copextel公司maxso部门的组织和过程诊断

摘要

当今的组织不断变化和发展，以追求卓越，并试图适应和预期当前环境动荡所要求的变化。因此，诊断成为管理人员了解组织状态并评估实现策略的预期途径的基本工具。

这项工作的总体目标是：确定Copextel公司Maxso分部的当前状况。南非

为了开展工作，使用了诸如以下方法：通过小组讨论进行头脑风暴，以确定组织每个职能部门的关键变量，对所有工人进行调查和访谈，以获取主要的优点和缺点。使用用于Windows的统计软件包SPSS版本10.0处理了调查，以确定原因，并使用了Ishikawa因果图。

抽象

实际上，这些组织正在不断变化和发展。他们正在寻求适应甚至预期环境的动荡。这就是为什么诊断成为管理人员了解组织状况并评估他们先前确定战略的先前方式的重要工具的原因。

这项工作的总体目标是确定Copextel公司Maxso分部的实际情况。

为了进行这项研究，使用了不同的方法。例如：团队合作进行头脑风暴，以获取组织职能内部的关键变量，对组织全体员工进行调查和访谈，以获取平均优势和劣势。使用用于Windows的统计软件SSPS版本10.0处理了调查。为了得到原因，使用了石川的原因效果图。

介绍

诊断可以定义为一种分析过程，可以让它在给定的时刻了解组织的实际状况以发现问题和机会领域，从而纠正前者并利用后者1。

组织的整体诊断意味着要从以下考虑开始：

将组织概念化为一个由不同维度（人力资源部门，销售，生产等）组成的开放式社会系统，每种维度均以特定的方式运作，但与其他工作区域具有紧密的相互依存关系可以肯定的是，任何组织的运作或失败都是由组成组织系统的各个部分之间存在的和谐与协作程度决定的。

在组织中进行诊断并不意味着要突出影响它的问题，而是要认识到它的优点和缺点，以便可以增强前者的优点和缺点。对于上述所有方面，必须使用全面的诊断工具来评估构成它的每个维度。

这样做的目的是获得影响组织运作的所有方面的有效和可靠信息。

因此，这项工作的总体目标是：确定COPEXTEL公司MAXSO分部的现状。南非

具体目标：

确定组织的主要问题，确定导致发现主要问题的原因，提出该问题是硕士论文的主题。

本组织的一般特征：

Maxso是CorporaciónCopextel SA的商业部门，致力于将门禁控制，电子注册，销售点及其外围设备，供应和技术协助服务，已安装设备的安装和维护等整体解决方案商业化。

其公司宗旨或战略宗旨：

完整的注册和控制解决方案的导入，商业化，销售点，标识，计算器，耗材，操作所需的零件和零件，以及技术支持支持，其中包括解决方案的培训，编程和维修。

通过我们的地域代表，在国家一级促进了这项活动。除了导出这些解决方案。

它根据公司制定的政策，原则和程序，制定提高竞争力的策略。

MAXSO部门制定了实现目标的战略，明确了实现目标的职责。

任务：

以坚定的革命信念，全面的文化以及高度的竞争力和承诺来营销和开发服务。与其他业务和专业组织紧密合作，以实现技术解决方案，使我们能够为成为国家卓越目的地的公司做出贡献。

