在寻求成功时，我们将尝试分析这一基本点。股东或董事团体坐下来为组织计划和开发模型时，会混淆两种重要方法有多种原因。
我们简要描述了实施平衡计分卡之前必须遵循的步骤，以及在完全确定我们朝着正确的方向前进之前必须停止的地方。
首先，我们编写MISSION（告诉我们为什么存在），然后编写VALUES（我们所相信的东西），然后编写VISION（告诉我们我们将来要成为什么样的人），然后在分析当前情况时，我们将开发SWOT图表。机会，弱点，威胁）。
然后是价值链（据波特说，活动是战略的基础，即我们应该突出的内容。差异来自我们选择的活动以及我们如何执行这些活动）
要进入战略（这是我们的游戏或战斗计划），从这里转到CMI（平衡计分卡）及其战略地图，即转到ACTION。
我们为什么要在战略之前大放异彩？
因为在这里我们处于危险之中，如果我们做不正确的事
警告：
- 该策略必须具体说明其寻求的结果并描述如何实现；如果不理解，则无法应用；如果未描述，则无法理解；它是从当前情况过渡到未来（理想但不确定）。结果将是定义该策略的假设。策略没有一个或一个模型，取决于公司追求的目标，可能有多个和不同的类型。
让我们从描述一个非常简单的旅程示例开始。
让我们记住这个简单的案例，以后再将其应用于我们公司的案例。
一群人徒步进行丛林探险，穿过丛林，直到到达必须穿越的相当宽阔的河流。让我们分析一下情况。
跨河分析
一群人坐下来思考越过它的策略（游戏计划），并将其定义为建造木筏或游越它的最糟糕选择。
在第一种情况下，短期目标是获取材料并建造木筏，而长期目标（在这种情况下为几个小时）将驱动木筏并运送到另一岸。
在制定实现第一个目标的策略时，我们必须考虑长期问题，也就是说，筏必须承受水力多少小时，以使水不会破坏自身并使整个船队安全。我们还应该问自己一些类型的问题
如果有浅层岩石，该怎么办？
如果有漩涡会怎样？
如果有鳄鱼或食人鱼怎么办？
如果筏在到达之前被摧毁，会发生什么？
结论：在设计策略时，我们考虑时间和目标（短期和长期），另一个非常重要的因素是因果关系。“如果我们这样做，那将再次发生”
让我们回到增长，盈利能力或生产力的驱动力上，这些驱动力与股东价值通常是所有组织的基本战略。
我们没有考虑到它们是并置的和对立的策略，它们是战略失败的最常见原因之一。当他们意识到明显的矛盾时，他们会回到一维行为，放弃他们所承诺的挑战。
然后如何定义联合战略？
定义策略不是一件容易的事，甚至更是如此，如果我们认为，通过找不到正确的策略或包含错误，策略将进行沟通并从相同的错误开始。
管理团队开始将其业务战略转化为特定的战略目标，因此，团队必须考虑将重点放在增长方面。产生现金流量。还是投资资本回报率？
我们应该要求自己开始的一个问题是：
“如何获得竞争优势，使我们与竞争对手区分开来，并随着时间的流逝而持续下去，以产生具体的结果？”
如果我们定义了旨在实现安全增长的战略，我们将提出以下主题：
- 增加我们的客户群；生产新产品或服务；以质量满足客户的需求；销售增长速度快于市场平均水平；以更高的价格出售更多的商品；销售非传统产品；增加新的客户。 。比目前的客户更多。
如果我们针对利润率或生产力定义策略，则例如：
- 降低成本，削减薪水或人员，成为该行业成本的领导者，照顾资产及其周转率，利用我们拥有的资产产生更多的收益。每个服务单位，部门或案例的收入和支出；增加营业利润；控制固定资产和流动资产。
并且，如果该战略以股东价值为导向，则主题将是：
- 增加投资资本回报率，股息收益率，价格效益表现，增加股票价值。
如果我们从上述每个列表中混合一个或两个战略主题，会发生什么？
