1）菲亚特汽车阿根廷公司采用的策略
在第一次实际工作中选定的菲亚特汽车阿根廷公司的组织作为研究参考；值得澄清的是，这是一家致力于汽车制造和销售的意大利公司，由于竞争对手的创新和技术进步，该公司目前正在竭尽所能，以挽回一年中失去的市场。 2000。
我认为菲亚特汽车阿根廷公司正在应用职能战略，因为它突出了提高内部区域运营和组织结构（例如制造，市场营销，库存管理，市场营销，人力资源）的有效性的趋势。等
为了证明菲亚特使用的策略合理，有必要列出其组织内每个部门执行的职能级别的策略。
首先，我们知道提高效率是组织中的最佳点，例如，这可以保证我们在生产中，工厂的效率越高，生产产品所需的成本就越低。这种效率意识可以扩展到其他领域，例如市场营销，库存管理，研究，技术开发，基础架构和人员管理。如果在所有领域都实现了这一目标，它将能够实现卓越的效率。
菲亚特汽车阿根廷有限公司（Fiat Auto Argentina SA）具有以下两种技术，被证明具有很高的生产效率：
- 规模经济，因为从大规模生产中您可以减少单位成本而受益，学习效果（即边做边学）是指通过学习节省或减少损失。
总体而言，它受益于结合了上述两种技术的“经验曲线”，因此随着累积产量的增加而降低了单位成本。
反过来，它开展的广告活动取得了巨大的成功，同时其产品的价格结构远低于竞争对手；通过这些商业和营销活动，您尝试实现营销效率。
除此以外，它还寻求有效的库存控制，从而节省维护成本。在基础设施和开发方面，应该指出的是，它与最负盛名的工程师和设计师合作开发其产品，并与通讯领域的优秀专业人士合作，从而使工厂和经销商之间的互动每天都更加直接。
目前，由于汽车需求低迷，该国汽车工业的所有工厂都被停职。菲亚特是最后一次这样做，它生产的车辆几乎是最接近的竞争对手的两倍，这意味着与员工的良好交往，以及在发生重大故障的人力资源部门中略有改善。
所有这些行动共同旨在降低成本，以实现所需的效率。
其产品的质量非常好，以至于它已向欧洲和美国出口了车辆，为达到这一质量，组织必须为之努力，在每个位置工作的人都应尽力而为，例如菲亚特汽车公司（Fiat Auto），其所提供的车辆和服务都体现了这一切。
永久性的创新以及每月推出汽车的汽车市场中的更多创新，非常重要，因为这是与客户的介绍信，这是未来买家首先看到的，新的菲亚特车型在这些口号下，它们突破了传统，受到人们的期待，并且因其质量和设计而倍受青睐。
反过来，它通过为其Fiat Responde（用于行政和商业咨询）和Pronto Fiat（用于维护和机械服务）提供新的0800号码，从而加强了售后服务。
尽管在任何组织中都遇到了麻烦；我真诚地相信，功能策略是菲亚特今天倡导的策略，尽管失去了部分市场，但该公司还是乐观的，押注该国及其人民，继续培训供应商，管理人员，下个月开始进行培训直接向经销商经理。他已经意识到失去客户的代价是多么昂贵，并在这个新的阶段中通过各种方式设法使他满意，并通过对员工和经销商的培训，一切都由专业人员进行的讲座和课堂带到了实践中。
客户的满意对战略的成功起着重要的作用，这是组织的主要目标，因为它将基于价格并因此取决于未来的获利能力，这是整个公司必须设定的重点你的目标。所有上述区域都必须伴随着这种效率，如果没有，它将是无用的。
如今，买方拥有一切决定权，十年前，有一辆汽车可供十名买方使用，而经销商则通过收取过高的价格来利用这一优势，而如今，反之则然，顾客决定了一切，而在这种情况下，情况越来越糟。过去曾在一个人决定进入经销店时购买过汽车，因此非常谨慎，几乎可以说“保持警惕”，这就是为什么有必要证明透明度和严肃性以及所有必要信息的原因，查看，触摸和测试车辆等所有这些在您的脑海中占有一席之地，您必须在需要时提供所需的一切。
菲亚特已经了解了这一教训，而且由于该品牌已在阿根廷市场上应用了数十年，因此处于特权地位。凭借其商业和经销商培训计划，它努力争取客户的满意，毫无疑问，领导者的灵魂将使它再次登顶。
2）“ CASE BLUM”
百隆盒
正如我们已经看到的，上一张图代表了波士顿咨询集团的分析矩阵，该矩阵提出的主要贡献是确定其投资组合中不同业务的融资或现金流量需求。
横轴表示相对市场份额，纵轴表示工业增长率。
