目前的工作包括对古巴人联合商业基础部门的行政职能的诊断，首先将详细阐述与行政周期主题有关的理论框架，以期为评估工作提供参考，他们必须完成工作的主要目标。
随后，将对中心内与行政工作有关的20位同事和专家进行调查。最后，将调查结果提交给分析，并以此为基础进行诊断，以使我们对公司的现状有所了解，并得出结论和建议，以表明我们所遇到的问题以及如何解决的想法他们可以解决。结果，我们将能够改善组成该结构的所有部门的工作，所有这些将使我们的产品得到更大的发展，并使中心的管理运作得更好。
关键词：诊断，管理，功能。
在Cubanacán联合UEB中，有必要对管理功能进行诊断，以了解管理周期的工作方式，并且因为业务改进系统目前正在运行，并且迄今为止尚未进行过调查功能，也就是说，我们将首次评估该周期的运作以及管理者对此的了解。为了实现所有这些目标，我们提出了以下目标：
一般目标
- 准备行政职能诊断。
具体的目标
- 描述不同部门工作的现状，详细反映每个部门的具体问题，并合并工作良好的部门的结果，评估组织进行修改和实现更高效率的有效性的潜在能力。疏散困难的时间基础。
饮料和软饮料公司成立于1992年，是旧的VC公司的一部分。目前，该实体由五个工厂，六个分销商和一个运输基地组成。 CubanacánCombined在Camajuaní市经营，其商业名称是酒精和冰生产。该中心共有122名工人，其中包括87名工人，3名行政人员，13名服务人员，9名技术人员和10名领导人。通常，工厂目前正在进行技术创新和变更，以改善管理方法和风格。努力开发有竞争力的产品，增加产量，提高生产率，这是该单位的战略。
为了理解行政管理，您必须了解其学科历史的观点，有关在先前类似情况下发生的事情的事实，并将它们与其他经验和其他当前知识联系起来。这就是为什么了解政府的历史和渊源的重要性。
自从这个人开始在社会上工作以来，政府就出现了。行政管理的兴起是社会历史上的一个重大事件，自本世纪初以来，在少数情况下（如果有的话），一个基本崭新的机构或一些新的统治集团的兴起与行政管理一样快。在人类历史上，很少有机构能够如此迅速地表现出来。行政部门是负责资源生产的具体机构，即负责组织经济发展的机构，它反映了现代的基本精神。它确实是必不可少的，这解释了为什么一旦创建它就如此迅速地增长。
人类从本质上讲是社会性的，因此他们倾向于与其他人类组织和合作。人类的历史可以通过游牧部落从前西班牙时期开始的社会组织的发展来描述，在那里开始进行水果收获和动物狩猎的组织，后来随着农业的发现而让步建立小社区。
如果我们回顾整个人类的历史，我们会发现古代人民在正式组织（例如希腊和罗马军队，罗马天主教堂，东印度群岛公司等）中一起工作。人们还早在“管理”一词出现和定义之前就已经写过关于如何使组织有效和高效的文章。
自几百年来以来，社会一直在发生变化，其特征是具有主要的农业形式，其中家庭，非正式团体和小社区很重要。后来，在工业革命的推动下，它们转变为其他工业类型，并以大型组织和工业中心的出现和发展为特征。
有关行政管理的系统知识体系始于19世纪工业革命中期，当时兴起了需要新形式的组织和行政惯例的大型公司。大规模的工业公司是新事物。
行政程序
过程是执行一项活动或实现一个目标所必需的一组步骤或阶段。管理过程是执行管理的一系列连续阶段或阶段，它们相互关联并形成一个完整的过程。
如果我们观察每个社会有机体的生活发展方式，主要是那些像公司一样自由形成的人，那么我们可以区分两个主要阶段或阶段。与物理生物的生活发生的比较可以更好地阐明这两个阶段。
第一阶段。它是指生物体的结构或构造。其中，组织和器官从细胞开始分化，直到将其整合到其所有功能饱满度中，这些功能性饱满度已经适合于对其特定或适当活动或功能的正常发展。
