方向主题已经像人类行为中的所有其他方面一样发生了演变，发生的事情是，在最近的几十年中，技术的进步使人们有可能在更短的时间内取得跨越式发展，而这肯定会在另一个阶段发生一百年了
这张图片来自Drs。SalvadorGarcía和Shimon I. Dolan清楚地说明了三种导演方式的演变；让我们来看看：
传说：
DPI：按指令管理，DPO：按目标管理，DPV：按价值管理。
在战略方向（DE）和目标管理（APO）的工作过程中，我们使用许多有用的工具来设计任务，直到系统地评估目标，任务为止，从一开始就坚持不建立目标就工作方式而言，这是一件紧身衣，尽管一定要在每个过程中施加一定的严格限制，规则和顺序，以实现计划的目标。
在所有这些工作中获得的经验和成熟度可能会促进方法的改变，但是为此，首先必须具备必要的知识，并积累各种设计，实现和调整的知识。策略。
让我们看一下组织必须与任务说明或组织目标一起绘制的概要文件的设计。图2。
我们在图2中考虑的这些步骤有助于战略规划，并在其结构中为我们提供服务以进行分析：
战略规划资源：
为了实现战略规划的有效性，考虑系统的消耗，无论是在财务上，在物质上还是在人员上都是极为重要的，后者是需要管理部门最专业关注的系统，因为在某些情况下，有时甚至是利益它们很常见，如果不一致并且目标也不同。
组织，实体或公司的资料：
这是迄今为止的运作方式。能够作为起诉起点，起诉范围和范围的起点，我们可以问自己：
我们的业务或存在的理由是什么？
谁是我们的客户？
我们的客户想要什么？
我们的业务应该是什么？
正是这些以及更多的问题可以用来回答组织提供产品或服务的主要原因，其竞争地位，地域，最高管理者的定位和价值观，推理在所有这些方面都很重要。接地。
重要的是，我们会以小组的形式问自己，或者选择并准备给他们答案的问题，以及将很快出现的问题，因为它们将成为后续步骤中的有益信息。
地理位置：
问题如：
1.我们的客户在哪里？
2.我们的客户应该在哪里，但今天不应该在哪里？
竞争情况：
1.确定关键成功因素。
2.估计其相对重要性。
3.考虑竞争方面，例如：
- 价格质量成本服务产品创新分销系统
高级管理人员的指导：
该组织的资料是由人，尤其是管理人员配置的。这些因素建立了组织氛围，影响了组织的氛围并确定了实体的方向。例如，由于与高级管理层价值观的冲突，管理层可能无法利用某项业务中的机会。
价值影响的另一个例子可能是管理层对社会责任行为的承诺，认为这些活动将长期对组织有利。
对组织及其政策的过去和现在的立场和态度的理解以及领导者的价值观是发展机构形象的重要因素，因此战略规划过程的下一步是分析威胁，机遇，优势和劣势。
外部环境（环境）分析：威胁与机遇：
在环境中，必须考虑许多不同的因素，威胁和机遇都将诸如经济状况，能源，技术变革，政治和政府决策等问题归为一类。能够归类为以下类别：经济，社会，政治，生产，技术因素；人口，市场，竞争因素等等。
内部环境分析：缺点和优点：
环境的要求迫使组织减少其弱点，并以最大胆的方式利用优势。一些作者对它们进行如下分类：
1.行政和组织的结构和氛围。
2.操作。
3.财务。
4.对某些组织重要的其他因素。
行政和组织：行政人才和整个员工包括在这一类别中，涉及劳资关系：人事政策：人员的计划，评估，选拔，培训和发展，薪酬和激励以及控制系统在组织结构和气候范围内。
在整个组织的整个未来中，行政风格都是决定性的，在这种趋势中，必须以人力资源管理系统的所有子系统中适当的权力下放和辛勤工作为导向，朝着更高目标的方向呈现组织变革的趋势。
操作方式：
必须对研究开发能力以及可用设施的充分性和生产力或提供服务的有效性进行认真分析，以便满足预期的增长和社会等待着我们付出。
以同样的方式，将在产品分销渠道中评估商业活动，以确保对商标和非商标的保护，从而简化了正式注册流程。保证有竞争力的价格，充足的服务和清晰的实体形象。
金融：