Maxso的组织结构如下：

Maxso的组织结构

每个区域的功能：

技术服务区：负责为客户进行解决方案的调查，安装，维修和维护的区域。门禁卡的生产销售区域：其任务是销售耗材，计算器，电子秤以及与陈列室产品相关的所有物品。此外，它负责满足区域的需求项目区域：该区域研究客户的需求并开发解决方案的项目，与技术服务领域密切相关，并且也致力于整体解决方案的出口。采购区域：执行部门中的所有采购业务，既向客户销售解决方案，又满足组织的需求。它执行实体的所有财务，经济分析和会计业务物流领域：保证该司的保证：运输，服务和其他允许不间断运营的活动技术咨询小组：该小组直接隶属于总经理及其任务是调查该部门产品的技术进步，市场的发展方向以及发现环境中的威胁和机遇总经理：涵盖与内部控制有关的所有方面，组织并旨在不断改进。技术咨询小组：该小组直接隶属于总经理，其任务是调查该部门产品的技术进步，市场走向，以及从中发现威胁和机遇。一般专家：涵盖与内部控制，组织流程的发展有关的所有内容，并旨在不断改进。技术咨询小组：该小组直接隶属于总经理，其任务是调查该部门产品的技术进步，市场走向，以及从中发现威胁和机遇。一般专家：涵盖与内部控制，组织流程的发展有关的所有内容，并旨在不断改进。发展本组织过程，旨在不断改进。发展本组织过程，旨在不断改进。

该司是战略股的一部分，该战略股也由在国家一级具有代表权的其他司组成，为全国范围内的服务提供便利。

发展历程

1.战略评估：

目前，在国家和MIC要求召集之前，COPEXTEL正在内部重组和重组过程中，其目的是完善和优化其结构，并在提高工作效率和使用效率方面寻求更大的进步。可用资源。

作为公司的一部分，MAXSO部门也参与了此过程。

直到2009年，公司和本部门的战略一直以实现经济计划和指标为目标，并且没有以满足客户需求为重点或目标，而这必须是存在的理由组织的。

到2009年，将对现有战略进行评估，分析先前暴露的标准。

2009年战略的目标已经实现，公司为所有部门和UNE制定了政策，并确定了要采取的行动。有必要指出的是，在许多情况下，这些操作都保留在一个非常笼统的定义中，该定义不指示应执行的操作，例如：实现与CASIO一起使用的更高效的方法，可以考虑您要执行的操作，但是不是为了实现此方法而进行具体操作，这使操作非常开放。然后需要打开更多的每个动作来指定，建立责任并能够执行合规控制。

该战略的重点是使该司更好地运作和执行其计划，这些是该司所依据的关键概念。资源分配方面存在问题，还有其他外部问题，无法实现2009年确定的目标。

关于奎因设定的评估策略的基本标准，评估如下：

确定的目标对于该部门目前是决定性的，因为首先需要改善内部条件并着重于满足特定市场部门的目标。

对于未来，他们必须更加着眼于吸引客户并获得他们的完全满意，以这种方式获得更好的结果。

该战略比预期的更具反应性，旨在解决往年积累的问题，并在2010年实现更具预期的特征并实现人们的承诺。

由于国家，实体和该司所拥有的物质和财政资源有限，该战略不能保证为灵活性和可操作性预留资源。

该战略寻求并促进致力于实现目标和任务的负责任领导力的实现。

该策略不能确保公司的资源基础或其他基本运营方面。

该策略不考虑意外，因为它在竞争方面不具有侵略性。CIMEX是MAXSO的强大竞争对手，因为它为该国的主要连锁店提供商品。该战略应考虑采取主要进攻行动，以增加Maxso解决方案在该国连锁店（如Caracol和TRD）中的存在。

