每个组织都有一种区分，识别和引导其行为和做事方式，支配其观念和形象的文化。
文化表现形式反过来又是可以进行文化诊断的分析类别。
所有针对变化或发展的组织研究都必须对现象的现状进行分析，并且组织文化的诊断不能逃脱它们。
您可以在咨询过程中，在战略设计中，在结构中或在任何想要了解某些阻碍或支持文化的要素的变化过程中研究文化。
为了研究组织文化，有必要测量由价值观，信念，基本观念构成的基本但不明显的方面，这些方面通过程序在组织的表现形式中形成；组织结构图；技术;信息;礼行为；习惯;行为；口头，手势，书面表达形式；天气;速度;团队凝聚力动机;以及：徽标；着装方式;建筑物；清洁组织。有些不是用于个人和团体层面与社会心理方面相关的工具，而是更易于测量和用于此目的的工具。
关于知识，研究和加深本组织文化的重要性的一些陈述如下：
- 在组织中实现更持久的变革创造需要改进组织的能力通过自我知识促进方法和风格的改变创造行为改变和获得新技能的需求更好地控制资源和全面组织动员人力资源进行识别解决问题并寻求有创意的解决方案改善个人和团队工作创建自我诊断和业务战略自我设计的能力。
这类研究的目的是寻求与预期的愿景相对应的组织改进，以便为在组织中实现文化变革创造某些条件。
以上要求考虑以下建议：
- 拥有积极的榜样（标记行为）的高层管理人员创建或替换仪式，习惯选择，促进和支持采用新的期望值的工人根据期望值重新设计学习过程，以支持愿景改变奖励制度，以鼓励人们接受新的价值观；以严格遵守的规则和法规取代未成文的规范；通过高员工流失率激发现有的亚文化；通过参与，达成共识，信任，承诺的氛围。
文化诊断过程
一般以“诊断”为名，不同的作者着手研究组织文化，在大多数情况下，由于使用了不同的途径，因此在获取信息方面的过程和手段并没有巧合。它们指示描述要执行的步骤的过程，仅指示研究人员要考虑的要素。
作者之所以未能提出完整的文化研究程序这一事实，可能首先要确定，因为组织文化的主题非常复杂，因为所分析的要素大多是抽象的。第二名，因为程序是不断变化的，是不断积累的经验综合而成的。
在此提出了对组织文化诊断方法的不同思考，不同信息和组织系统的设计以及从本文所提出的方法学指征的设计中获得的咨询工作经验的思考。以下方法前提：
- 本组织是一个社会技术系统，它表示人的子系统的组成部分是组织冰山的最大组成部分，这意味着加深了它的知识及其与组织其他部分的关系。通过使用组织发展（OD）技术的过程咨询模型，对文化的研究更加可行，并且考虑到文化对人与管理子系统的影响，这有助于计划的变更更持久。这并不意味着可以为此目的在其他类型的流程中进行。外部代理（顾问）的作用至关重要，他必须确信客户（组织）知道他将要透露的内容，并且该信息将帮助您在组织层面上进行预测并实现结果。组织人员参与组织文化研究是必不可少的因素，因为它旨在了解组织结构。组织中发生的复杂过程，以改善其结果。经验表明，人们只有在相信自己所做的事情时才能充分发挥自己的能力，这反过来又可以帮助他们，他们的个人成就感和组织的目标，从而使组织了解其潜力并可以决定根据现实的分析采取何种战略选择，您必须学习并了解自己的文化，这当然不容易，并且需要付出努力和耐心，甚至可能会犯下错误，例如：得出关于文化的错误结论，在没有明确主题的情况下进行这种类型的分析，我不知道这是需要改变的，并且您不准备知道任何信息。
前述内容不仅是为了促进对该建议的理解，而且对于其有效应用也是必要的。
建议的步骤必须遵循指示的顺序，从最一般的步骤到最具体的步骤，并给出了可以进行的调整，其方式是进行搜索信息的活动，而不是在搜索活动中进行。改变他们的步骤或解雇其中一些人。
这种方法顺序可以适应每种组织情况的要求。所采用的技术多种多样，并且将根据顾问或研究人员的考虑加以使用，为此他将考虑要研究的小组的特征，并且与他在组织中的看法更加一致。
在随后的渗透中，表达了目标，内容和最小结果的一般表述，但是它们在一定程度上得到了充实，从而可以达到所研究单元的精度。