先前的图形是根据从Blum案例获得的数据制作的。每个圆圈（A，B，C，D和E）构成了不同的业务部门，我现在将根据矩阵的不同部分的构成对它们进行特别说明。
- 带有字母A的UEN称为星号是公司的领导者，在高速增长的市场中具有较高的相对市场份额。鉴于其所处市场的高水平发展，他们具有许多竞争优势和扩展机会，尽管他们为增加份额而进行了大量投资，但从经验曲线中获得的收益将使他们能够降低成本比竞争要短得多的时间。最后的结论是，在这种类型的ESU上确实表现不错，尽管它们不是市场的领导者，因为有两个更强大的竞争对手，但毫无疑问，预期会有越来越多的长期回报和新的机会。行业内的发展和增长。在与客户和供应商的良好协商基础上实施差异化战略可能也会产生良好的效果，并通过满足细分市场的需求来建立强大的竞争地位。
用字母B标识的UEN称为问号之所以如此，是因为它们沉浸在高成长性行业中而对公司提出了一个很大的问题，由于市场掌握在许多公司的手中，所以它们在竞争方面相对较弱，在我们的例子中，只有22家公司，而且没有一家拥有市场控制的规模不足以引发价格战。由于处于高增长市场中，它们可以提供创造利润和长期发展的机会；如果它们发育正确，它们将成为恒星；但要实现这一领导地位和未来的领导地位，问号需要资本投入，因为否则它们将无法支撑现金流。因此，公司必须为这些业务部门提供资金以取得领导地位，同样，她的职位非常出色，因为她的销售额与她的两个竞争对手相同，领导层与其他公司的其他两个业务部门分享该销售额；作为一个考虑因素，市场以非常高的速度增长，因此，此时公司的发展将至关重要。
- 带有字母C的UEN构成一个中点，市场的增长率是中等的，并且市场份额由相当数量的竞争者所多样化，可能是即将被划入问号的行业如果市场重新活跃并进一步发展，则是短期的。公司的特殊状况是健康的，因为它是市场领导者，而另一竞争对手则以相同的数量产生销售额，为了使其发展更大，必须投入资金。如果竞争对手变得更加危险，与他组建合资企业或与其建立战略联盟将使他能够赢得市场并在其中定位自己。这样一来，一旦引领了市场，就重新启动了全球战略。关于字母D中的UEN，这些被称为小狗;他们的市场份额低，属于低增长行业。这是最糟糕的组合，因为它们的竞争力很弱，并且行业以非常低的速度增长，鉴于回报率低，它们没有吸引力。他们通常浪费资源，吸收资金，浪费时间，并且几乎没有发展的机会。在我们特定的情况下，上述所有情况都会发生，因此，该公司在市场上的状况非常不健康，它的销售很少，并且该行业的总体发展水平很低，因此没有太多的销售点。从理论上讲，公司应该立即放弃这个市场，但是如果所销售的产品在组织内具有相对的力量，那么这种行动就会适得其反。另一方面，值得注意的是，通过完成一系列产品并在市场上树立坚实的形象，他们可能会在全球投资组合中获利。狗也有不同类型（忠实的，猎物等），其功能因策略而异。这样，在采取任何战略行动之前，必须考虑上述假设，最后我们找到用字母E标识的UEN，这些被称为这样，在采取任何战略行动之前，必须考虑上述假设，最后我们找到用字母E标识的UEN，这些被称为这样，在采取任何战略行动之前，必须考虑上述假设，最后我们找到用字母E标识的UEN，这些被称为奶牛;它们是那些具有低增长行业（即成熟行业）的高市场份额的行业。他们处于竞争性领导地位，通过最大程度地减少他们的经验曲线来赋予这一职位，因此他们非常有利可图。但是，低增长意味着缺乏未来扩展的机会。因此，奶牛的资本投资要求不高，可以用来为属于问号象限的UEN提供资金。分析我们的案子，我们可以肯定公司的状况确实很健康，市场上绝对的领导者及其销售远胜于其主要竞争对手，因此其商业行为进展顺利且正确。这些产品的高收益率与理论相符，可用于资助问号内形成的UEN。尽管应该从战略上解决这些问题，因为奶牛的管理者可能不得不通过分配收入来为问号筹集资金而失去动力。因此，要实施的策略应基于对价值链的良好分析，并进而在奶牛和问号之间建立良好的互动关系。设定目标以执行这两个业务部门之间的联合任务可能是一个不错的选择，因为它不会参与内部竞争，进而为发展问号提供资金。
一些注意事项
一旦组织的经理可以使用业务组合矩阵，他们就可以考虑使用它来定义最大化增长和未来盈利能力的公司战略。