第二阶段。一旦有机体完全结构化，便会充分发挥其自身的功能，操作或活动，而这些生物具有各种多样但协调的复杂性，这往往会影响该生物体的生命。
在一个社会有机体中发生了类似的事情：在第一阶段，从一个或几个人的主动性开始，一切都指向该社会有机体的结构。如果结构合理，则存在第二阶段，由该阶段的操作或正常操作组成，以实现建议的目的。
为了更好地理解该主题，下面列出了不同作者关于何塞·A·费尔南德斯竞技场所进行的行政程序阶段的一些标准。
亨利·法约尔。阶段：预测，组织，指挥，协调和控制。
Koontz&O'Donnell。阶段：计划，组织，整合，指导和控制。
- 特里 阶段：计划，组织，执行和控制。
AgustínReyes Ponce。阶段：预测，计划，组织，整合，指导和控制。
Burt K. Scanlan。阶段 规划，组织，指导和控制。
Lyndall F. Urwick（n.1891）。阶段：研究，预测，计划，组织，协调，指挥和控制
根据先前关于行政程序的建议，我们可以得出结论，四个阶段是行政程序研究和确定其两个主要阶段的基本阶段。机械阶段，由计划和组织组成，在那里将回答要做什么的问题？怎么做？分别; 另一个阶段是其在组织内部的动态植入，使我们可以更清楚地了解当前正在做什么，并能够评估这些行动。
机械阶段包括规划（与公司要做的事情，计划，计划，预算等有关，或多或少）以及组织（将如何做以及有组织图，资源，功能…）
计划：目的，目标，策略，政策，计划，预算，程序。组织：分工与协调；分层，部门化，功能描述。
动态阶段是指示任务执行情况的方向，为此它具有监督，领导，沟通和动机，最后，我们找到了控制权，它说了如何完成任务，他照做了，做了比较研究。
方向：决策，整合，动机，沟通和监督
控制：标准制定，衡量，反馈和修正。
为了阐明行政程序这四个阶段的存在，下面分别介绍它们的含义以及它们在各自要素中的重要性和组成。
规划。
过程，通过该被获得的未来的视力，在那里它能够确定并实现目标，通过选择行动的过程。
计划的重要性：
- 它促进了公司的发展，最大程度地降低了风险，最大程度地利用了资源和时间。
“规划是管理者的职责，尽管规划的性质和广度随其权限以及上级所概述的政策和计划的性质而异。”
认识到计划的影响，在澄清一些管理学者试图区分政策制定（制定决策思路的指导方针）与管理之间，或董事与经理之间的尝试时，有很长的路要走。或主管。管理员由于其在组织中的权限或职位的下放，可以改善既定的计划，或者使其比其他计划更基本并且适用于公司的更大比例。但是，从董事到老板或主管的所有管理员都计划与之相对应的内容。
规划要素：
- 目的。社会团体永久或半永久追求的定性类型的基本愿望或目的。在计划中，研究包括确定影响目标实现的所有因素，以及实现目标的最佳方法。它们代表了公司想要获得的结果，是要实现的目标，定量建立并确定在特定时间后执行的目标。一般或替代行动方案，显示了在最有利的条件下实现目标的方向和使用的资源和努力。它们是指导行动的指南。是决策中要遵循的标准，一般准则，概述了组织的建立，为实现目标而必须进行的活动的顺序，完成组织的每个部分所需的时间以及实现组织所涉及的所有那些事件。用经济术语表示的社会团体的所有或某些活动阶段的计划，以及随后对该计划的实现的验证，它们确定了进行重复性工作必须遵循的时间顺序和活动顺序。实现目标所必须进行的活动的顺序，完成其各个部分所需的时间以及实现目标所涉及的所有事件。它们是社会团体所有或某些活动阶段的计划，以经济术语表示以及随后对该计划的完成情况的验证，他们确定了完成重复性工作必须遵循的时间顺序和活动顺序。实现目标所必须进行的活动的顺序，完成其各个部分所需的时间以及实现目标所涉及的所有事件。它们是社会团体所有或某些活动阶段的计划，以经济术语表示以及随后对该计划的完成情况的验证，他们确定了完成重复性工作必须遵循的时间顺序和活动顺序。