尤其是，结果需要详细的预期产出，以评估所研究方面的本质表现形式，与其他测量对象的相干关系（是否相干）以及对感知的统计验证。分享获得。
研究中考虑的阶段包括在以下过程中：
- 组织的预分析；组织在其环境中的研究；分层组织研究-组织的生产/服务；功能，活动和任务以及主要信息流的研究；工人的特征；理事会的特征管理，组织文化诊断，文化诊断及其对组织结果的影响分析在所需文化宣言中要考虑的要素。
组织文化研究中要考虑的每个要素都与以下内容有关：目标，要开展的活动和结果，在后者中，以下内容应理解为隐含的，包括：评估组织文化本质的体现。研究方面，相互关系与其他测量对象是否一致。对获得的共享感知的统计验证，由于重复，因此在每个阶段都不会重复。
1-组织的预分析
目标：了解组织的产生方式，组织的创建者，产品和/或服务，组织结构的变化或成败等。
要执行的活动。
- 研究关于实体的文件，例如：报告，财务报表，文章，演示文稿，效率会议的报告等；与以下人员的初步访谈：官员，组织的领导者，组织的上级领导等；其他有关组织的一般性意见分析其他可用信息源：视频，录像等
结果获得。
本组织的常识：开展生产成果，地理位置，市场份额，房舍位置，装饰摆件，清洁，运输停车场，闲置产品，未使用区域的活动。部所属的上级组织，其他相关信息。
2-组织在其环境中的研究
目标：在与环境的交互中获得有关组织的详细和完整的知识。
要做的任务。
- 小组会议领导人和工人的访谈定义组织之间关系的法律，法令，决议和其他法律文书的咨询文件研究，例如：报告，财务报表，发票，组织手册，程序和标准，凭证出发仓库，物品，文件客户和供应商名单访问客户和供应商观察会议和工作的发展预定的培训与上级和下级的访谈与小组信息收集技术的应用例如集思广益或其他目的。
结果获得。
供应商，等级上级客户，下属实体，与该组织关联的其他机构，其出售和/或购买的产品，其提供的服务，主要竞争对手等的列表。
3-分层生产组织/组织服务的研究
目标：了解组织的内部组织结构，组织如何开展基本活动，技术，使用的原材料，创新等。
要执行的任务：
- 与领导人和工人的访谈。对董事会，部门会议等的观察，对年度报告，组织文件，统计和会计报告，组织结构图等的观察。对生产/服务过程，支持，休息等的详细观察。工作。工作会议的便利。在群体中收集和评估信息的技术的应用，例如：集思广益，加权投票，彩色图，矩阵等。
结果获得。
组织结构，主要流程，领导和工人人数，职业类别，创始人，使命，愿景，组织目标，最困难的领域，使用的技术类型，主要原材料，创新等。
4-研究职能，活动和领域以及主要信息流等
目的：了解组织的职能，活动和任务的执行方式，工作方式，劳动力的波动，人力资源系统（所有子系统）的功能，质量体系等。
要做的任务。
- 有关与所执行的职能，活动和任务有关的行为和技能的详细观察，如何将行为规则，规范和习俗传递给新工人，研究标准，组织和程序手册，与领导者和工人进行访谈。促进工作会议分析信息流。确定其中的缺陷，不一致和困难；观察会议的工作方式，周期性；应用收集和评估小组信息的技术，例如：集思广益，加权投票，彩色地图，矩阵等。
结果获得。
组织中如何执行活动和任务。劳动纪律。
- 人力资源系统和其他部门的功能；文化学习过程的功能；法规，政策和书面规范的功能；会议的发展，组织，参与，会期和管理。
5-工人的特征：
目的：了解群体之间的真实和理想气候，他们的融合，冲突，动机，规范，习惯，习俗，穿衣方式，亚文化底蕴等。
要做的任务。
- 工作区的观点，与工人和领导人的访谈，问卷调查，调查，头脑风暴，社会统计反映技术的应用等，参加集会，节日，政治和工会活动。
结果获得。
- 工人的特征
6-董事的特征：
目的：了解决策的方向，以及有关指导活动的方式，动机，时间的使用，作为管理小组的整合，他们如何召开会议，参与程度的其他基本特征故障排除，授权。
要做的任务。
- 与工人和领导人的访谈；问卷调查，调查，集思广益，反思技巧，访谈等的应用；参加集会，节日，政治和工会活动；会议的观察；信息处理，结果分析。
结果获得。
- 组织负责人的特征。
7-组织文化诊断。