业务组合必须具有足够的星号和问号，以确保预测其业务的增长和盈利能力。
反过来说，根据市场份额和增长率这两个变量来评估UEN似乎过于简单。必须考虑其他极其重要的因素。
相对市场份额和成本节省之间的联系并不像BCG矩阵所暗示的那样直接。高的市场份额并不总是为公司提供成本优势。在低增长行业中，高市场份额不一定会产生大量正现金流，这是奶牛所产生业务的特征，因为它们可能是技术创新高的行业，需要足够的投资来保持竞争力。
通常，投资组合分析技术不会关注多元化创造价值的来源。他们将UEN视为独立的，尽管它们可能与转移能力和技能或实现规模经济的需求有关。他们认为，成功来自于创造最佳的业务组合，而新趋势则表明，通过加强独特的技能和共享资源以产生规模经济，从而降低其水平，管理多元化的组合以创造价值。 。
在许多组织中，计划的制定是基于管理人员的创新能力或创造力，而不是根据财务状况。
总而言之，尽管在制定策略时有必要考虑其他重要参数，但根据组成公司的每个UEN所进行的分析，我们可以肯定公司的状况是否良好， BCG矩阵是获得组织中良好表现所必需的平衡的第一近似值时非常有用的工具。
3）一家加拿大公司使用自己独特的生物技术知识开发了一套有价值的新医疗产品，它正在尝试决定如何更好地服务于欧盟市场。
它们的替代方法如下：
- 在国内制造产品，并允许国外销售代理商进行市场营销。从观点出发，建议不要给公司严格的市场营销命令。同时，当您拥有利用独家生物技术专有知识生产一系列产品的技术领域时，似乎国内闻所未闻。如果选择此选项，则将失去技术控制，现有资源将受到不良管理，并且由于这是其竞争优势的基础，因此，该公司将更愿意选择并保持对已建立用途的控制权。与一家大型欧洲制药公司进行战略合作。该产品将通过50/50合资企业在欧洲生产，然后由该公司销售。这种选择有利于外国公司可以从本地合作伙伴对市场状况等方面的知识中受益。反过来，他们分担开发成本和开放的风险。但是，考虑到一家公司以其技术的贡献进入合资企业，则有失去对其合作伙伴控制权的风险，这是不可取的。只有通过多数参与才能最大程度地降低这种风险，这样您就可以控制自己的专有技术。同样，这种类型的联盟也无法为公司提供有关产品商业开发的严格命令和知识，在实现更高的成本效率时，需要采取一些措施，以在欧洲竞争对手的压力下保持潜在的竞争优势。并复制Miles作品中的一个短语以进一步支持我的回答，他在其中提到了一个事实，即联盟就像“一只不能听两个主人的狗”。欧洲来处理营销。最可取的选择是，可以在国外建立自己的子公司，组成一个全新的公司或收购该国的既有公司，并将其用作接收市场中新公司的平台，为此，母公司必须提供组成资本的100％。如果公司的竞争优势是基于对公司技术能力的掌握，那么，鉴于拥有自己的子公司构成最广泛使用的收入方式，那么这将是最明智的选择，在我们的案例中，这是一种专有且有价值的生物技术知识，因为这消除了公司失去控制权的风险。因此，如果您希望实现本地化经济并根据您的经验曲线获得成本效益效果，那么您在欧盟的子公司可以完全控制产品的制造和销售。在我们的案例中，这是专有且宝贵的生物技术知识，因为这样可以消除公司失去控制权的风险。因此，如果您希望实现本地化经济并根据您的经验曲线获得成本效益效果，那么您在欧盟的子公司可以完全控制产品的制造和销售。在我们的案例中，这是专有且宝贵的生物技术知识，因为这样可以消除公司失去控制权的风险。因此，如果您希望实现本地化经济并根据您的经验曲线获得成本效益效果，那么您在欧盟的子公司可以完全控制产品的制造和销售。
在决定在多个国家进行全球战略协调的情况下，拥有自己的子公司可以为公司提供最合适的平台，尤其是在我们的情况下，这将变得更加简单，因为在欧洲经济联盟中没有边界商业化是一个巨大的经济核心，在商业法立法方面是统一的，并从实施欧元的角度来货币化。
4）平衡计分卡
组织使用的战略控制系统的类型是平衡计分卡。
记分卡作为信息和控制业务管理的工具，已经存在了数十年，并且在许多组织中得到了广泛的使用。Kaplan和Norton WCC提案是一种真正的创新方法，可以丰富任何类型组织的管理控制。
CMI由以下元素组成：
