诊断前

当前的调查收集了有关UEBMecánicaJovellanos应用的构成业务诊断要素的书目汇编。

其目的是要在该部门采用业务管理的诊断和评估程序，这有助于确定现有的困难，并允许了解其现状，以实现将理论知识联系在一起的SDGE。通过诊断程序和SDGE的基本原理进行实践，并使用著名的工具，例如：肯德尔系数法，头脑风暴法，专家小组法，统计处理法等。

基于诊断结果，提出了一种计算程序，该程序允许了解UEB的状态。

业务改进程序

得出的主要结论包括：

由于重要性和实际应用的水平，面对出现的问题或改进的机会，诊断是决策的起点，在理论和实践中，当谈到诊断时，诊断是隐含的评估和分析，因为这些术语之间存在很高的关系，从而提高了调查过程的效率。由于使用了补充工具的好处，扩展了程序的内容以确保经验的扩展该程序，以便他们在SIME中的业务活动的综合管理中产生重大变化。

介绍

古巴目前正计划寻找新的生产和服务管理方式。为了确保在商品和服务的管理和生产过程中获得最大的效率，应优先考虑采用适合本国特点并基于最佳和先进的现代实践的现代企业管理技术。科学，创新和技术同化是提高经济效率的基本要素，也是发展的基本条件（古巴共产党第五次代表大会的经济决议）。

为了实施新的管理体系以提高公司的有效性，效率和竞争力，从而为社会做出更大的贡献，业务改进已经生效，其基础是：“这是一个过程持续改善公司的内部管理，以实现系统地生产商品或提供竞争性服务”（部长理事会第281号执行委员会法令，2007年8月18日）。

NegrínSosa（2003）指出，引入业务改进流程需要并且需要改变对公司的分析，预测和管理的形式。如果我们从“公司的效率和过程效率一样”的标准出发（Amozarrain，1999），以及组织环境所获得的复杂性和活力，以及面对挑战的需要，新的市场挑战；有必要建立一个不仅能够基于经济和财务分析做出决策的管理系统；相反，它可以实现系统，全面的分析（Luchenssa和Podestá，1973），并可以作为公司不同流程中偏差位置的指南。

在古巴商业环境中实施业务改进所发现的不足之处，需要快速解决方案，这就是为什么在高级管理层的承诺下，通过有效的管理来消除这些缺陷或至少将其最小化很重要。以及公司所有员工的积极参与。（GarcíaAzcanio，2007年）。

马坦萨斯省的SIME由少数公司组成，请参阅（附件1），该组由经验丰富，归属感强的工人组成，并以旨在满足国内和国际市场需求的质量管理体系为后盾。。

工业机械集团由轮值主席国组成，负责确保下属公司的组织，信息和控制，并在马坦萨斯省履行代表SIME部的省级协调职能。

目前，SIME的最高管理层已采取措施，确保根据要求和合并的要求，在所有公司和企业集团中不断改进改进的实施（第252号国务委员会法令，7/8/2007）。它已经被应用的地方。

中央钢铁冶金公司“JoséValdésReyes”下属的Jovellanos机械基础业务部门是根据2006年5月18日第55/2006号决议由公司董事创立的，该公司取代了已停业的公司工业MecánicaJovellanos，

在过去的几年中，Jovellanos机械基础业务部门因其工作的全面性而获得了一系列认可和奖励。

上述结果表明，Jovellanos机械基础业务部门已经实现了生产稳定性，达到了可观的销售价值水平，超过了工业机械集团其他公司的销售价值，并且对履行与国家和政府签订的承诺的答案。

尽管取得了结果，但在最近两年中，该部门经历了许多影响该部门业绩的问题，其中一个例子与公司的负债水平有关，该部门在没有进行财务操作的情况下，在所有这些时间里，履行承诺，与工人结欠债务，购买原材料和进行生产的材料一直存在延误，甚至造成交货困难生产和服务，与国家的义务，与客户和供应商签订的承诺以及革命和思想之战的产品交付延迟。

规定可以统一支配而又不赞成其中一项的规范是很复杂的。

对于上述所有情况，为了克服这些困难，SIME，党和政府的最高领导层考虑执行程序，以再次将该部门转换为公司，从而实现财务独立性，并在此框架内根据公司与Jovellanos机械基地业务部门之间在环境，文化，组织行为，员工归属感，价值观念等方面的差异，采取自己的决定的法律。

这些前提激发了基础业务部门在完善的业务管理和行政系统的基础上成立公司的需要（第281号法令，部长理事会执行委员会，2007年8月16日）。

问题情况：

基于上述内容，作者认为欧盟。MecánicaJovellanos没有实现其业务管理系统所需的信息，因为他们不了解其当前状况，以及需要以诊断为起点来继续进行该过程的其他阶段。

出现的问题局势证明有必要实现有助于该股经济效率的可持续发展目标。

为此，至关重要的是要应用诊断程序，以全面的方法和面向对象的技术来了解组织的当前状况，这将有助于UEB实施业务管理和管理系统。

作为科学问题来分析以下内容：

Jovellanos机械基础业务部门没有诊断程序可以实现业务改进。

在按照上述定义作为一个一般的研究假设如下：

如果应用诊断程序可以了解该部门的当前状况，那么将根据SIME部和该国的要求为Jovellanos机械基础业务部门提供改进的实施。

使用以下变量：

自变量：诊断程序的应用因变量：业务改进的实施。

本调查的总体目标是：建立一个程序，该程序允许应用有助于确定现有困难的业务管理诊断程序，并允许了解该部门的当前状态，以实施业务管理和管理系统。。

的具体目标：

详细分析与业务诊断和改进有关的不同方法，以开发理论框架作为研究的指导；选择要执行的诊断程序；对单元进行诊断；安装程序。诊断，使我们能够确定实施业务改进的现有困难；分析部门对实施业务管理系统的当前状态；验证业务改进的实施。