任务评估

当前的任务并没有为组织提供面向市场满意度的方法。

特派团没有确定该司，它不是面向客户的。如前所述，它对Copextel的任何部门均有效。

它没有列出所提供的功能或服务或可以区分该部门的功能。

目标评估：

2009年的目标旨在实现先前构想的战略，旨在遵守计划和指标。

有必要为2010年确定的目标重新适应新的战略愿景，必须更加针对满足市场需求，不仅必须针对实现计划和指标，而且还必须针对新的目标。重组策略和最佳利用可用资源。

建议重新设定适应新条件的目标

结构评估

组织结构是帮助行政部门实现其目标的一种手段。由于目标来自组织的整体战略，因此将结构和战略紧密联系在一起几乎是不合逻辑的。更具体地说，该结构应促进该战略的实施。

今天，改变战略的需求得到重视，这可能表现为组织结构的变化，以寻求活动的合理化和资源利用的优化。

通过作者对组织结构的研究2，对主题组织进行评估，得出以下结论：

如Maxso部门的组织结构图所示，并根据Mintzberg3定义的部分，可以进行以下分类：

运营核心：技术服务区，采购区，销售区和项目区

战略顶点：总经理，董事会。

中线：内部控制小组。

技术官僚：技术咨询小组。

支持人员：后勤区，经济区和行政区。（秘书，IT）。

专业化水平可以评估如下：

在运营核心（即项目，销售和采购区域）中，横向专业化程度较低，它们具有高度的任务多样性，再加上他们执行的不同活动，并且可以评估相对较低的纵向专业化程度，因为他们具有决策具有一定的独立性，尽管并非在所有情况下他们都可以在未获得董事会充分批准的情况下做出决定，并且可以对他们的工作进行高度控制，这使他们彼此之间相对独立并可以与他们保持密切联系。您的客户和供应商。

在技术服务领域，发生了类似的事情，它们在实际条件下起着重要作用，对服务，设施，维护和维修的质量负责。可以说，它们的水平专业化程度较低，而垂直专业化程度相对较低。

支助人员，后勤区和行政区（秘书和信息学）的职位在水平方向上具有较高的专业化水平，因为它们执行起来较为简单，并且在一定程度上具有重复性任务，而在纵向方面则具有较高的专业化水平它们依赖于所针对的对象，尽管它们可能会提出一些适合其自身发展的举措，但经济领域也具有较高的水平专业化程度和较高的垂直专业化程度，尽管在财务方面存在一定的专业水平，但是它的垂直专业化程度低。

内部控制小组中线的职位具有很高的水平和垂直专业知识。

技术官员的职位，在本例中为技术咨询小组，由于其工作的不断发展和不断分析而具有较低的水平专业性，但是具有较高的垂直专业性。

在战略顶点，总经理和董事会中，他们在水平和垂直方面的专业化程度都很低。

单位分组呈现出一些不一致之处，总结如下：

通过销售，项目和技术服务领域不考虑工作的协调性，这没有考虑到客户的整体解决方案，基于同样的原因，自然的工作流程也不是客户设计中的基本参数。组织在单位分组中，即在区域分组中，没有将技能标准化作为协调机制及其相应的准备设计参数考虑在内，而在领域分组中，知识和技能是分组的基础由于提供全面的解决方案（包括解决方案的销售，其售后服务和投入）的复杂性，它不赞成将客户服务作为基本要素，并且客户被迫签署一份在每个领域都有契约，因此，另外，他们不赞成管制流。

该司目前的结构不能保证这些地区充分发挥作用，需要在这些地区之间进行更大的整合；直接针对综合项目解决方案而不是隔离服务。

可以总结出，为了达到更好的组织效率，不应忽视：

当前的结构不能提供足够的便利，工人可能会系统地提供反馈，以便他们可以提供决策标准；当前的结构不利于整合不同领域的能力以及获得系统的反馈：当前的结构不将组织视为面对客户的过程，因为要获得服务的客户必须与部门的三个领域签订合同。

无论这种情况如何，大多数工作领域都意识到需要进行更改以提高组织的结果水平和效率。

2.评估现状

起点是将组织视为一个过程，同时考虑其输入，主要过程和输出。

该部门的主要投入是：材料，财务资源，工人，客户和信息。

流程分为三个级别：战略，关键和支持。

战略流程是旨在定义和控制公司目标，其政策和策略的流程。这些流程由高级管理层共同管理。

关键业务或运营流程是指旨在执行允许制定公司定义的政策和策略以服务其客户的行动的那些流程；它是完成实体任务的基础。这些流程由职能总监执行，他们必须依靠其他总监及其工作团队的合作。

最后，支持或支持过程是指那些不直接与政策制定行动联系在一起的过程，但是其绩效直接影响运营过程的水平。

流程的主要输出应为：满意的客户，满意的工人，全面的解决方案，解决方案的耗材，设备和技术服务，以及组织效率和结果的主要经济指标（销售利润，平均工资相关性，生产率等）。