目的：报告进行的研究结果。可以书面形式，报告形式或口头形式进行。
建议显示部分结果，以这种方式反馈过程，这可以丰富正在进行的研究。
此结果必须考虑文化的两个层次（显性和隐性）
鉴于本组织的条件，将结果公布的方式留给顾问考虑，由其事先与管理层进行协调。
8-文化诊断及其对组织结果的影响分析
目的：使用以下标准衡量诊断对组织结果的影响：
- 身份的适应能力感知整合创意资源现实状态的能力
为了进行分析，提出了一组过滤器问题。
- 作为公司，我们是谁？我们从事什么业务？我们存在什么？我们公司的使命是什么？我们的优势和劣势是什么？我们是什么样的人，我们是如何出生的，我们如何成长，直到今天我们过得如何等等？技术人员：利润，亏损，财务资源，部分市场，投资资源，生产，设备类型和数量等社会：工人和领导人的人数，缺勤人员的工资，人员变动，培训，行为，规范，价值观等。我们的状况，感觉：满意和不满意，沟通，决策风格等。我们做什么，我们的工作方式：生产线/服务，技术，进出口，新产品的研发等。公司在人力，财力，物力，能源，设施，设备等资源方面的状况如何？我们希望在不久的将来，中间的或更遥远的将来成为我们的目标是什么？正在发生什么？回到公司周围吗？我们对影响公司的事情有一个清晰的认识吗？我们有检测内部和外部修改的良好流程和系统吗？我们拥有哪些控制和反馈机制？主要挑战和机遇是什么我们所面临的压力，压力和限制？是否需要信息量？我们如何处理所拥有的信息？向工人提供哪种类型的信息？是否存在公开和信任的环境来表达不满，挫败感等。？决策过程中参与和协商的程度是多少？管理人员是否有接受创新建议的意识？是激发或常规创造力，害怕权威，批评制裁吗？现有问题是否得到承认或被认为不存在？您如何参与搜索和解决问题的工作；是否鼓励研究和研究？当前的规则和程序是否严格？您如何评估领导团队对变革的抵制程度？工人抗拒变革的程度；是否接受了新的方法和新的解决方案；组织结构和工作设计是否难以修改；书面规范和规则的修改是否僵化？形式主义会盛行吗？公司需求（技术系统）和人员需求（人类系统）之间是否存在整合？协作或竞争的精神是否占主导地位？当存在时，是否会公开和建设性地解决感觉和情绪是否被视为重要的数据公司吗？在评估情况时是否考虑到工作人员的动力？沟通是否在垂直（上升和下降）和水平方向开放？经理之间是否有良好的工作氛围？决策导向是针对任务还是人员吗？是否有会议来确保领导者之间，领导者与工人之间的信息交流？会议是否有效？和横向的关系吗？老板之间是否有良好的工作氛围？决策是针对任务还是人员的方向？是否有会议来确保领导者之间，领导者与工人之间的信息交换会议有效吗？和横向的关系吗？老板之间是否有良好的工作氛围？决策是针对任务还是人员的方向？是否有会议来确保领导者之间，领导者与工人之间的信息交换会议有效吗？
9-所需文化宣言中要考虑的要素
仅仅对文化的研究实际上并不能保证计划的改变。不可能等待文化的改变，制定战略，也不能使其服从于文化，这在必要时可以实现两者的一致性。
因此，一旦对先前的结果进行了分析，就必须声明所需的文化。总结了该公司未来的地位。
该声明旨在作为对将要计划的战略行动的态度和行为的基础。
所需文化中要考虑的要素如下：
- 使命/愿景/目标。使命，目标，成员清楚地了解组织要实现或维护的目标的程度。欣赏必须存在的规则和行为价值观系统。明确阐明将支持该战略的理想价值观，这不应强加于人，而应由组织的所有员工共享。工作本身中基本活动的级别类型，公司中的工作方式。如何看待和对待客户，如何准备报告，产品类型，分销渠道等。从头到尾如何分享工作成果，习惯传播的正式和非正式渠道如何进行。工作的各个方面，如何鼓励注意力，如何影响行为。大会，会议，selection选过程，评估过程，学习过程，决策方向，组织，沟通和内部信息。组织，信息系统，正式的纵向和横向沟通如何，组织的结构及其与策略的一致性，出现职能失调时如何欣赏气候变化等。决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达权力等。