规划的性质：
- 您对目的和目标的贡献：每个计划以及计划中的所有计划都必须对实现公司的目的和目标作出贡献，其在管理者任务中的至高无上性：计划是唯一为实现必要目标而制定的计划概括地说：计划是所有管理员的功能，尽管计划的性质和范围会根据每个管理员的权限以及高级经理制定的政策和计划的性质而有所不同。计划的效率：计划的效率是通过计划对目的和目标的贡献，更少的成本以及制定和操作计划所需的其他因素来衡量的。
计划类型：
- 目的或使命：这是公司必须具备的基本职能或任务（愿景和使命）目的或目标：活动所针对的目标策略：确定公司的基本长期目标和目标采取行动方针并分配实现这些目标所需的必要资源政策：在某种意义上，政策也是计划，因为它们构成了指导决策思维的一般性声明或解释。进行未来活动的强制性计划。
计划步骤：
- 发现机会或问题：这是进行计划检查的真正起点，通过这种方法可以检查机会或问题在哪里，知道如何发展这个问题或机会并了解目标的建立：包括为整个公司建立目标，并为每个工作单位从那里开始。前提的发展：这些仅仅是对计划所处环境的假设确定备选行动方案：研究与问题相关的一个以上备选方案或解决方案路径评估备选行动方案：在寻找替代的行动途径之后，必须研究每种力量的优缺点并与公司进行比较选择行动方案：这是研究课程后遵循的行动，您必须选择最适合的行动方案计划和公司的前提和目标派生计划的制定：需要从主计划派生的计划来支持目标的实现，以实现该计划的目标。为了实现该计划的目标，需要从支持目标实现的主要计划中得出的计划。为了实现该计划的目标，需要从支持目标实现的主计划中得出的计划。
组织。
创建一个结构，该结构确定必要的层次结构和活动分组，以简化活动及其在社会群体中的功能。
本质上，组织是出于人类合作的需要而诞生的。由于身体，生物学，心理和社会方面的限制，人们被迫合作以达到个人目的。在大多数情况下，如果有组织结构，这种合作可以提高生产率或降低成本。
有人说，只要有好员工，任何组织都可以工作。甚至有人说，在组织中保持一定程度的不精确性是很方便的，因为以这种方式人们被迫协作以执行其任务。总而言之，如果每个人都知道他们必须扮演的角色以及他们的角色如何相互联系，那么即使有能力的人希望彼此合作也将更加有效地工作。
这是一个一般原则，在企业管理和任何机构中均有效。
组织理念
组织是关系的一种模式，通过这种关系，人们可以在管理人员的指挥下追求共同的目标。这些目标是称为“计划”的决策过程的产物。管理者为计划目的而制定的目标通常是雄心勃勃，影响深远且永无止境的。经理们希望确保他们的组织可以持续很长时间。组织的成员需要一个稳定且易于理解的框架，他们可以在其中共同努力以实现组织的目标。
对人员有意义的组织角色应包括可验证的目标，实现目标所需的活动分组，将每个分组分配给有权对其进行监督的管理员以及在结构中进行水平和垂直协调的措施。组织。
组织的管理过程包括制定决策来创建这种类型的框架，以便组织可以从现在持续到未来。
因此，组织结构的设计必须使每个必须执行特定任务和对特定结果负责的人都非常清楚。这样，就消除了因职责分配不精确而造成的困难，并建立了反映和促进公司目标的沟通和决策系统。
下面列出并说明了组织的要素，这些要素一旦被理解和吸收，将有助于更好的管理。
组织要素：