图表1显示了组织的流程。图1组织的过程。

组织流程

资料来源：自制。

为了对当前情况进行诊断，从对该司的分析过程开始，与来自所有工作领域的专家进行了集思广益，目的是发现分析的关键变量。

结果，获得了以下关键变量：

安装

设备的一般状况设备的安全状况设备的状况和现代化

有魅力

设施的位置获取物资人员的获取

服务规范

所提供服务的多样性市场沟通努力服务个性化与最终客户的通信服务标准化水平与中介机构的通信利用服务技术的能力使用适合市场特点的通信手段产品适应市场需求的通信通信随所提供的产品一起推向市场，价格与所提供的产品的质量相对应。

与比赛的关系

质量-与内部竞争有关的价格关系；与内部竞争者有关的产品质量。

人数

对工作的适应性对公司特定要求的培训是否充分激励员工激励员工的形式参与管理波动的工作条件绩效评估团队合作经理的专业能力员工对职业的承诺水平实体。

资源和管理系统的可用性

会计可靠性财务资源的可用性适应分析和决策需求的信息系统收款管理付款管理客户导向

获得的结果

企业形象企业形象服务质量形象客户满意度度盈利能力流动性经营成本

地址

结构战略对应领导区域之间的关系高级管理人员与工人的关系高级管理人员与中层的关系战略计划业务计划

对这些关键变量进行了调查，目的是评估它们在所研究部门中的行为。

该调查适用于由该部门的33名工人组成的全体人口。从33个调查中收到的答复率为100％。

评估的等级从0到5，其中5 =很好，4 =很好，3 =常规，2 =不好，1 =很好和0 =我不知道。

为了处理调查，使用了Windows的SPSS 10.0统计软件包。

在此使用描述性统计，并对频率和均值进行分析以选择变量的评估。

以3.5点或更高的平均值评估的变量被认为是优势，因为它们提供的结果接近于Good或更高。

以低于3.0点的平均值评估的变量被视为弱点，可用来确定组织的主要问题。

根据这些结果，该司的主要优点和缺点是：

优点：

设施的安全状况（4.27平均值）设施的一般状况（4.18平均值）高级管理人员与中层人员的关系（3.61平均值）领导（3.61平均值）关系高层管理人员与工人的关系（平均值3.61）员工准入率（平均值3.58）服务价格质量比（平均值3.55）工人对实体的承诺水平（3.55）平均值）战略计划（3.52平均值）运营计划（3.52平均值）

弱点：

工作条件（平均值为2.70）参与管理的人员（平均值为2.82）员工的动机（平均值为2.88）获取物资（平均值为2.88）适应信息系统分析和决策需求（2.91平均值）区域之间的关系（2.91平均值）服务的人格化（2.94平均值）企业标识（2.94平均值）满意度客户（2.94平均值）服务标准化水平（2.97平均值）会计可靠性（2.97平均值）收款管理（2.97平均值）

3.问题的选择和分类

对于问题的选择和分类，首先将各个方面按相关主题分组，然后按以下所示的方式分析它们之间建立或建立关系的可能性。

正如所观察到的，与设施有关的有2个优点，可以概括为一个：设施的良好总体条件和良好的安全条件。

与地址5相关的是得分较高的变量，可以为3：

高层管理人员与工人和中层人员之间的良好关系。

领导。

良好的战略和运营计划。

因此，通过将变量分组（代表优势）来减少列表如下：

Maxso的主要优势：

设施的总体状况良好和安全状况良好；高级管理人员与工人及中层人员之间的良好关系；领导才能；与员工的良好接触；工人对实体的承诺水平；良好的战略和运营计划。

分析得出的主要优点中，有三个对应于管理职能，两个与人员相关，一个与进行工作的设施或基础结构有关。

关于弱点，据观察，与工人有关的因素有三个，可以归纳为：工人的动力不足，因为这可能是由另外两个原因引起的：工作条件不足和工人对工人的参与不足。管理。

与服务有关的有两个：服务的人格化程度低和服务的标准化程度低，这表明结果是矛盾的，因为必须个性化或标准化服务。通过访谈受访者来澄清这一方面，访谈的结果表明该服务是高度标准化的，因此被认为是一项弱点，因为它不能适应客户的需求，因此，服务的程度较低。顾客满意度。