为了实现既定目标，研究过程分为以下几个阶段：

基于问题状况，科学问题和要实现的目标的识别和表征的一般性研究设计；针对业务诊断程序的方法，对专业文献和其他咨询资源进行回顾和分析。 Jovellanos机械基地业务部的诊断，正在研究中的Jovellanos机械部的诊断机构。

使用的主要技术包括：

头脑风暴，专家小组方法，肯德尔系数方法，调查，Paretto图，Servqual模型，多准则分析，因果图等

为此，研究的结构如下：

简介：它描述了问题的状况并解决了要解决的科学问题。它定义了所进行研究的理论框架。对与业务管理和管理系统以及业务诊断有关的主要方面进行了文献评估。本章是作者参考书目进行调查过程的总结，总结了从研究中得出的结论和建议，以及一组附件，这些附件可以最好地理解和发展所披露的结果。

第一章：最新技术和实践。

在本章中，将介绍和重视有关业务诊断的最新技术和实践。我们继续制作一个概念图，充当主题的共同主题（请参见图1.1）。从根本上考虑了以下内容，以构成本章的内容：

业务改进的特征及其重要性业务诊断的特征将业务诊断作为实施业务管理系统的起点的重要性诊断定义诊断程序本章的部分结论。

1.1业务改进的一般方面。

改善 es una experiencia cubana que asimila los procedimientos y técnicas más modernas de la gerencia empresarial en el mundo, ajustados a las condiciones y características de cuba, con énfasis en la búsqueda de mayores y mejores resultados económicos; el mismo tiene como objetivo central, incrementar al máximo la eficiencia y competitividad de la empresa estatal cubana, sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores. Para la realización del mismo se llevan a cabo diferentes pasos entre los cuales esta el diagnóstico, esta etapa en el proceso de Perfeccionamiento Empresarial, abarca el estudio y análisis de un conjunto de subsistemas, y constituye un período de suma importancia para la proyección de la empresa perfeccionada, debido a que a partir de este diagnostico se conocerá la situación actual de la empresa, así como sus potencialidades perspectivas para alcanzar el perfeccionamiento organizacional a través de mayores y mejores resultados económicos.

业务改进过程旨在保证在国有公司和高级管理组织中实现管理和管理系统（SDG），这些公司内部实现了重大的组织变革并全面管理组成该系统的系统。

业务改进的最高目标是保证发展有组织，有纪律，道德，参与性，有效和高效的业务系统，为社会主义社会做出更大贡献，并使所有公司成为具有较高社会认可度的组织。

通过1998年8月18日第187号法令生效的《通用商业改善基础》的实际应用经验已显示出效力，因此需要改进这些经验，以便它们可以构成有效的手段。在巩固该国的业务改进方面。

作者同意这样的标准，即这些年来应用业务改进的公司已经显示出更高的效率，组织，纪律，因此向他们提供这些工具将使他们能够实现更高的目标，这表明在社会主义中公司可以实现更高的目标。绩效和高度的社会认可度，这是实现过程目标的必要过程。

1.1.2业务改进流程的一般组织

每个指导机构或上级组织都必须在其战略中考虑将指导和管理系统植入其业务系统中；它将要求公司加入流程，并据此准备时间表，计划在系统的实现中要实现的不同阶段，以便系统地控制对提议内容的遵守。

每个公司要开发业务改进流程，都必须创建改进组；这并不否认组织的最高管理层和组织的其他经理在此过程中承担的责任。

在实施指导和管理系统中获得的经验表明，在诊断，研究和实施业务改进的阶段中创建这些小组的可行性，这些小组应由具有工作经验并主导目标公司的专业人员组成。研究。

在决定采用外部顾问的服务时，必须确信他们不负责遵守诊断，文件以及系统的实施和合并。

顾问的工作使公司更轻松地启动和发展业务改进流程。

外部顾问采用的所有程序和技术均构成管理工具，公司管理层必须为此创造条件，以确保将这些工具纳入其知识库，并从此可以应用上述工具，方法和技术。技术，在公司的实际生活中，全部实现了完善的管理和行政体系。

1.1.3指导和管理系统

C ada公司或组织的最高管理层将作为一个集成的整体进行研究，将所有系统都包含在内，它们是：

一般组织系统；管理方法和样式系统；客户服务系统；商品和服务生产组织；质量管理系统；人力资本管理系统；环境管理系统。创新，计划系统，经济采购系统，会计系统，内部控制系统，财务关系系统，成本系统，价格系统，信息系统，营销系统，业务沟通系统。