- 分工。为了划分工作，必须遵循一个包括以下阶段的顺序：（等级）具有等级，程度或重要性顺序的社会团体的功能。第二; （部门化）根据相似性将所有功能和活动按特定单位划分和分组。这是社会团体的资源和努力的同步，以便在制定目标时实现机会，团结，和谐与速度。
地址。
了解管理员在执行计划中的影响力，通过沟通，监督和激励获得员工的积极回应。
当管理员对管理角色自感兴趣时，他开始意识到其复杂性的一部分。首先，他是在与人打交道，但不是在完全客观的基础上打交道，因为他本人也是一个人，通常是问题的一部分。它直接与个人和团体的人接触。他很快发现，作为一种生产要素，人们不仅对公司的目标感兴趣，而且对公司的目标感兴趣。它也有自己的目标。为了将人为的努力引导到公司的目标，管理员很快意识到他必须考虑与方向，沟通，动机和方向有关的结果。
尽管管理员是该小组的成员，但出于许多原因，将其与下属分开还是很方便的。为了实现公司的目标，已为其分配了人力和其他资源，并且必须对其进行整合。将管理员视为独立于组的管理员也很方便，因为他是他们的老板。作为领导者，您不是团队中的一员，而是必须说服该团队去完成他想要或应该做的事情的人。
领导理念：
它是公司运营的计划，组织，领导和控制，以实现其追求的目标，并且同样可以实现这些目标。它是知识在决策中的应用，它包括以下任务：设定目标，实现目标，确定最佳领导方式以及处理计划和集成所有系统的方式统一。管理层必须了解人们的行为方式以及他们何时处于群体状态，并了解不同类型的结构如何运作。通过基于知识和理解的决策，这种力量相互联系，并通过适当的工会流程以一种经过计算的方式将组织的系统的所有要素集成在一起，以实现组织的目标。
管理涉及对激励系统的聪明使用，以及引起他人兴趣的个性。
作为管理过程一部分的管理由以下几部分组成：
- 做决定。这意味着选择行动方案或替代方案。在制定决策时，有必要在评估替代方案，定义和分析问题，然后应用最佳建议的决策或替代方案之前。与决策一样，在人员方面也存在适当整合的过程，该过程从招募或获得渴望担任某个职位的候选人开始，他们很快就会被介绍或说到。换句话说，它们将适应环境；最终对他们进行功能开发方面的培训。激励是管理层最重要的工作，也是最复杂的工作，因为通过它可以实现工作的执行，根据预期的行为规范或方式进行沟通。在任何有问题的群体中交流都是至关重要的，因为它不仅涉及个人作为交流者的角色，而且还涉及信息的良好使用。它由监视和指导下属组成，以使活动得以正确执行。
控制。
为了确定必要的纠正措施而确定正在执行的操作的过程，从而避免了计划执行过程中的偏差。
由于控制意味着目标和计划的存在，因此如果没有目标和计划，任何管理员都无法控制。除非他有短期，中期或长期的计划，否则他无法衡量下属是否以理想的方式运作。通常，计划越清晰，越完整，越协调，所包含的时间越长，控制就越完整。
管理员可以查看过去的计划，以了解它们在哪里以及如何出故障，找出发生了什么原因以及原因，并采取必要的措施来防止错误再次发生。但是，最佳控制可以防止出现偏差。
控制元素：
- 制定标准。它是一种度量单位的应用，它将作为执行控制的模型，指南或标准。测量性能和结果的作用可以某种方式修改同一测量单位。控制的具体和切实的效用在于纠正措施，以整合与标准的偏差。制定纠正措施可引起反馈；在这里可以找到计划与控制之间最紧密的关系。
控制的重要性
- 它制定了纠正活动的措施，以便成功实现计划；它适用于一切：事物，人员和行为，并迅速确定和分析可能导致偏差的原因，以免再次发生从制定纠正措施的那一刻起，就确定了负责行政管理的部门。它提供了有关计划执行状态的信息，可作为重启计划过程的基础。降低成本并节省时间通过避免错误。它的应用直接影响到管理的合理性，进而影响公司所有资源的生产力。
行政程序的普遍性