仔细评估融资，预算，财务计划，会计系统，偿付能力，流动性以及各种经济因素对我们有用的优缺点。不仅要查看过去和当前的数据，还要有与实体策略相对应的短期和长期财务计划。
战略选择：
先前对弱点，威胁，优势和弱点的分析激发了实体或组织的战略设计团队的积极性，即寻找替代品的创新过程，因为发现弱点和威胁毫无价值，但明智的做法是变得坚强在他们面前拥有优势和机会。
有些策略趋向于专业化或专注，有些策略则先后退再前进，其他策略则着眼于多元化，其他策略则着眼于技术创新，甚至有一些实体决定进入“无变化”的职业。他们同意不采取任何行动，也就是说，他们遵循已知的道路，并让其他人在创新中犯下错误。
一些选择国际战略，其他选择清算，这可能导致无利可图的生产线或服务终止。
还有一些公司决定与本国或外国公司建立联系。
可以看出，这里概述了可行性。在它们内部有许多可能的变化，并且常常不是纯粹地执行而是将它们组合在一起，很明显，评估和选择策略都是一项困难而复杂的任务，需要整个团队的准确工作。 。在做出战略选择时，必须对风险有清晰的认识，并且如果可以确定风险，则将更加明智，因为通过这种方式，您处于更好的条件来面对这些风险，因此有很多关于时机或准时（JIT）的讨论，并且确实存在决策以及必须在正确的时间执行的操作，否则将失去有效性。显然，该组织并不是在真空中运作的，在许多情况下，一项新的战略行动会引起相反的反应，因此必须对此作出准备。
应对突发事件：
要完全准确地预测未来绝非易事，因此必须制定应急计划，并在不同条件下提供支持，因为逻辑上并非可以预见所有，但对于生存和成功至关重要。实体。
使用SWOT矩阵的有效性：
在前面描述的过程中，我们认识到战略规划的重要性，组织的能力和可能性与环境之间的联系，现在我们将深入研究战略规划作为一种管理风格以及识别和分析威胁与威胁的可能性。环境中的机会以及组织的优势和劣势。
我们将在这里研究的称为SWOT或情况矩阵分析的矩阵及其变量并不是什么新鲜事物，因为它们的历史可以追溯到1960年代末。
有几位作者提到利用优势来利用机会的重要性，但有时会忽略克服组织中的弱点以正确利用机会这一挑战的重要性。如果深入了解，弱点就是没有力量，要克服或克服真正的弱点，组织发展可以成为组织内的积极策略。
SWOT矩阵要求实体的领导者系统地分析其组织的状况，并因此计划策略，策略和行动以达到预期的效果。
SWOT矩阵的7个步骤：
让我们在图3中看到SWOT矩阵设计步骤的描述
第1步
实体简介的准备。
步骤2和3
他们主要关注与外部环境有关的当前和未来情况。
第4步
优点和缺点的审核集中在组织的内部资源上。
步骤5和6
它们是制定最具体的战略，策略和行动以实现实体的主要目的和目标所必需的活动。
步骤7
制定应急计划。可以用不同的方式分析情况，我们建议：
1.确定重要问题。
2.确定实体的目的和目标。
3.关注机会。
4.可以通过分析外部环境或环境或实体的内部资源来不加选择地开始工作。与环境和内部一起工作也是可行的。
环境环境
列出了威胁（A），因为这些威胁可能对实体具有直接的重要性和影响，因为其中一些或许多威胁会严重影响组织的运作，因此必须在单元格（A）中列出这些威胁，同样，机会应出现在单元格（O）中。
威胁和机遇可能在不同的领域，但是建议选择最常见的类别，可以将其归类为经济，社会，政治和人口因素，生产和服务，技术。这些因素的分析必须以现在和将来的时态进行。
内部环境
评估组织的内部环境的优势（F）和劣势（D），并在各个单元中列出。这些因素可以在管理，组织，运营，财务，服务，生产，营销以及其他领域中找到。
策略
如图3所示，有四个类别，其中，不同的策略，策略和动作取决于所选择的替代方案，这很有趣，因为我们知道这四个方面是如何相互影响的，并因此需要涉及整个变量集。该策略是必不可少的，能够应用于该策略，以便它们将用于实施该策略，并且还将应用于将更具体地支持所概述策略的行动。
1.策略弱点威胁（D-A）迷你-迷你。