我们将进入一个恶性循环，从而阻止我们前进，直到疲倦，我们放弃继续并放弃VISION提到的任务。
我们必须在结果驱动因素及其指标之间寻求平衡，让我们永远不要忘记短期和长期之间的平衡，盈利能力与增长之间的平衡。
为未来做准备意味着投资。但是我们今天怎么知道我们正在采取的行动将有助于为明天做准备。
如果我们不知道结果如何，如何奖励今天设计好的营销活动的团队，今天一切都很好，但是明天经济出现问题或技术竞争比我们所能解决的早，一切都破灭了。如何平衡我今天所承担的风险与明天或后天将会看到的结果。
现在，我们来看一家名为“ WW SA”的公司的实际案例
一旦做出诊断（您可以在这里看到可以利用公司的优势来利用媒体提供的机会）并且确定了长期目标（即您想去的地方），下一步就是查看它们是什么您实现这些目标并选择一个或多个目标的方式（策略）。
这是一家生产和销售农具的公司：
WW SA
WW SA公司的总经理与他在财务，生产，工程，市场营销，人力资源和行政管理方面的同行举行会议。
通过记住愿景，回顾swot图表，Porter矩阵和价值链来开始会议。
视野：
“我们希望成为为阿根廷和世界各个领域（尤其是乳制品，制冷和农业）获得食物做出最大贡献的国家制造商。”
FOFA-SWOT框架
| F-优势 | O机会 |
| 良好的市场定位
实现质量和耐用性 市场平均价格 |
通过开放初级产品出口来重新激活该部门。
国际粮食价格上涨。 增长前景。 |
| D-弱点 | A-威胁 |
| 去年的经济衰退摧毁了现金流。
缺乏国际利率信用。 缺乏一致性和部门协同作用 缺乏信息技术系统 由于先前计划的失败而导致计划不足。 |
经济仍然不稳定
政府不遵守欧盟的卫生措施。 全国性气候代理商。 |
波特矩阵和价值链：
实现 |
具有高再投资和持续显着增长的盈利公司 | |||||||||||
通过 |
价格实惠的最佳品质 | 高生产效率 | 合并附属服务。 | |||||||||
| 充满 | 投递时间 | 用户建议 | 竞争分析 | 优化生产时间和材料浪费 | ||||||||
那保证 |
用户忠诚度和持续增长 | |||||||||||
主要活动
公司的主要活动
支持活动
- 工程和研究质量测试和售后服务数据库管理市场营销和图像传播管理以及生成财务和非财务信息。
总统，分析上述文件，并听取有关该公司的市场和总体经济的现状经理后，提出了目标，在近期和长期的未来要追求的。
到目前为止，会议已经引起了广泛的关注和兴趣。
首席执行官表示，短期内我们必须重建营运资本，使资金流正常化，并将价格降低5％。
在本年度，我们必须在接下来的四/五年内将我们的销售额增加20％，并增加100％。
此后，由于以下原因，会议在与会者中引起了热议：
产量提到，要使今年的增长率达到20％，其余四个增长率达到100％，则需要对机械进行投资，并需要进口一些投入品。
加班计划和一些额外的员工。
工程将需要一个培训计划来提高运营员工的生产率和效率，对计算机设备的投资，研究和基准测试也必不可少。
市场营销为供应商的招聘，他们的培训和与组织的整合提供信息。有必要降低销售价格以达到所需的销售百分比。
行政：他评论说，他需要改进自己的信息系统，以便及时提供总管理所需的数据，以供决策时使用。由于增加了数据处理量和速度，因此需要进行计算机投资。
最后财务说他们都疯了; 他们希望降低价格来销售更多产品，并希望通过加班来增加成本，增加设备投资，研发的摊销额。
他们希望通过出售更多和增加应收账款的流动资产来重建资金和营运资本。这是行不通的。
总经理建议重新开始对话，并着手制定战略，以实现理想的未来。