为了成功实现业务改进，它分为以下阶段和步骤进行组织。

1.1.4业务改进流程中的阶段和步骤

业务改进过程分为以下几个阶段：

研究和设计公司的指导和管理系统；实施和合并指导和管理系统。

业务改进过程分为以下步骤：

步骤1，人员准备是与公司现有的所有工人，行政领导，政治和群众组织一起发展的最重要和永久的行动。

我们必须努力使人们确信对业务改进的需求及其对经济和社会领域的影响。

公司所有人员的准备在此过程中起着根本作用。系统实施的后续成功很大程度上取决于其质量。在此步骤中，过程的主要特征，系统引入的主要更改，过程的阶段，公司必须具备的条件以及最高管理机构清楚地暴露给工作人员，解释目标很重要政治，社会和经济制度；作为提高生产力，纪律，组织，遵守规定的要求，提高效率的根本目标，从而提高了公司对社会的贡献以及工人的生活水平，公司和业务集团变革的重要性，应特别重视行政领导者，党，青年和联盟的准备，并向他们解释在改革过程中所有人的合作和积极参与的必要性。为了实现更大的组织，纪律和管理效率而执行；保证为社会主义社会做出更多贡献。重要的是说服而不是强加于人。分析公司工作人员可能出现的每一个问题，以便达成共识并克服对变革的逻辑抵制，任何转型过程以及所有工作人员的内在化都是业务改进过程并非来自外部，是公司本身定义了其管理系统，从既定的原则和程序。

在进行人员准备工作时，有必要说明，提高效率意味着生产更多的商品和服务，销售更多，减少支出或两者结合，因此有必要评估可以节省多少物质和财务资源，深入研究劳动力的组成和结构。员工准备工作永无止境，因为必须在流程的不同步骤中不断为员工准备新功能。

步骤2，准备公司的初步诊断。诊断是对公司当前状况的一张照片，它是基于对该公司所有流程和结构细分的评估而得出的。

为了进行诊断，有必要对公司的轨迹，现状，目标，活动，资源状况的评估，商业文化的特征进行分析性检查。及其技术组织功能。

诊断由公司或上级管理机构执行。根据咨询机构的条件和管理层的决定，可以与咨询实体签订服务合同，以帮助进行诊断。

此步骤的基本成功很大程度上取决于：

管理层，工会和工人在整个诊断过程中的积极参与；选择将进行诊断的内部小组（改进小组）；该小组准备利用现有技术进行诊断和了解知识。被诊断的问题最多的工人参与被诊断的问题与工人建立深厚的人际关系以及分析和集体讨论的发展，这促进了最大的开放性和创造力为了找到问题的实质，坚信诊断结果将使公司或高层管理机构有更好的预测，诊断必须涵盖整个公司，在不排除任何领域和分析每个领域的情况下，对公司的诊断是根据执行小组为此目的准备的方法进行的。

在诊断的开发过程中，将研究改进所涵盖的所有系统的状态，并应特别重视商品和服务生产的组织，质量管理，会计和成本，内部控制，雇用，计划，财务，创新和保护工作与环境，公司流程的组织和主要的组织结构，以及适用的劳工和薪资政策。

不能停止对产品现有技术状况和公司基本流程的评估。

在每个诊断出的问题之前，定义该问题是公司内部还是外部的，是客观的还是主观的，这一点很重要。

每个公司必须准备一项行动计划，以逐步解决在诊断中发现的可能由公司解决的内部问题；也就是说，其本质在于实现已确定的内容或可以解决而无需进行基本修改的那些对象。

该行动计划最好不仅应包括随时间推移而拟采取的措施，而且还应包括负责履约的措施。

该行动计划将使公司管理层能够控制问题的消除，并评估诊断小组所提出建议的进度。

如果可能，应在公司外部诊断出的问题应根据可以解决的级别进行分类，即在最高管理组织，原子能机构或其他级别的级别，并在相同程度上实现涉及公司的外部因素，以帮助解决所有可能的问题。

高层管理机构有义务在将公司诊断发送给相应机构之前进行分析。

作者同意最高管理机构不能改变诊断的任何方面。它的职责是分析公司存在的疑虑并自行做出更改。

步骤3，批准诊断根据执行组的意见酌情制定；政府组是否授权公司中的指导和管理系统的设计以及业务改进最终文件的详细起草。

实施该系统的公司通常应每隔一两年执行一次新的诊断，以使他们能够发现新的问题和出现的困难。这样，他们将能够将业务改进转换为持续改进过程。该诊断以及用于解决所发现问题的相应行动计划。

步骤4，公司中的指导和管理系统的设计，以及最终业务改进文件的准备在这一步骤中，公司要设计组织结构，系统和过程，以履行其使命和职能，并考虑到本法规作出的诊断结果。该文件是一个组织指导和管理系统的实施过程的项目。

步骤5，执行组中文件的辩护和批准包括执行组对公司提供的文件的详细分析。

步骤6由省企业改进执行秘书处对工人的满意准备进行验证，并由董事会进行实施阶段。

步骤7，通过发布部长理事会执行委员会的协议批准文件的批准，以批准该系统的应用。

步骤8，与详细进度表相对应的实现。

步骤9，持续进行系统改进。同时，在实施阶段本身，进行了持续的监督和调整过程，进行了必要的改造，以期在其综合管理中获得最大的效力和效率。

作者同意，系统的这一持续改进步骤包括执行诊断，通常应每隔一两年执行一次诊断，并进行新的诊断，使他们能够发现出现的新问题和新困难。这样，他们将能够将业务改进转换为持续改进过程。

根据（Ing。IvánDimitri Moyasevich 2005），组织诊断不仅是必要的，而且是必不可少的，这是一种了解组织所承受的不同力量和过程并能够将其用于组织的目的的方法。为自己定义。组织诊断是一项双重权变研究：一方面，研究关系的方式，另一方面，询问其他可能性的问题。