评价，学习过程，决策方向，组织，沟通和内部信息。组织，信息系统，正式的纵向和横向沟通如何，组织的结构及其与策略的一致性，出现职能失调时如何欣赏气候变化等。决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达权力等。评估，学习过程，决策方向，组织，沟通和内部信息。组织，信息系统，正式的纵向和横向沟通如何，组织的结构及其与策略的一致性，出现职能失调时如何欣赏气候变化等。决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达权力等。出现功能障碍时如何欣赏气候变化等。决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达权力等。出现功能障碍时如何欣赏气候变化等。决策指导，寻找解决方案的方式，知识，自主权，如何表达权力等。
在此阶段中，将使用某些技术，这些技术分为三类，最常用的是以下几种：
- 用于生成，捕获和处理与组织的愿景及其目标，心理伙伴有关的信息。
文档分析也是收集信息的一种相关且必不可少的方式，因此这是必须完整计划的一个因素。
其中包括：工作系统，信息系统，当前法规，图表和过程文档，功能内容，报表和余额，经济财务分析，统计数据及其分析。
在这里，研究人员或顾问解决适当的技术和信息的能力以及使用它们的机会将受到考验，这将在很大程度上确定应优先考虑的社会技术要素的方向。
申请结果
以下是在一家生产性公司中进行的文化研究过程的开发，该公司为该组织制定的行动计划提供了重要要素。
为了实现这项工作的目的，只介绍了该过程的三个阶段，分别是：文化诊断，文化诊断分析及其对组织结果和文化宣言中要考虑的要素的影响想要的。
该研究的特点是，在咨询过程中进行操作时，可以发现情况并给出解决方案，这意味着可以根据业务活动的改进来修改行为和技能的动作。
为了按照《文化研究的方法论指示》获得所需的信息，将采取不同的行动并采用不同的技术和方法：访谈，调查，集思广益，审查公司文件等文件，其中包括：总体数据-包括报告，人员，职能，生产数据以及其他非正式行动，预计将完成样本框架。
文化研究是复杂的，因为它始于一个组织结构，然后又延伸至另一个组织结构（采用参与式方法论进行设计）。在研究的发展过程中，更换了导演，这是一次非常有趣的经历。
参观了公司的不同区域，对每个区域的工作进行了解释，并与工人和老板进行了对话，并举行了小组工作会议，运用了不同的技术以获取所需的信息。工人参与过程的不同行动对结果产生积极影响。
利用所有应用技术的结果，从工作表中获得了大量材料，这些工作表在为与公司董事对抗而准备的27页报告草稿中综合而成。
所有揭露的考虑因素均已得到主任的批准，但他认为从最近担任该职位起，不宜编辑和出版该文件，因为本报告包含许多负面评价-尽管是客观评价-他认为不宜在一份出版物中分享。对于在职的董事会成员而言，这可能具有侵略性或投机性。
根据以上所述，选择了在工作会议上与安理会成员共享的方面，在某些情况下需要与工人共享。
在研究公司的未来发展道路时，其他结果也得到了肯定的肯定。
这些阶段如下：
组织文化诊断。
1.-可观察或显式水平
公司长什么样
- 混乱无序，被抛弃，对客户的兴趣低，对服务的信任度低，对供应商的自满，自大，动感十足。
公司的工作。
- 没有发现问题和寻找问题的习惯；过于集中化；缺乏对结果的刺激；没有宣布职能；很少和薄弱的书面程序；在管理层面上的巨人主义；特派团不知道；计划不周密，没有计划。选择和准备系统；前任总监在任务导向，决策方面的影响很大；没有制定社会化或学习过程；对公司创始人的影响很小；对创新的认识不足缺乏系统的评估没有实质性议题的正式会议交流干扰不确定的工作流程紧张的气候
2.-隐含水平