该流程具有通用的应用程序，管理人员可以应用此程序，而不管所涉及的公司类型如何。它用于几个人共同努力以实现共同目标的地方。此过程可由建筑公司的经理使用，也将由百货公司的经理使用。同样，此过程可以在组织的任何级别使用，无论是管理级别还是简单的监督级别。
行政程序原则
委托原则：
1.-人的融合：
- 适当的男性角色为男性提供适当的行政元素，以适当地履行其职责，并重视适当的介绍。
2.-事物的解释：
- 元素和技术之间以及与人之间的协调。
3.-安装和维护
- 您必须计划如何更换费用以及在维护工作效率低下的时刻。
委派和控制原则
必须委派授权，始终对授予的授权具有控制权。
管理原则
- 利益协调：参与目标的人员的团体和个人利益的协调。命令的不道德性：权威必须是每个社会有机体需求的产物，而不是管理员的个人利益的结果。分层方式：表示订单的产品不应无故丢失。冲突解决方案：如果发生这些冲突，则必须尽快解决，各方应尽量避免。冲突的利用：利用冲突寻找解决方案。标准：如果以前未设置标准，则无法进行控制。 （客观米）。衡量控制：只有在预期的利益证明所施加的工作是合理的情况下，才应使用控制，并且例外原则：说，当控制重点放在未按计划进行的事情上时，控制会更有效。一个开始。
行政程序的优势。
- 提供了一个概念框架，为行政管理的研究提供了基础，以促进人们对行政管理的理解，这可以从其他行政管理学派的贡献中获得，因为可以利用当代最好的行政管理思想。它适用于各种情况，为用户提供了使其适应特定情况的必要余地，并认识到灵活性和管理技巧，并鼓励以实际方式使用它的最佳方法，并提供了真正的帮助行政从业人员。过程的模式使管理者能够分析和理解问题，并引导他确定目标和实现问题的方法。完善和应用，并作为进行有用的行政调查的必要指南，鼓励发展某种行政管理哲学，其应用的每个阶段都需要使用价值观，管理者的信念以及对目标，资源的理解它围绕它运作。
为了更好地理解上述内容，我们根据雷耶斯·庞塞（Reyes Ponce）提出了以下行政程序图表。
资料来源：目标管理。AgustínReyes Ponce。
传说：
- 预测计划组织人员整合指挥控制
行政程序原理
预测：指对业务，趋势，弱点，威胁的分析。它使我能够了解任务，目标，对未来的展望并概述战略目标。
特点
- 可预测性：必须在考虑因素数量和人为干预的情况下没有完全确定性的情况下进行操作，因此公司始终存在风险。客观性：预测必须基于事实而不是客观意见。公司的成功是基于可获得的信息。衡量：当我们最欣赏或衡量它们时，预测将更加安全。
计划：目标的期望状态，为此，我们可以为H. Gantt的图形计划提供帮助。它是基本功能，它涉及选择不同的操作过程。必须执行一组目标和步骤来填补将我们与所要去的地方分开的空白。
特点
- 预测：计划应尽可能准确，而不要含糊和笼统的陈述。灵活性：所有计划都必须考虑其中发生的变化。单位：计划必须具有这样的性质：每个职能都有一个计划，并且所有适用于公司的计划都可以进行协调和整合，可以说只有一个总计划。
组织：社会组织的物质和人类要素的功能，水平和活动之间必须存在的关系的技术结构，以便在所示的计划和目标内实现最大的效率。
涉及生产过程或服务的组织
- 生产过程的组织工作的组织管理的组织
特点
- 专业化：分工会影响产量的增长，因为习惯了工作会导致专业化，从专业化到生产力。指挥统一：一项职能只能服从一个上司。权限－责任平衡：必须确定每个老板在每个层次上必须拥有的权限和责任的程度。方向控制的平衡：建立适当的控制应对应于每个授权级别。
行政程序的动态
整合：与人力资源相关的功能（与组织紧密相关）包括占据结构中的职位以及随之而来的工作选择和培训。
特点