业务诊断

必须进行业务诊断的原因有很多，其中之一就是确定与期望的未来状况相关的差距，其中包括实现运营效率，增长，创新，持续改进或任何其他目的。但是，诊断的方法和方式存在某些特征，这些特征会影响或偏离结果，从而在实现过程中截断了对关键因素的充分调查，这些调查最终导致无法提出适当的策略来实现所需的情况。

Ing。Ivan Dimitrie Moyasevich 认为其中许多特征与缺乏所需的未来情况模型有关，该模型必须具有明确定义，可测量和可验证的属性，并基于此模型以先前设计的格式收集定性（尤其是定量）信息允许相同的系统化并获得现有的差距。

有几种类型的业务诊断，可以根据它们的目的，性质，范围，方法，期限，特征等来确定。由于其应用，它们可以是：初步或预防性（大多数这些诊断必须通过以下两种方法之一来巩固或加强），部分诊断以及全面或一般性诊断。

所有执行的诊断都必须具有“概念框架”（原理，技术，标准，方法，程序等）和“适用框架”（需求表-射线照片-诊断矩阵-原因表-解决方案图，总体规划等）。

总之，业务诊断向我们展示了哪些目标？

尽可能深入地了解业务状况。

检查公司的信息电路；研究公司在市场和环境中的状况；检查文件和对其的处理；检查其产品和终端服务；财务评估和业务管理控制。提供高级业务管理-结论和建议，预测问题或影响，检测公司中的漏洞，指定和计划项目及子项目，根据公司的优势应用改进，以实现目标理想目标状态。

近来，公司在大多数活动中必须面对的竞争挑战正在稳步加剧，因此，公司被迫发展新的行为以实现其目标并在新的竞争环境中生存。

可以看出，在诊断中正在评估系统的行为。就像医生检查病人并在心理上将他与健康人的功能进行比较一样。组织诊断不一定是计划过程的强制起点，因为在决定我们要去哪里以及如何到达该点之前，有必要知道我们在哪里。诊断的主要目的是根据公司应处理的国家或国际标准来量化组织的当前成熟状态，以快速，准确和简洁的方式确定组织中潜在的发展领域。

1.2.1诊断的概念（Valdes Rivera，1998）是预防和战略管理过程的一部分。它是一种分析手段，可以使公司从不确定的状态转变为另一种知识，进行适当的管理，另一方面，这是通过指标对公司进行永久评估的过程，该指标可以衡量生命体征。诊断：（诊断）。 tr。收集和分析数据以评估各种问题。 - 2。医学通过检查其标志确定疾病的性质。（Encarta®2005）

分析。（摘自grνάλυσις）。米在了解整体原理或要素之前，对整体的各个部分进行区分和分离。（Encarta®2005）。

评估。（在Évaluer中）。tr。指出某物的价值。-2 .估计，欣赏，计算某物的价值。（Encarta®2005）。

Encarta 2005发布的这一概念表明，在实践中涉及该主题的任何方法或指南时，这三个要素之间都必须进行必要的整合。

根据汤姆·彼得斯（Tom Peters，1985）的观点，“诊断非常重要，因为它告诉我们我们在哪里，我们必须做什么才能到达自己想要的位置。”

根据菲利普·克罗斯比（1996年）。“诊断是质量改进的起点，如果不进行诊断，我们将无法确定组织的疾病，因此无法解决这些疾病，因为我们提供的产品或服务不符合要求，我们将失去客户以及他们的需求和规格”。

诊断是一种管理工具，对应于组织成员与顾问之间的协作过程，以收集相关信息，对其进行分析并确定一组变量以得出结论（Cummings&Worley，2001）。

外部变量包括市场的演变，其需求，客户特征，竞争的表现，技术的演变，经济和社会政策的演变以及社会文化因素的识别。内部变量是指公司在物质，人力和财务资源的使用，技术知识的程度，组织，控制方法和管理系统方面的情况。

卡明斯和沃利（Cummings&Worley）建立了组织诊断模型的系统性，并将输入识别为外部变量，并将模型的设计组件识别为内部变量。文化是企业设计的结果，是变革的基础或限制。

阿尔法罗·佩雷斯·阿尔弗雷多（2000）。战略诊断。当使用“战略”一词来强调预定方面作为管理者时，就会意识到一种意图。从这个意义上说，可以理解得更加清晰，因为它从一开始就考虑了在愿景和使命中已经由同一组织定义的变量。

战略术语意味着在这种情况下，诊断直接着眼于评估需要完成的工作与完成的工作之间存在的“差距”，因此其内容并未考虑其他可能有助于解决问题的方面更好地描述事态。

同样，人们倾向于将战略诊断变成第二诊断，因为第一诊断将试图解释一系列有助于了解其宏观环境和微观环境的因素。有问题的组织。

附件二描述了不同作者的一组业务诊断概念，并且作者同意他们的标准。

1.2.2诊断的优点

应用时会唤醒团队精神

它具有参与性；人们感到致力于解决方案；它为问题提供了逻辑结构；这是时间和资源上发现问题的非常有效的方式；它使您知道必须紧急开始工作并实现目标的运营过程。立即改善提供数据以构造临时计划，直到确定新的方向，组织的目标并在组织的系统和过程中实施更改为止。

