要的是，这种摩擦导致中低级别员工参与公司重要决策的参与度增加。组织，这是高层管理人员在确定中长期要遵循的行动方针时必须牢记的事情。中下层管理人员的雇员每天与供应商，消费者，客户保持联系，因此他们可以更密切地观察到这样一个现实，即在许多情况下，高层管理人员只能通过积累提供以下指标的统计数据来观察：管理。如果在确定将要实施的策略以适应市场所处情况时将其产生的贡献纳入其中，这将是一个严重的错误，尤其是如果这些措施并没有立即带来好处的话。总之，整个组织中员工的讨论和战略建议不应被视为破坏权力结构的尝试，而应通过民主决策来加强它们。但通过具有民主标准的决策来加强他们。但通过具有民主标准的决策来加强他们。
一旦确定了要遵循的策略，就必须采取正确的措施，以使组织传播并成功实施该策略。如果策略是构成组织的所有要素的辩论和参与（每个都有其权限）的结果，则该策略所衍生的准则将受到更多的接受。将其传输给内部客户的方式不能与将其传输给外部客户的方式相同，例如，必须将其传输给客户，我们必须将组织的战略行动在多大程度上使他们受益，组织我们可以与之建立联盟，我们必须告知他们中长期的发展方向，以及这种定位是否符合他们对我们的期望。
成功的实施很大程度上取决于高级管理人员，高级管理人员必须清楚地概述实现战略目标所必需的总体，具体和政治目标，如果正确地做到这一点，负责中层和业务部门的人将能够制定其行动计划。在组织赖以实现基本目标的短期内。