碰巧的是，每个人的曝光度都有其确定性，但是如果我们不寻求能够达到既定目标的游戏计划，我们将失去今天提出的增长机会，如果我们错过了火车而没有上路，我们将继续前进永远。
首席执行官报告说，从对所追求目标的详细分析中，我们有两种类型，有些是针对生产力或盈利能力，另一种是针对增长，因此我们必须集中精力实现这两种策略。
在描述这两个提议的策略时，他提到了构成它们的战略主题：
我们将使用增长策略，为此，我们将专注于增加我们制造的机具的客户群的任务，为此，我们将加倍努力，以使同一位客户为他们使用所有原始备件和维护服务。作为一般支持，我们将与拖拉机或其他我们未生产的农具的生产商和销售商结盟，以达到第一位并成为该领域的领导者。
对于其他类型的目标，我们需要一种生产率策略，在该策略中，我们将强调降低直接成本和间接成本，我们将通过消除流程不同阶段的停机时间来提高生产效率，最大程度地减少尝试重新转换的投入的浪费。或在不影响我们产品质量的情况下出售它们。作为补充，降低库存材料或应收账款中的流动资产，从而提高上述产品的流通速度。
在描述了战略之后，工作人员返回交换意见，但是这次更加集中和集中精力执行战略计划。
总统说，现在，但是，如果竞争对手在机具的操作方面进行创新并使其比我们的用途更广泛，会发生什么？
回答生产：我们的生产计划（过程）包括灵活的矩阵以在任何阶段合并更改，这是因为用户建议（学习）数据库不断更新以合并客户要求的必要更改（客户满意度），如果再加上其他品牌用户的意见，我们就可以发现与我们竞争的机器的缺陷和优势。添加我们的工作台程序非常先进！
主席，如果有人将价格降低到低于我们的价格怎么办？
商业响应：与管理人员携手合作以更新成本结构的数据，并增加减少计划和浪费的计划的主动性，我们将始终具有良好的市场价格，如果有人低于此价格，那就违反了质量边际
在这一点上，负责市场营销的人员将告知我们用户在价格和质量方面的偏爱，在此将评估是否有第二个品牌的价格较低或是否不符合市场需求的可能性。
主席：如果一年中天气异常，该怎么办？
如果阿根廷失去了向欧盟出口的许可证，会怎样？
他们报告生产和销售情况：我们总是对此类情况保持警惕，因此我们制定了针对南方共同市场的设备出口计划，现在由于货币贬值而成为可能，从而使我们具有国际竞争力。
人力资源部表示，已加入夜班，并且正在培训新的操作员。
在所有在场人员的贡献下，我们继续制作因果图。
因果图
因果图
董事会矩阵的构建
到目前为止，总统展示了关于业务的想法，业务使命，我们现在所处的位置以及他希望在4年后到达的位置。他回顾了支持和反对的因素，制定了活动及其价值来源，设定了短期和中期目标，提出并讨论了两种策略，分析了如果环境和市场发生重大变化会发生什么情况讨论的内容被转移到因果矩阵中。
现在，他们建立了董事会矩阵，从四个角度确定了关键的成功因素，绩效指标和业务计划。
| 外表 | 成功的关键因素 | 指标 | 计划实现目标 |
| 学习 | 积极进取的员工
IT一代 与拖拉机生产商结盟 |
半年度激励百分比
团队合作资格 更新频率 基地 已达成协议。 |
人力资源计划
标杆管理。 |
| 工艺流程 | 备件生产
提供的服务 废物利用 |
销售/目标
浪费/销售或再利用 |
连续的提高
训练 |
| 顾客 | 用户建议
客户资料库 顾客满意度 |
建议/生效
％新客户 回头客 民意调查 |
品牌和形象披露 |
| 金融 | 销售利润率
降低成本 优化 营运资金 |
销售/目标
成本合规 现金周转 旋转斯托克斯 Ctas。应收账款/销售 |
预算监控
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