另一个要素是对组织的当前成熟状态进行量化的诊断，换句话说，它表明了公司的所在地以及达到预期目标必须采取的措施。

根据Encarta诊断诊断查询库：它正在收集和分析数据以评估各种问题。有了这个概念，就可以揭示诊断，评估和分析之间的相互关系，以找到迹象和证据，证明系统存在问题，这就是诊断的依据。

1.2.3需要诊断在组织内部，由于以下原因，有必要进行诊断：Ö立即跳至“解决方案”的危险Ö超越症状：必须能够解决问题的原因并集中行动关于关键因素Ö有必要从全球角度准备行动诊断和评估组织的需求可能有不同的渊源：

1.组织的自然成长过程，难以继续采用与以前相同的组织计划，该计划适用于规模较小的组织，该组织被称为另一个市场，具有其他能力和职责。

2.组织自然恶化的过程，组织可能会看到其人员，设备，建筑物的老化。您的产品也可能会过时。

3.公司决定面对生产力和质量问题。成本可能已达到无法接受的极限，或者竞争可能使替代产品的价格升至无法继续进行相同生产的水平。诊断应寻找克服可能存在的问题的方法，并认识到最终用于提高生产率的发展潜力。

4.组织发生了重大变化（创新，旧结构的变化，工作需求，对新技术的适应）。在这里，诊断将是一种了解这些变化在不同部门中的影响或防止由于这些变化而可能发生的转变的一种方式。

5.组织的环境日益复杂，无论是政治，经济还是社会（例如，竞争加剧或国际贸易增加，劳动力需求普遍化等），都要求组织本身的复杂性发生相应的变化。

6.组织需要了解自己的文化，以实施高质量和生产性的组织计划，同时使组织保持其当前身份。

7.组织希望改善其气候，增加其成员的积极性，使工作更愉快。为此，有必要了解工人的愿望和问题。他们必须寻找克服困难并创造更愉快工作环境的方法。

8.该组织已与另一个组织合并或被另一个组织收购，该组织想要实施与传统组织不同的管理。

诊断是指查看组织资源的可用性和可能进行更改的可能性，在任何情况下，都必须检查情况，发现问题的真正原因，评估每个问题的重要性并找到或选择适当的解决方案。在每种情况下，具体取决于使用的人，使用的方法将有所不同。分析的深度也会有所不同，具体取决于分析的对象。但是在所有情况下，这都是对问题，原因和可能的解决方案进行系统，全面分析的问题（Luchessa和Podestá，1973年）。换句话说，尽管组织被细分为进行分析，但分析必须最终涉及系统的整体性，否则诊断可能不准确，不正确或不完整。

他同意搜索“卓越或理想状态”。它导致定义业务诊断的主要目标，即可视化，检测和解释公司的现状，其症状，问题和原因，产生的影响，确定其优势（优势）和劣势（劣势））在影响它的不同领域产生影响，并提出结论和建议以使公司达到理想行动或卓越的目标状态或视野。

组织诊断可以在不同级别上进行：用于问题检测，寻找部分解决方案和策略分析。发现问题是第一步，但它本身不会对公司产生任何变化。在第二级，诊断集中在改进过程本身中，强调了解决问题的周期，只有在短期决策与长期决策和努力无关的情况下，此诊断级别才能实现增量改进。改进措施是隔离的，方向不同，对业务绩效的影响很小（Simons，1994）。

战略诊断是指导水平，其中包括先前的指导水平，环境变化的一部分，并认识到需要围绕组织的关键或战略问题整合改进工作，并允许对绩效进行更根本的改变。组织。

关于此主题，许多作者不仅反映了他们的定义，而且还开发了他们的方法来收集信息积累，从而可以了解公司的客观情况。下面介绍与业务和组织诊断有关的不同过程。

1.2.4业务诊断程序

进行诊断的合适方法是：根据要诊断的能力的成熟度提出一个程序，即：组织在预期的未来情况下正确开展活动所需要的能力，才能和素质。程序方法的另一个重要元素是必须在系统方法下构思它，也就是说，系统必须由涵盖诊断目的的子系统组成，这些子系统是相互依存的，并且共同为达到目标而设计。通过控制子系统进行反馈，这是对系统整体的反馈，这将使我们能够实施持续改进方案。

对于上述情况，必须在预定义的过程中进行诊断，评估我们要重新定义的过程的成熟度，并确定发现这些过程的水平，这样，在诊断结束时，将知道该过程的成熟水平。与参考程序相符的当前状况，以及达到期望的未来状况的现有差距以及它必须经过的水平。

直接影响业务诊断不足的一种实践是进行访谈，问卷调查，评估和衡量，而没有事先定义所需的将来情况作为我们要诊断的参考标准。显然，在不知道所需的未来情况的情况下进行诊断是没有意义的，因此对于业务组织而言，有必要制定最新的战略计划。