- 招聘和选择合适的人员。它包括寻找和选择合适的人来托付他特定的任务，这对于管理人员和简单工人来说都是如此。介绍。它包含使工人或老板不断加入工作的技术，包括实践培训，理论培训和人力资源培训。
命令：这是方向对象（J）对方向对象（下属）的有意识影响。这是领导者发挥指挥和服从能力的功能，其基本特征是决策能力，不能下放。
特点
- 一个人下达命令给他人的权力，而另一个人也服从该命令的权力，是他控制下的物质和财务手段的权力。代表团。让其他人分享我们所获得的权威，而不会失去相应的责任。通讯。纵向和横向对于必不可少的命令执行能力，做出正确的决定以及持续监控活动结果至关重要。
控制：这是对绩效的衡量，检查和纠正，以确保组织的目标和设计的计划得到执行。在对结果进行分析的基础上，得出导致该结果的原因和条件，然后得出可能的结论。
特点
- 固定和建立。必须分析应该建立哪些控制措施，以及将最有效的控制措施，所有管理人员都必须执行该控制措施。结果分析。将预期结果与实际获得的结果进行比较。
为了更好地分析功能，我们将捕获CUBANACAN COMBINATION的结构。
如上所述，为了诊断行政周期，对中心的管理人员和专家进行了调查，对行使中间指挥权的人员（例如旅长），经验丰富的工人和退休领导人说“专家”。他们在工厂的工作。为了进行调查，使用了CarlosCristóbalMartínezMartínez博士和Dr. Katy Herrera Lemus的问卷。 （见附件一）
作为对结果的初步了解，我们可以看到“CubanacánCombined”的行政周期已圆满完成，没有发现重大困难。如前所述，这项工作是通过调查进行的，这些调查基于寻求特定目标的问题，并根据获得的答案对行政职能进行诊断。我们想澄清的是，这家公司是美国最好的公司之一，并被选中参与业务改进，而这种可能性仅授予饮料联盟内的两家公司。先前介绍的组织结构是经过改进后提出的，并且比以前的组织有更好的运作。随着改进的引入，联合体将实现更大的独立性，从而实现了诸如预测和计划之类的功能以更高的质量完成，而不是像以前那样由省级机关来执行，而我们坚持他们的决定。该中心的内部管理也将得到改善，以期在生产周期中提高效率和效力。
首先，将采用调查的结果制成表格，将周期的功能与特定功能区域相关联。使用1到5的量表评估功能。该表如下所示：
我们将根据所有部门调查的平均值对行政职能进行分析，以继续这项工作。
接下来，将基于在调查中获得的结果对每个功能进行评估，将进行评估，在分析中将分析观察到的主要困难，并提出相关建议以改善循环操作。
预测：平均评估
担任这一职务时，遇到的最大困难是决策时没有其他选择，因为拥有省级公司，阻碍了他们自由地做出决定，在许多情况下，供应，生产和会计部门也是如此发现新产品或新产品，技术变化出乎意料，因为公司是决定，调查的一个或其他要素，因此我们别无选择，只能接受或不接受，这阻止了中心经理的主动性只能结出硕果。上级机关的决定被接受。
企业的使命和愿景已得到明确定义，但如上所述，公司对此做出了相关决定，即企业达到了设定的目标，但公司设定了可能的目标。要实现的目标，是制定计划的目标，是分析可能的业务并制定短期，中期和长期计划和战略目标的目标。她还管理与销售市场有关的信息，因此她是实际进行预测的人。实际上，在我们机构中进行分析的该功能着重于如何实现我们设定的目标，了解哪些要素违背了这些要素以及管理进行良好的预测工作所需的信息，而不遗忘生产力历史事实的客观性。还根据企业的生产能力在此管理职能中管理衡量标准，从而获得更大的确定性。
规划：良好评估