- 衡量必须由管理人员决定的对象的工具；由市场上的最佳实践定义的通用目标；对象演变的图形演示；与相关问题有关的一系列分析。
CMI将战略和组织与控制和管理联系起来，构成一个系统，该系统可以可视化从组织价值创造中创建和维持竞争优势的能力和能力。
这包括四个观点：
- 财务角度，客户角度，内部角度，创新和培训角度。
CMI可以从其结构的所有角度将远景和组织战略转化为具体且可衡量的战略目标。它还允许传递和关联目标和指标，沟通可以动员组织成员实现共同目标。为了获得竞争优势并随着时间的推移保持竞争优势，必须对战略进行规划，并要求组织成员随后遵守这些准则。
从其构想出发，WCC支持制定战略，即基于从已实施和已实施战略中获得的信息，该战略可作为调整当前战略或重新制定战略的工具未来。
为了建立这种反馈过程，有必要每月和每季度审查一次管理层，评估与客户，内部流程，培训，盈利能力，技术创新等相关的目标。从这个意义上讲，所执行的控制不仅应针对过去建立的目标的修订，而且还应作为反馈，在将来的行动中予以考虑。
反馈可以制定具体和现实的定量和定性目标。评估偏差并在方向正确时支持偏差。
反馈过程质疑制定该策略的基本假设。具有因果关系作为研究参数的CMI阐明了业务策略。从结果中的错误或偏差开始，您可以重新制定构建该策略的理论。
一旦建立了控制系统，它就应集中于市场的发展，商品的供应，其制定的内部能力，并作为分析的结果，重新定义新的战略。
最后，我选择了此控制系统，因为它最合适，因为它提供了组织正常运行所必需的以下因素：
- 它的因果设计可以为组织最佳地提供实现计划目标所必需的信息，对于将组织的使命和目标传达给所有成员，从而使他们高效地开展工作非常有用。我在组织和私人层面设定目标，它同时是控制，信息，动机和培训系统的一部分；它与各种因果相关的功能协作，对于管理控制至关重要，有利于设计和持续改进，最后，WCC不断审查该策略。收集反馈，审查假设，进行调整并重新定义策略。
5）组织提出的结构类型
我将亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）开展的工作作为研究基础，他在该工作中开发了组织的五个基本部分：
- 战略顶点（领导者所在的位置）中线（经理）运营核心（运营商）技术结构（结构外部的分析师）支持人员（外部服务）意识形态（组织的传统和信念）尽管它是一部分，它不在这五个范围内，因为它是内部行为。
组织的五个基本部分
基于此以及课程中介绍的不同类型的结构，我选择了创新组织的类型。
创新的组织架构
这种类型的组织结构以非常复杂的方式响应不断需要创新的行业。这正是我提出它的原因，因为它是医学领域的一家公司，不断研究新形式和新产品以造福人类。
反过来，它要求成员之间很高的创造力才能正常工作。
这种组织通常称为“专制”，是一个组织结构，其运作基于训练有素的专家和集成管理者之间的相互适应；通过激励他们可以为母公司提供效率。
出于内部运营的原因，通常根据组织运营所在的不同市场，将专家分为工作团队中的职能部门和派生团队。
权力是分散的，并根据每种情况的经验和需求进行分配。通常，这种类型的结构可在高科技行业中找到。
尽管无法在现实中验证所有类型的结构，但它是一种用于强制推理并以某种方式对其形态进行分类或提供某种真实感的方法。例如，如果没有领导者而不是权力完全下放的领导者，几乎不可能想到一个组织。对于创新型组织而言，这是最可疑的。
因此，有必要澄清一下，所有严肃的组织自己都会经历七种内部力量，这将使我们知道并了解内部正在发生的事情，从而做出相应的改变。下面，为了使所选结构与其操作所需的组件之间达成更大的共识，我列出了七种作用力：
- 组织取得成功所必须遵循的方向。也称为战略愿景，机械形式的效率保证了成本和收入之间的限制是足够的，专业形式的技能是最重要的技能之一，因为每个组织都需要信息资源来实现由于组织的每个部门都必须根据其经营的市场来集中精力来制定目标，因此学习是创新结构类型中最重要的，因为它必须具有学习继续研究和设计新事物以培育自身并为其客户提供服务的能力；合作关系，能够团结公司内各种联系，创造一种意识形态并保证其成员的良好表现，以政治为代表的竞争。