组织发展

Porras，J和Roberston，1992年

着眼于文化和流程，鼓励组织负责人和成员之间在管理文化和流程方面进行协作。

团队对于执行任务特别重要。

它主要侧重于组织的人文和社会方面，并且在这样做时，他们还介入技术和结构方面。

组织各个级别在问题解决和决策中的参与和承诺是该模型成功的标志。

它着重于整个系统的变化，并将组织视为复杂的社会系统。

从业者是客户系统的促进者，合作者和共同学习者。

它采用发展观点，寻求个人和组织的进步。

法语和贝尔的诊断

法国和贝尔，1996年

诊断是有关整个系统或其子单元以及有关过程，文化和其他感兴趣目标的连续数据收集。由此，应该确定优势，机会和问题领域；这是从对环境和以下五个子系统的分析中得出的：

技术子系统社会人子系统监管子系统结构子系统目标子系统

中小企业工业和服务公司的诊断

内斯特·布雷多特（Nestor Braidot），赫克托·福门托（Hector Formento），豪尔赫·尼科里尼（Jorge Nicolini），2003年

适用于SME方案的组织诊断程序，能够产生结果，从而确定适当改进组织的关键。

组织诊断

帕拉·菲瑞·塞西莉亚（2005）。

针对与运输相关的过程和操作的程序，这是提供给客户的旅游产品。在古巴经济处于动荡的环境中发展的同时，也由于存在封锁，古巴的这项服务受到了严重影响，其资源限制直接影响了它想要取得的成果。从这个意义上说，客户的优先重点是运输服务的响应能力，在这种能力中，有形性和可靠性对客户满意度具有特殊意义，这是一种诊断程序，可以识别和研究客户的基本要素。获得卓越的结果。

内部分析

·财务和经营指标的行为。

·确定内部流程和选择关键流程

·优势

·弱点

· 趋势分析

外部分析

·FCE识别

·识别和评估客户感知的服务参数。

·确定服务在竞争中的位置。

·机会

· 威胁

· 市场份额。

图2.1在提供汽车技术服务的运输公司中进行诊断的特定程序。资料来源：ParraFerié，2005年。

力场分析

库尔特·勒温

它被认为是相互竞争的不同力量。它具有两种作用力：促进变化的驱动力和防止变化发生的约束力。

它着重于识别和分析这些力量并将它们与潜在的变化相关联。通过使用力场分析，将有可能确定要执行的最合适的操作过程，因为它将具有最大数量的驱动力和最少数量的对手。

这种力模型可以帮助我们确定很难在多大程度上进行更改，还可以让我们看到导致所提出解决方案成功或失败的因素。

根据书目审查，有几种不同作者和方法的业务诊断程序（请参阅附录III），其次是对不同作者的业务诊断和诊断程序的不同概念进行了批判性分析。

1.3批判性分析。

根据在这项研究中分析的作者，可以看出，当他们对业务或组织诊断的概念和过程提出自己的观点时，绝大多数人都认为这是有计划的改变，这种改变根源于这一想法。组织和社会系统的概念，因为它是文化和结构修改的计划过程，因此永久地应用于组织，以可视化一系列社会技术的制度化，从而使组织能够进行诊断，计划和实施在有或没有外部帮助的情况下进行的修改。

尽管有不同的想法和方法，但大多数专注于该主题的作者都提出了非常共同的观点。

尽管的确如此，但影响因素之一是组织文化的变化，这是一个关键点。

除此之外，还批评了与时间有关的部分，因为要查看结果，必须等待很多年，这是有限的，因为在大多数组织中，他们需要快速的更改，而无需等待很长时间即可实现其目标。

自愿参加是工作组的鲜明特征之一。它在多大程度上影响期望和行为。

这些组织的团体更常设。它的成员在过去和将来都有更大的兴趣，并且更愿意解决有争议的问题。

内部还是外部顾问的使用是另一个有争议的观点。越来越多的公司正在创建自己的内部顾问。

总的来说，使用外部顾问的好处，通常被视为您的“专家”，可以为您解决耗时的问题提供一种新颖的方法，并具有断言您的经验和经验所必需的客观性。支持公司的知识。

另一方面，指出的一个缺点是需要时间和精力来了解组织的工作方式。您还需要花费一些时间来适应组织的系统。他与该组织的关系是暂时的或零星的，这意味着顾问在诊断操作中仅发挥有限的作用。

反过来，内部顾问的优势是可以深入了解组织的运作。但是，内部顾问的回旋余地较小，影响身体的能力也很小。高级管理人员倾向于委派内部顾问，这导致高层对项目的实际参与减少，从而导致利益损失，这常常导致项目被放弃。

用于组织诊断的模型多种多样，没有共同的特征。大多数人都认为变量是指对系统和子系统的一般性提及，例如Patrick Williams模型的情况，该模型基于四个子系统：技术，人员，行政和组织环境。或环境，此引用又是从组织的更全面角度来看的，在其他一些模型中，他们需要分析作为诊断依据的某些特定变量，从这个意义上说，领导力分析可以作为确定决策因素的依据。评估组织的有效性，从这个意义上说，就是传感模型和所谓的HPO例如，Kurt Lewin的（高性能组织）就是一个例子。其他一些则倾向于推动或限制变化的一系列因素。

在对不同程序及其内部的正面和负面方面进行了批判性分析之后，我们继续得出本章的部分结论。

可用于执行业务诊断的过程提供了一系列不同的选项，从而可以选择最适合组织的特殊性和条件的一个选项，以寻求提高绩效。这些程序基于以下事实：公司存在为客户提供一项或多项服务的事实，因此可以实现的改进将对客户对组织的看法产生积极影响。

在作者看来，由Parra Ferie Cecilia（2005）解释的业务诊断程序是最能适应SIME公司的特殊性和条件以改善其流程性能的程序。集成了当前与业务诊断相关的最佳概念，过程和工具。但是，由于它是一个新程序，因此有必要对其进行开发，因此，对于本研究，将使用由Parra Ferie Cecilia（2005）开发的业务诊断程序，该程序在具有较高水平的公司中有更多的应用经验。与您的客户联系，这是该调查对象所具有的特征。也有许多改进工具。这些工具允许通过重新设计或重新设计流程来提高流程的有效性，效率和适应性。