在大多数部门中，此功能的评估为4.0，仅会计功能未达到该值，这与成立公司有关，我们的生产计划是由该公司制定的，我们知道短期目标，并非长期的，有时由于时间的原因，信息的质量，对原材料和产品的分析还不够。也有一些说法可以说企业会预测可能的问题，但是解决方案并不在我们手中，因为工厂本身不会获取原材料，而是由公司来管理和分配原材料。
近年来，规划一直基于公司的营销管理，也就是说，已经产生了客户已经雇用的东西。这迫使必须对生产进行连续的更改以响应订单，这意味着已经进行的计划是实地的。这是我们的经验，计划已经变得更加灵活，并且在其中确定了替代行动方案，以响应请求并在没有任何原材料的情况下从一种生产转移到另一种生产，从而无法生产订单。具体。在计划的讨论中还实现了公司的不同职能领域，例如：管理，生产，供应，通过维护和销售，可以实现计划的良好设计，并且每个人都知道他在执行计划中所扮演的角色。此外，本次会议讨论了是否有可能实现设计好的计划，即计划的准确性，可行性和可操作性。
甚至，对于中心负责人而言，我们还有一项任务是确保我们设计的计划将风险降至最低，并确保计划能充分利用资源，机会和时间。一个非常清楚我们的目标是什么以及我们将如何实现这些目标的计划，其中定义了要执行的预算，要遵循的策略和要遵循的程序。我们的意思是必须完善我们通常制定的计划。
为了改善此管理功能，我们建议：
- 检索数据，确定原因并开发替代解决方案，对重要和重复出现的问题做出永久性决定，标准化方法，确定优先级，顺序并同步要遵循的步骤，确定如何及何时实现既定目标，确定所需的最终结果。
组织：良好的评价
在此功能中，三个问题中的人在很大程度上吻合，并且从4.0开始进行评估，这反映了他们没有直接参与系统变更的决策，并且还表明他们不对此问题做出决策。除了他们不认为自己的个人工作的组织和控制是极好的事实，也不是他们的下属也这样做以外，他们还授予了他们权力。所发现的缺陷之一是关于工厂中生产流程的组织，如果组织得更好，将在同一时间获得更高的效率和效益，以及工人和领导者的工作组织。这里应该强调的是工作人员在工作场所的专业化，从而提高了生产率。
另一方面，权力-责任-义务之间的平衡是好的，但如果每个下属和他的老板对这些职能有更多的认同，那就更好了。还必须稍微改善要执行的任务的协调性，以在机构中实现和谐，快速和统一。另一个很好但可以改进的要素是信息流，即使其更加简洁，快速和有效，以改善中心的决策和组织工作。
为了改善此管理功能，我们建议：
- 准备和培训组织的干部；定义链接线以促进协调；准确定义归因，关系，职责和权限；定义每个职位的人员素质。
员工整合：良好的评价
在对该功能的诊断中，该中心没有发现重大困难，只有轻微的批评。必须进行工作以使进入工厂的同事熟悉他们将要执行的工作，目前还没有深入到要执行的工作，在这一步骤中，必须向工人说明要执行的工作包括什么，您的工作和在其中必须达到的绩效的重要性，以实现对组织目标的遵守。在此阶段，您应该尝试让员工参与该机构，因为这可能会告诉他们这些年来的历史和成果。在这里，必须聘请合格的人员来执行任务，这与他们的工作是一致的，并不断努力以使人与小组之间保持良好的联系。
增强集成度的另一项任务是通过指导，实践和培训来提高绩效，并帮助改善知识，态度和技能，以实现员工发展并取得可为您将来服务的素质。委托他完成更大的任务。
离岸价：良好评估
根据这一角色，有50％的受访者表示，应改进部门激励系统，以鼓励下属，还应改善紧急情况下的情绪控制，最后，应提高选择技能，以有效利用相关信息。在功能上的表现。