有效的组织永远不会有纯粹的形式。使配置有效的原因不仅在于单一作用力的作用域，还在于其他作用力施加的限制。
6）主要电源
在组织的主要权力来源中，我们可以提及以下内容：
- 集中主义；该来源指的是以下事实：如果在组织内进行更重要的活动，由于其质量，它本身将具有相对其他活动的相对权力。在我们分析的案例中，这种集中化将由负责开发和研究宝贵的生物技术专门知识的工作团队来解释或假设，因为这是公司所展现的优势。我们清楚地知道，通过这种新产品，公司将进入新市场，这就是为什么它是组织的骨干力量，它将驱动公司在另一个业务领域中发展。反过来，对新产品的不断研发或对现有产品的改进将由同一团队掌握。我们知道，在不影响其他各方的情况下，这对于正确的业务和战略行动至关重要，具有面对不确定性的能力。同时，高管和经理必须在困难时刻拥有必要的政治腰线，而不能被第一印象所动摇并将其传达给其他成员。不确定因素一直存在，在决定开发新市场的公司中尤其如此，在该市场中，客户习惯和习惯与当前习惯不同。为了取得成功，必须进行彻底的市场研究和战略规划。整个组织及其所有成员都取决于结果，确保和重新定义策略的控制系统起着主导作用，唯一的目的就是战胜人们所担心的不确定性。通过前面提到的七种力量模型，我们可以了解组织内部的行为方式。提议将CMI作为一种控制机制，现在是保证内部信息流的必不可少的工具。该控制必须是周期性的，并且在结构的每个部门中都是如此，因为将来的策略将基于所收集的信息，不仅包括此信息，还基于不同的内部操作点，例如客户服务。一旦公司设法在客户心中占据一席之地，它就必须在适当的时候为客户提供一切必要的东西，以继续发展。有关新技术和习惯变化的信息；它必须直接显示在相应的部门中。信息控制是必不可少的，如果一个组织误导了信息，它很可能会取得负面结果。当一个人或一个团队由于其知识或能力而无法替代时，就会发生这种情况。根据以上所述，我倾向于那些开发了如此有价值的新生物技术产品的负责人，以及那些负责定义成功策略的基本准则的负责人。他们都是不可替代的。尽管可以更换它们，但从某种意义上说，如果这样做的话，组织的绩效将更差。这是人力资源部门的良好绩效，负责对工作进行必要的改进，以使竞争不会吸收他们。它基于对机会和威胁的彻底控制。我们记得SWOT矩阵是在这些情况下最好使用的战略工具。作为机会，我可以列举以下几点：
- 新市场的发展和增长；研发能力强；在财务状况不佳的情况下具有良好的投资倾向；由于作为负责市场营销的子公司而受到完全控制；在UEE中对公司的认可。进入其他市场，技术优势，在资源丰富且有大量居民的市场中行动的可能性，从创造就业机会中获得的经济和政治认可。
作为威胁，我可以列举以下几点：
- 进入潜在竞争对手市场的风险。缺乏知识（不确定性）；老牌公司与公认公司之间的竞争；与买方和供应商进行谈判的权力；行业中替代品的邻近性；对资源的控制。它基于对公司资源的控制，包括生产要素，训练有素的人员，时间等。 WCC还负责控制资源，功能是否从制造中正确执行，生产线是否正常运转到其运营能力，人力资源部门是否配合其招聘和长期培训任务。良好的培训和基于结果的目标设定是良好课程的基本参数。资源浪费可能发生在思想最薄弱的部门，这与通过管理人员和更新的信息系统进行控制有关，公司的所在位置是一个部门的失败或另一个部门的获胜。宏观经济学中使用的投入产出矩阵是生产线中的宝贵对象。除了进行详尽的成本分析外，根据经济状况，我们知道我们必须生产高于平均成本的产品，如果我们处于较低水平，则必须离开行业。最后，我要结束我的想法，我引用了所谓的FPP（生产概率边界）作为检查资源是否得到充分利用的参数。经济在此类资源中起着主要作用，矛盾的是，它负责分配资源，没有失业，经济处于平衡状态。
最后，根据规定的指示，我针对菲亚特汽车股份公司开发了功能战略及其方面的主题，还针对工业生产商的不同业务部门进行了实际规划，并基于此进行了分析。开发了BCG母公司，并最终确定了决定在其他市场促进业务的公司的初始状况的主题，其控制机制允许组织领导新挑战，预定的组织结构具有基于Mintzberg的工作以及该公司拥有的主要动力来源。
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