1.4本章的部分结论

业务改进是实现更大的组织，纪律和管理效率的方式；保证为社会主义社会做出更多贡献作为任何相关信息提供者的诊断是任何系统设计的起点，进行具有所需质量的诊断对于实施业务管理和管理系统至关重要。讨论的大多数诊断概念都相吻合，因为诊断概念是预防性和战略性管理过程的一部分，作为允许公司变更的一种分析手段。主题以及诊断概念及其重要性的巧合，因为它可以告诉我们我们在哪里以及必须做什么才能到达我们想要的地方。

以一种或另一种方式被引用的所有作者都同意，诊断的主要目的是可视化，检测和解释公司的当前状况，为此，他们根据目的，性质，范围，方法，截止日期提出了各种方法，特征等等。

几乎所有这些方法中，过程方法，团队合作，人为因素都是实现既定目标的主要依据，并且还包括有关诊断的常见观点：

…评估，分析，解释，解释，自我分析，确定，提议，获得，报告等；其目的是解决问题，设定目标，做出决定或至少确定造成组织在过渡过程中获得高竞争力，有效，高效和有效的弊端。

附件一

Matanzas中所有SIME组织的地理位置。

Matanzas Conformadora公司“ NoelFernández” CONFORMAT。灭火器和气瓶公司“ FaustinoPérez” EXCILGAS。商业公司Ferromar。冶金公司America Libre。为机械工业提供服务和支持的公司。它拥有UEB of Nautical Services和UEB IndustrialMecánicade Jovellanos；隶属于UNECAMOTO Group的Granma Repair Company；属于National of原材料回收与再循环联盟的原材料回收公司； DIVEP Marketing，隶属于DIVEP Group。 RC集团旗下的ALASTOR Matanzas公司。

它还有四个机构：

EMAE Matanzas，隶属于DIVEP集团的国家EMAE公司的管理层; AMCACárdenas，隶属于ALCUBA的哈瓦那市铝制机械化和装配公司-AMCA.PEXAC集团，隶属于同名公司隶属于ACINOX集团的ACINOX商业Matanzas分支机构。

附件II诊断概念。

作者	年	定义
汤姆·彼得斯，	1985年	“诊断非常重要，因为它告诉我们我们在哪里以及我们要为达到自己的目标而必须做的事情。”
西蒙斯	1994年	诊断集中在改进程序本身中，强调解决问题的周期，这种诊断水平仅在短期决策与长期决策不相关且隔离了改进工作的情况下才能实现逐步改进。方向不同，对业务绩效的影响很小。
菲利普·克罗斯比	一九九六年	“诊断是质量改进的起点，如果不进行诊断，我们将无法确定组织的疾病，因此无法解决这些疾病，因为我们提供的产品或服务不符合要求，我们将失去客户以及他们的需求和规格”。
哈罗德·库恩茨（Harold Koontz）在他的《管理，全球视野》一书中	1998年	组织诊断：“组织发展（OD）的通用过程包括问题的识别，组织的诊断，有关组织信息的反馈，变更策略的制定，干预措施以及对行动的评估和评估。更改”。
瓦尔迪兹·里维拉（Valdez Rivera）	1998年	诊断是预防性和战略性管理过程的一部分，它构成一种分析方法，可以使公司从不确定的状态更改为另一种知识，进行适当的管理，另一方面，这是一个过程通过允许我们测量生命体征的指标对公司进行永久评估。
恩里克·富兰克林	2000	他们将诊断视为所有活动的基本步骤，这意味着要定义有效的行动计划以改善组织。
AlfredoPérezAlfaro博士	2000	战略诊断。当使用“战略”一词来强调预定方面作为管理者时，就会意识到一种意图。从这个意义上说，可以理解得更加清晰，因为它从一开始就考虑了在愿景和使命中已经由同一组织定义的变量。战略术语意味着在这种情况下，诊断直接着眼于评估需要完成的工作与完成的工作之间存在的“差距”，因此其内容并未考虑其他可能有助于解决问题的方面更好地描述事态。同样，人们倾向于将战略诊断变成第二诊断，因为第一诊断将试图解释一系列有助于了解其宏观环境和微观环境的因素。有问题的组织。
卡明斯和沃利	2001	诊断是管理层的工具，与组织成员和顾问之间的协作过程相对应，以收集相关信息，对其进行分析并确定一组可以得出结论的变量。
RaimundoFernándezVillaverde Grupo SCA马德里	2003年	诊断是为有效管理服务的工具。诊断适用于公司的行政管理，试图根据公司的规范和标准查找扩散或故障。定义： Ö全球诊断是从全局角度通过功能和组织进行的分析，它将提出改进建议。 ÖDiagnostico Expreso，旨在（短期内）确定并制定快速救援措施。 Ö功能诊断是对特定功能（技术，商业诊断等）的分析，旨在解决内部功能问题并改善其结果。
MartínFlor Romero博士	2006年	业务诊断：定义为：“…与公司的组织和运营有关的研究过程的结果，它可以确定和评估所发现问题的因果关系，并为其提供全面的解决方案” 。
MarioHéctorVogel和伊达伯托·奇亚纳瓦托（Idalberto Chiavenato）	2006年	情境诊断：如情境诊断一词所述，它与称为“情境方法或应急”的理论潮流有很大关系，这是从政府相对和情境的原则出发的潮流，也就是说，它取决于具体情况组织的环境和技术方面。换句话说，它结合了组织所处的时刻和上下文。偶然性一词的含义是不确定的或最终的，根据情况可能会或可能不会发生。情境理论强调组织或行政理论中没有绝对的东西，一切都是相对的，一切都取决于。这样，它也传递了一种动感，即，定义他当前现实的东西不能被认为是不动的，因为所检测到的东西取决于他发现自己的当前状况。而这种情况是由于各种内部和外部因素共同造成的。
业务改进执行小组	2007年	诊断是对公司当前状况的一张照片，它是基于对该公司所有流程和结构细分的评估而得出的。为了进行诊断，有必要对公司的轨迹，现状，目标，活动，资源状况的评估，商业文化的特征进行分析性检查。及其技术组织功能。