我们在这里应该指出的一件事是，有时我们发现，委派给其他中层管理人员的高级管理人员不会克制在他们所委派的领域做出决定，甚至会违反原则向下属提供指导。关于指挥统一，在这里不是很常见的另一个经典案例是责任委托和不要求代表团要求的义务，如果我们指出这一点，那是因为我们认为我们必须非常专心，以便这种趋势趋于完全消失。在此功能和以前的功能中，都必须获得良好的信息流，以使此命令功能正确运行并在正确的时间做出最佳决策。沟通，这一点至关重要，因为它不仅使个人扮演着沟通者的角色，而且还涉及到信息的良好使用。
需要说明的另一点是，您必须在员工的积极性上进行工作，因为积极进取的员工要比没有工作的员工更容易管理，但在中心位置做到这一点，但仍然不够。动机是管理中最重要的部分，也是最复杂的部分，因为根据期望的规范或行为模式，动机可以使定向工作得以执行。
我们不应该忽略的是监督，它在中心出现了一些小困难，它包括对下属的监督和指导，以使活动得以正确开展，这样我们就可以及时了解他们的表现，使用他们根据我们已委派给他们的权限以及他们对分配的任务的责任。监督将指出我们在哪里错了，我们应该制裁谁，我们应该鼓励谁，这也使我们对发现命令功能的情况有一个了解。
为了改善此管理功能，我们建议：
- 确保职责并准确说明预期状态；在分配的任务中说服和激励员工；鼓励采取主动行动并解决冲突；激发创造力和创新以实现目标。
控制：平均评估
在这里，我们发现控制技术并不总是用于工作的开发中，因为与阶段，过程，既定检查的依从性不严格，并且只有在每个阶段的良好控制下才能进行验证。
由于要在公司的商业领域和生产领域之间没有紧密的联系，因此原材料的不确定性很大，而且许多不符合要求，因此总是无法很好地选择关键控制点来完成概述的计划。规格既不保质保量也不承包。
我们在这里发现了必须执行的控制措施的分析以及最有效的控制措施的定义方面的问题，这有时在中心发生，当经理指导任务，授权下属执行任务时，例如它也与它分担完成任务的责任，但随后它没有对任务的执行进行必要的控制。通过不进行控制，老板不会对他的下属的性能标准，他无法在必要时采取纠正措施或刺激，如果他认为适当，而且他也无法比拟什么实际与预期做什么，也看不到发生了什么事情，这些事情偏离了拟议目标的实现。谁是老板不进行控制时，您将无法确定偏差的原因，也无法及时解决它们以达到目标并防止它们再次发生。可以执行的最有效的控制措施是在问题再次发生之前预见到问题，当问题得以解决时，它就可以明确地做到这一点。在组合式中，已经观察到，没有以最有效的方式进行控制，存在诸如上述的缺陷。经理无法有效地执行控制，因此无法获得其管理工作所需的反馈。
为了改善此管理功能，我们建议：
- 设置信息系统，指定关键数据，制定绩效标准。设置一旦履行义务就将要存在的行动，并衡量结果。设定偏离目标和标准的程度，并采取纠正措施。重新调整计划，建议实现目标。重新计划并重复该周期，推荐结果。表扬，奖励和纪律人员。
结论
- 在对行政职能进行诊断之后，我们巩固了运作良好的部门的工作，并发现了拥有这些职能的部门的困难，因此有必要对公司合并后的古巴银行进行下放权力，以实现这些职能在行政周期职能中取得更好的结果，应该改进预测，因为到目前为止，仅对公司提供的替代方案进行了研究，在此职能中，已经达到了平均评估。人员和指挥部观察到，所有部门均取得了可接受的结果。在控制职能中，观察到必须克服的缺陷以改善行政程序，此外，它们还直接影响中心的结果。
建议
- 在中心董事会中讨论不同部门的诊断结果；根据先前针对每个职能提出的建议进行小组合作，并提出可能的解决方案；进行业务改进以克服管理职能绩效中提出了许多要点，无论获得的结果是否很关键，管理者都必须继续努力巩固和改进他们作为领导者的工作。目的是检查所发现的缺陷是否已经克服。
参考书目
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