- 那些创办公司的人（不再是公司的创始人）比现任员工更有领导和工作的能力，订单来自上层，但工人是正确的，数量比质量更重要。面对行动，这是开展活动的必要条件，管理人员对生产力感兴趣，无论对工人情绪的影响如何，工作活动都围绕个人而不是群体，要求工人尊重既定的规则，以确保没有偏差，工人以自己的技术水平为荣，管理层认为他们是最有创意的人，老板和工人对工作成果感到不满意。投入活动的时间越多，执行的效果就越好；工人和领导者对遵循的决定或方针并不谨慎；不同级别的指挥机构之间存在不信任感，每个级别都保证自己的行动。今天的行动比未来的行动更有趣，有明确的部门，车间和职权范围，并且期望工人与他们职能范围或指挥范围之外的其他工人尽可能少地进行正式和非正式的接触。它会立即体现出来，忠诚，避免错误和新想法受到赞赏，但奖励并不是必需的。不同级别的指挥机构之间存在不信任感，每个级别都保证自己的指挥权；管理层对当今的行动比对未来的行动更感兴趣；有明确的部门，车间和权限范围，并且工人之间的联系最少可以在职能区域或命令行范围之外与其他工人进行正式和非正式的对立，立即表现出对立，忠诚，避免错误和新想法受到赞赏，但为此没有必要奖励。不同级别的指挥机构之间存在不信任感，每个级别都保证自己的指挥权；管理层对当今的行动比对未来的行动更感兴趣；有明确的部门，车间和权限范围，并且工人之间的联系最少可以在职能区域或命令行范围之外与其他工人进行正式和非正式的对立，立即表现出对立，忠诚，避免错误和新想法受到赞赏，但为此没有必要奖励。讲习班，职权范围和工人与他们职能区域或命令行范围之外的其他工人之间应尽可能少地进行正式和非正式接触，反对派立即表现出来，忠诚，避免错误和新思想是感激，但奖励不是必需的。讲习班，职权范围和工人与他们职能区域或命令行范围以外的其他工人之间应尽可能少地进行正式和非正式接触，反对派立即表现出来，忠诚，避免错误和新想法是赞赏，但认为奖励不是必需的。
文化诊断及其对组织结果的影响分析。
当使用上面指出的过滤器问题作为有效性标准分析的指南时，会产生以下结果：
适应性
文化研究的结果清楚地表明了强烈的趋势，即对问题的识别和解决（反应迟钝）不反应，并且对未来没有明显的预测（封闭和弱视）。
在董事会的间接辩论中，小组的管理类型已充分确认了这一点，从而导致了思维方式的自发转变，这构成了本机构和外部顾问应维持的重要因素之一。给自己新的干预。
认同感
在咨询过程中，确定了任务，并预测了公司的远景和目标。
这是在工人的参与下完成的，这鼓舞了人们的认同感，因为尽管在过程本身中许多技术的应用已与他们的小组一起使用，但这样的相关结果影响了他们的咨询。
前述不仅意味着确认不存在对每个人都至关重要的交换工作习惯的习惯-表示在没有优先考虑人的情况下履行任务的前提-而且还意味着对内部客户标准的定位和理解。
在这一类别中，还提出了促进外部客户导向的需求。必须鼓励和授权这两个标准。
感知现实的能力
文化研究和DO Consulting的发展一方面允许对包括董事会或至少发现其成员永久性地压制其成员的团体的感知能力低下的准确判断。在信任的环境中表达自己，另一方面，利用与管理层的合作时间对最初遇到的情况进行逐渐但可感知的变化。
整合状态
在实现对整合状态的初步构想的最初时刻，揭示了适当程度的人际关系，但这并不是组织子系统之间和谐与融合的表达，首先是由于缺乏定义的存在收敛功能。公司所采用的专制管理风格是决定性的。
朝着团队合作的方向发展，在完成文化诊断的那一刻开始。
任务执行的独立性水平较低，尽管从个人的角度看，对任务的承诺程度很高，但实现业务目标的团队凝聚力并没有得到同等体现，因此，行动应旨在提高团体承诺水平。
创造力
有针对创新，创新以及好的和新的项目发展的培训和知识，但是由于高度集权，混乱无序的经营和缺乏自治和奉献精神的定向，所以不允许其表现。
修改以前的情况必须是在期望的文化中假设的重要价值观之一。这被认为是在第一阶段通过自发的建议进行开发的，直到创建包括结构化和非结构化路线的系统工作为止。
资源
在这项工作中进行的分析不仅限于测量短期定量结果。因此，所获得的结果不仅包括某些经济指标的动态变化和比较，还包括管理子系统和人力子系统的其他变量如何演变。