Maxso的主要弱点：

员工积极性低，供应困难，信息系统不适合部门的分析和决策需求，区域之间的关系不足，MAXSO出售的产品和服务没有公司标识，低级客户满意度低会计可靠性收款管理不足

与该司的管理有关的缺点有四个（两个与财务管理有关，一个与信息管理有关，一个与管理有关），一个与工人有关，一个与供应有关，一个与客户有关。

4.原因分析

使用原因效果图分析原因。

Cause-Effect4图是系统中可能导致问题（影响）的各种要素（原因）的表示。它是由东京石川薰先生于1943年开发的。由于它与鱼的骨骼相似，因此有时称为“石川图”或“鱼骨图”。它是研究流程和情况以及制定数据收集计划的有效工具。

因果图用于识别特定问题的可能原因。该图的图形性质使小组可以组织有关该问题的大量信息并确定可能的原因。最后，确定主要原因的可能性增加。

当您对以下一个或两个问题回答“是”时，应使用因果图。

是否有必要确定问题的主要原因？是否有关于问题原因的想法和/或选择？

我们通过小组工作来确定导致客户满意度低的原因。

根据收集到的想法，准备了图2，它表示MAXSO部门的因果图。

图2：基本问题的因果图

基本问题的因果图

一旦获得了图表，为了检测与原因相关的优先级，便对工作组成员进行名义投票，工作组的成员应将优先级从1到5（从最高优先级到最低优先级）确定到根本原因，以确定问题的根源。引起问题的主要原因。

结果，该工具具有以下优先顺序：优先顺序1：管理方法不针对客户（11.8％的票数，11票中的8票）。

优先级2：非个性化服务优先级3：动力不足优先级4：难以获得物资优先级5：价格质量比不足

考虑到此分析得出的第一优先事项，有必要验证此原因并提出解决方案，这对于所研究的组织而言将非常重要。

结论

进行的研究使我们得出以下结论：

直到2009年生效的策略并没有针对客户，而是针对该部门内部的改进和改进。 2010年，虽然未正式提出公司和部门战略，但仍在进行重组和优化，认为该特派团的任务安排不当，因此建议为该司设立新的特派团，目前的结构不利于工人有足够的系统地提供反馈的可能性，以便他们可以为决策提供标准；当前的结构不利于整合不同领域的能力，也无法获得系统的反馈。目前不将组织视为面对客户的过程，由于客户必须获得与该部门三个领域的合同才能获得服务，因此Maxso的主要优势是：良好的总体条件和良好的设施安全条件，高级管理人员与工人以及中层之间的良好关系。，领导力，员工可及性，工人对实体的承诺程度，良好的战略和运营计划。Maxso的主要缺点是：员工积极性低，难以获得物资，信息系统不适应需求部门的分析和决策，区域之间的关系不足，Maxso出售的产品和服务没有企业标识，客户满意度低，会计可靠性低，收款管理不足8。考虑到组织的主要弱点，估计主要问题是由于客户满意度低而导致的，发现问题的主要原因按优先顺序排列是：管理方法不关注客户，服务不关注个性化，动力不足的工人，难以获得供应品和价格质量比不足。供应困难，价格质量比不足。供应困难，价格质量比不足。

建议

这项工作的主要建议是：

评估拟由该部门采用的新任务，正式制定该部门的新重组策略，与客户确认发现的主要问题，在硕士论文上进行分析中发现的主要原因的确认和解决方案。。

参考书目

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