附件三诊断程序。

组织诊断

帕拉·菲瑞·塞西莉亚2005。

针对与运输相关的过程和操作的过程，这是向客户提供的旅游产品，并且资源限制直接影响您想要获得的结果。从这个意义上说，客户的优先重点是运输服务的响应能力，在这种能力中，有形性和可靠性对客户满意度具有特殊意义，这是一种诊断程序，可以识别和研究客户的基本要素。获得卓越的结果。

组织发展与变革。

伯克·利特温。

确定涉及创建一阶和二阶更改的变量，称为事务性更改和转换性更改。为了理解该模型，有必要区分环境和组织文化以及事务性和变革性变化。

诊断模型

法国和贝尔（1996）

标识诊断是关于整个系统或其子单元以及有关过程，文化和其他感兴趣目标的连续数据收集。由此，应该确定优势，机会和问题领域；这是从对环境和以下五个子系统的分析中得出的：

技术子系统社会人子系统监管子系统结构子系统目标子系统

组织绩效。大卫·汉纳 该模型描述了一个参考框架，其中存在五个对组织绩效有影响的维度：商业状况，业务战略，公司业绩，文化以及侧重于结构，人员之间的相互关系的关注点，奖励，信息，任务和决策，诊断的首要重点将是业务状况与公司业绩之间的关系。诊断的第二个重点是分析业务战略，即组织的存在理由：最后，第三个重点是将相互关系与文化联系起来。

在文化中，人们如何看待结构，任务，信息和人员。

力场分析

库尔特·勒温（Kurt Lewwin）。

力场的力被认为是相互竞争的不同力。它具有两种作用力：促进变化的驱动力和防止变化发生的约束力。

该工具专注于识别和分析这些作用力并将它们与潜在的变化相关联。通过使用力场分析，将有可能确定要执行的最合适的操作过程，因为它将具有最大数量的驱动力和最少数量的对手。

可以在预期有重大变化的任何时候使用它。这种力模型可以帮助我们确定很难在多大程度上进行更改，还可以让我们看到导致所提出解决方案成功或失败的因素。

感应。

伦纳德·席辛格（Leonard Schiesinger）。

它是通过将组织划分为五个子系统而构想的，组织的中央子系统是文化，要记住这组信念和价值观被组织的所有成员普遍接受并且与它的设计紧密相关。; 可以通过环境的作用对其进行修改，并影响其他子系统的变化和结果；它涉及另一个称为更新机制的子系统。

三维诊断

帕特里克·威廉姆斯。

它把管理的形式（领导风格）从集中到下放与所需的工作水平联系起来，工作水平受环境行为的影响，并根据人类行为获得对特定情况的不同承诺水平。

六张图片

Marvin Weisbord它由六个子系统之间的关系组成：目标，组织结构，人际关系，奖励，领导力和支持机制。它旨在促进对外部环境影响所引起的问题的诊断。参与者将此模型用作认知地图，系统地检查每个子系统的过程和活动，寻找问题的征兆以及这些行为对每个子系统的影响，并着重于形式方面和每个子系统都是非正式的。

7 S程序

麦肯锡

采纳西方公司的出色表现是出于西方公司的关注。他的重点是分析和提高组织的效率。该模型假定这种有效性取决于七个方面：1.结构2.战略3.系统（程序和过程）4.技能和才能5.人员6.风格7.组织的最高目标。组织效率的变化是多种因素的结果，而不仅仅是硬维度（战略，结构和系统）的结果。该模型与各个维度之间的关系网络相关，这使得在提高组织有效性时，不对这些维度中的任何一个赋予先验优势，而是可以分析各个相互关系以开始进行干预。

组织发展。

Porras，J和Roberston，P.（1992年）

着眼于文化和流程，鼓励组织负责人和成员之间在管理文化和流程方面进行协作。团队对于执行任务特别重要。它主要侧重于组织的人文和社会方面，并且在这样做时，他们还介入技术和结构方面。

组织各个级别在解决问题和决策方面的参与和承诺是该程序成功的标志。

它着重于整个系统的变化，并将组织视为复杂的社会系统。

从业者是客户系统的促进者，合作者和共同学习者。它采用发展观点，寻求个人和组织的进步。

SIME部长于2008年4月29日致函MFP，要求其将Jovellanos Mechanical UEB成立为公司。

领土经济委员会致SIME部长的信，涉及UEBMecánicaJovellanos公司的组成

根据第252号法令（2007年8月7日），关于SDGEC的连续性和加强

根据部长理事会执行委员会第281号法令（2007年8月16日）。

根据2007年7月8日第252号法令第11条。

根据2007年8月16日的第55条法令281