即使在90年代经历了特殊时期，所有公司的人力资源损失，物质恶化和财务资源的极端局限，许多实体仍采取了适当的政策，通过诸如保护自然资源的行动来缓解这些情况。手段，创造力和归属感的激励。该公司没有遵循这些指示，在极度困难的情况下处于96位，其基本特征可以通过以下方式进行综合：
材料
- 缺乏工作手段，缺乏保护手段，工作场所损坏和混乱，缺乏用于转移和提供服务的运输。
人类
- 被忽视和缺乏激励的工人；劳动力波动率不足。
金融资源。
- 材料不足意味着响应培训有限，尤其是扭转财务状况的支出，财务状况非常薄弱。
可能由于其所属部委系统内委托给该公司的服务类型和其他索偿，它具有摆脱惯性的能力，但其董事会未采取任何后续行动，仅从年底开始进行复苏。自己的一年。
综上所述，使用上文所述的过滤器问题进行的诊断和分析结果得出的结论是，业务效率不佳。
业务结果未达到新管理层期望的水平，因为它仅对组织的发展产生负面影响。因此，人们认识到有必要努力转变组织文化以实现组织变革并取得更持久的进步。
在实践中，在调查的这一点上，公司已经进行了修改，指出了新的价值，并允许工具性行动预测更持久的变化，这与扩展董事会合作。
所需文化宣言中要考虑的因素
先前的结果作为宣告所需文化的基础，包括以下预测内容：
1.使命，愿景和目标
甚至最后一个工人也必须了解并分享使命，愿景和目标，为此将采取行动以使其成为公司的习惯。有必要时可以进行重新设计的途径。
2.价值观体系
它们是在战略规划中宣布和概念化的愿景的基础。
3.工作习惯
我们计划内部和外部客户服务，激励创新，创造力和知识，并根据精心制定的纪律法规制裁做得不好的事情。
我们纪律严明，谨慎行事。批评被用作教育元素。
容忍冲突是组织发展的要素。
我们通过结果进行评估，重点更多地放在结果而不是完成任务的过程上。
我们以团队合作的方式解决问题，老板对优秀工人有个人和集体的认可。
4.仪式和仪式
我们召开适用于团队合作规则的理事会和理事会会议，每月进行一次派遣，每季度评估经济理事会（由选定的工人和领导人组成）的工作绩效，以及每个领域目标的实现情况。
我们根据既定时期每月庆祝一次技术和效率大会的日子，并获得公司各个领域的正面和负面结果。
我们每月举行一次或其他必要的会议，以与工人一起分析对行动计划的遵守情况。
根据工作成果，有一项全面的道德和物质激励计划，奖励创新和创造力。
老板在公司的不同部门进行巡回管理，并在工人的参与下促进寻找问题的解决方案。
我们会系统地选拔和鼓励优秀的工人，我们庆祝文化和政治活动以实现生产，庆祝历史和与创始人一起庆祝。
我们以所有个人和集体模拟的标准为准则。有没有偏favor的奖励。
我们有适当的改善和关注工人的政策。
我们推广学习计划，您可以在其中学习规定，规则和价值体系。
5.传播与内部信息组织
组织的结构单位以协调的方式工作，有利于活动的发展。
正式的纵向和横向沟通会承担风险并允许创造力的发展，并确保组织结构支持设计的策略。
我们已经建立了迈向产品，服务及其全面方法质量的步骤，他们为此感到自豪。
程序，功能，规章，信息渠道和报告设计已系统化。
通过不同的媒体，我们了解与组织的历史，组织的前卫，重点，创新奖项有关的方面。
6.董事特征
我们在决策和员工积极性方面会细心照顾人。
我们参加工作氛围，并适当地利用时间，我们会不断监控并为权力下放服务。
我们具有公司理想负责人的特征，并在认为必要时随时进行更新。我们加强该职位的知识，并考虑个人学习需求计划。我们寻求在工人参与下的集体解决方案，以更具参与性的方式进行。
结论
进行的研究有助于改善业务活动，使公司具有自我诊断和自我设计的能力，从而促进了未来行动的实施。结果突出了其总监作为变革推动者的作用和管理团队的工作。
但是，在公司中，仍然存在不利的方面，这些方面不利于以期望的效率和效果实现目标。可以说已经取得了进展，并且进行的研究对此做出了贡献，但是要做的工作还很多，管理团队对此很清楚。
参考书目
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参考文献
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