复杂
概念的3个组成部分：
- 水平差异垂直（分层）空间色散
这三个要素可以彼此独立地变化。它们也可以一起变化（在小型组织中就是这样），但是在大型组织中却不会发生这种情况。
横向差异
它是组织在其成员之间执行的任务的细分。有两种基本类型：
1）分配给专家各种各样的任务
2）彻底细分任务以分配给非技术人员。
作为水平复杂性的指标，大多数作者建议将组织内部门的数量以及这些部门内的专业数量作为指标。
垂直或分层差异
基本上，它是指在生产线上工作的最高主管和员工之间存在的级别或职位的数量。假定层次结构越高，权限越多。
对于这两种类型，规则都适用，差异越大，组织将面临的控制，协调和沟通问题就越大。
空间散射
它可以是水平或垂直差异的一种形式。它衡量任务或权力中心的分离。分散度越高，复杂度越高。
复杂性的后果
随着组织的活动和环境变得越来越复杂，组织存在明显的趋势。
复杂性的增加会产生协调和控制问题。协调和控制问题
Lawrence和Lorsch研究：环境对公司复杂性的影响。
塑料行业的例子：
研究了6家公司，全部设有4个基本部门（销售，生产，应用研究，基础研究）。
基于相关科学知识的行业竞争激烈，产品生命周期短。产品推出率很高。
瞬息万变的环境，但却是一个富有成果的过程。
作者发现，这些组织中的差异不仅仅涉及简单的任务差异，还涉及成员的行为和态度。最重要的是，任务，行为和态度的这种差异与不同部门必须执行的环境密切相关。高度的差异性（对这些作者而言是复杂的）与高度复杂且差异化的环境有关。标准化包装行业：极其稳定的环境。产品发布率非常低。它们是最不复杂的。
包装食品行业：它们在其他两个行业之间处于中间位置。产品发布率是平均水平。
结论：
组织采取的形式取决于其面临的环境条件。当然，还有其他因素（例如规模，文化等），但是必须在考虑环境之后添加这些因素，因为这对塑造组织构成了基本要求。
关于复杂性对组织的影响，作者研究了集成（实现统一所需的部门之间协作状态的质量）和组织有效性的概念。
最复杂的公司通常是最有效的，但它们却存在更大的整合问题，因为它们之间会产生高度的冲突。
有效性不是某个组织模型的功能。
正规化
它指使用旨在处理组织面临的突发事件的规则和程序。这些的程度和程度在一个连续性上有所不同，范围从最大形式化（极度不灵活的规则和程序）到最小形式化（极度灵活），其中通常没有既定的程序或规则。
规则和程序不一定必须是书面形式。有时，未成文的要求和书面要求一样高。形式化与其他组织变量的关系
权力的集中化：权力的集中度越大，形式化就越大。变更计划：正式化与采用新计划负相关。
技术：日常性越强，形式化越多。
对形式化的反应：
-“官僚”行为：它始于控制下属的需要，然后表现为严格遵守规则。产生了一种冲动，以引入越来越多的规则，夸张的冷漠，对变化的抵制。
-“爱国主义”行为：意味着削减系统，个性化每项活动并考虑旨在使我们沮丧的每条规则。
官僚化与形式化不同
官僚机构范围更广，与专业化程度成反比。
正规化和专业化
它们不兼容。专业化程度越高，组织中产生的冲突形式化就越多。这两个过程旨在实现相同的目的：组织并规范组织成员的行为。通过建立规则，程序和手段来确保它们得到遵守的形式化。专业化不是基于组织的。
集权
它是指组织内部的权力分配。什么是集中式或分散式：
集中化是决策的权利。如果大多数决策是在高层做出的，则组织将集中管理。它不一定指的是谁做决定，因为如果业务人员的决定受组织政策的限制，我们仍然处于高度集中的情况。
集中化的另一个要素是如何评估活动。如果评估是由最高层的个人进行的，那么就存在集中化。
集中化和其他组织变量
尺寸：
规模越大，分散性越大。从顶部控制大型组织是不可能的。
技术：
技术越强，集中度就越高。
环境因素：
结果是矛盾的。有些人认为媒介的竞争或活力越大，下放权力的需求就越大，但另一些人则得出相反的结论。环境稳定问题也是如此：不稳定需要权力下放。
集中化的后果：
| 优点 | 缺点 | |
| 协调 | 通过中央管理加强协调 | 无论当地条件如何，均使用统一策略 |
| 决策角度 | 在最高决策层考虑整个公司 | 公司角度可能会忽略部门特征和问题 |
| 快速决策 | 紧急情况下加快中央管理 | 延迟正常的决策过程。 |
集权形式：
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制定政策未涵盖的决策水平 |
几乎没有广泛定义的政策 | 许多狭义的政策 |
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尖头 |
专制/集中多数
决策应参考更高级别。 |
官僚主义/集中式问题不会
餐具必须参考最高等级 |
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基础 |
学院/高度集中大多数决策是在较低级别上制定的，没有限制性政策 | 官僚/分散大多数
在定义明确的政策框架内，低级别的决策。 |