D-策略的目标是最大程度地减少弱点和威胁。例如，一个必须面对外部威胁和内部弱点的实体自然就处于危险和不稳定的境地；因此，您必须为生存而战，甚至决定清算方案。
D-A策略也可以朝着倾向于合并或减少某些行动并为克服威胁和弱点而奋斗的方向，D-A立场都坚持要避免这样做。
2.策略弱点机会（D-O）最小-最大。
在这种情况下，将尝试最大程度地减少弱点并最大化机会。
可以在外部环境中的实体中识别机会，但反过来又具有组织弱点，这些弱点阻止或不利于生产或服务的进度。
3.战略要塞威胁（F-A）最大-最小。
该策略的基础是可以抵御来自环境的威胁的组织实力，因此趋势将是最大化优势并最小化威胁。
您必须非常谨慎和大胆，因为在许多情况下，很难克服环境的威胁，必须谨慎使用这些优势。
4.战略优势和机会（F-O）maxi-maxi。
我们都希望成为一个拥有不断增长的优势和机会的实体或组织，能够凭借内部优势成为领导者，并充分利用环境中的机遇；弱点和威胁都将设法克服和应对它们，以将其转变为优势和机会。
随时间变化的SWOT矩阵：
认为SWOT矩阵的设计是一个单一过程中的正式步骤是不明智的，一旦完成，它就不会返回它，不，这项工作的动力迫使我们不断地使用新版本和更新，因此我们将拥有过去，现在，将来以及现在的矩阵不断更新；让我们来看看：
案例研究：（图5）
在上面的例子中，我们可以看到我们如何同时制定防御，进攻，生存和适应策略的行动；现在，问自己是最明智的选择，这才是最合适的，答案有很多变量。整个团队可能只选择其中一个，或者将几个合并在一起，这一决定需要大量关注和克制，情况变化不容忽视，如果做出适当的决定，该组织的框架可以进入在成就者领域，通过最小化弱点和威胁，优势和机会将带来新的挑战。
我们可以在SWOT矩阵中看到一个宏伟的工作工具，只要它能被明智的手正确操作。
成功使用SWOT矩阵的十个黄金法则：
- 团队合作；在工作组中有变革推动者；有信息才能展望未来；在今天要现实；灵活思考和采取行动；激发创造力；与主要利益相关者有团队合作。确保确定最高级别的管理并涉及所涉及的主题和问题；及时及时地采取行动；根据需要设计尽可能多的SWOT矩阵。
我们再次审阅了CarlosDíazLlorca博士有关证券管理局的文章，由于其重要性，我们抄录如下：
- 谈论价值并不意味着要忘记目标，它们都需要彼此。是成功的关键要素，工具目标的构建必须围绕这些要素而发展。
如果价值观有助于将意义归于行动，目标就是将行动转化为特定的绩效和回报。
我们能够面对挑战，因此我们将处于更好的条件下来克服挑战。
结论：
正如您所看到的，SWOT在战略指导和目标管理部门为我们提供的工具方面的工作，它们是多种多样的，并且没有被整体使用，因为在某些情况下，仅指出了弱点，威胁，优势机会和其他机会被用来识别该策略是进攻，防御，应急还是生存，相反，我们看到了它的使用更加广泛和广泛。
建议：
1.扩大传播和传播的程度，使领土实体和组织在按目标进行战略管理和行政方面采取行动。
2.在市政府的战略设计小组中就特定主题举办研讨会。
3.在地区的战略设计中更多地使用SWOT。
参考书目：
1.韦赫里希·海因茨（Weihrich Heinz），美国旧金山大学卓越管理，1986年
。2.加西亚·萨尔瓦多（GarcíaSalvador），多兰·西蒙（Dolan Shimon），价值取向，西班牙，1999年
。3.迪亚兹·洛尔卡·卡洛斯（DíazLlorca Carlos），哈瓦那大学价值取向讲习班，古巴，2000年
。4. Quinn Robert E.，《变革的智慧》，墨西哥Prentice Hall，1998年
。5.Noer David M.，《组织变革》，墨西哥Prentice Hall，1998年。
6. Morrise George L.，《长期规划，创建自己的战略》，墨西哥，Prentice Hall，1998年
。7.PérezMartínJuan Fco，古巴，CCE，人力资源管理论文，1999年。
