古巴公司的组织文化诊断

这项工作的作者深入研究了古巴条件下的组织文化，以便为他们在该国的学习和知识做出贡献。为此，他们开展了一项调查，得出了一篇博士学位论文，该论文必须证明：“如果设计了一种方法，在管理风格，软硬变量之间以及与环境之间的连贯性，有机性和适应性之间保持持续的关系，作为组织的有机和动态功能的前提，将有可能诊断出这些变量中的哪些影响了企业的文化产品因此，定义了可以带来效果的行动”。有关统计分析及其相应的方法学程序所支持的模型的概念，以及其在各个业务实体中的应用，证明了其应用的可行性及其实用性。

介绍

考虑到当前全球范围内的经济，政治和社会形势，对高效组织的需求已变得广泛，同时牢记绩效管理是一个复杂的问题，需要从最高的角度出发进行综合处理影响它的因素数量。

古巴沉浸于近年来开展的最深入，最先验的组织变革过程中，“业务改进”寻求更适合其特定条件的答案，为此，需要基于这种影响采取先进和实际的方法组织文化的变化将在一定程度上引起领导者和工人的行为方式改变。Lage，C.（14）（2000）。

组织文化的概念源于寻找一种解释性范式的需求，该范式将拓宽对组织现实的理解，并能够区分出揭示卓越与平庸之间明显差异的变量。这种范式的根源是1930年代的Mayo（16）和Barnard（6），1982年的Peters and Waterman（19）以及1980年代的Schein（21），（22）研究，后者是由诸如日本奇迹，其他亚洲国家的经济和工业增长以及一些大型北美公司的成功之类的现象驱动的。

文化与绩效的关系已经由不同的作者以不同的方式进行了研究：Allayre和Firsirotu（3）指出组织的成功与活力取决于适当文化和价值观的发展。 Schein（23）将生产力视为一种典型的文化现象，并强调弱文化会导致公司停滞不前和衰退，从而引起诸如动力不足，工作不满，人员变动以及因此导致生产力低下的公司等现象。 Deal和Kennedy（10）认为文化是产生红利的投资。

如果认识到每个系统都具有多种功能，那么问题是如何衡量其有效性。解决难题的一种方法是根据系统标准来定义有效性，系统标准被理解为组织生存，适应，维持和成长的能力，而与组织的职能无关。包括Bennis（5），Kahn（13），Argyris（4）和Trist（11）在内的几位作者明确提出了这个定义。

在这项研究中，运用专家方法，发现组织文化对业务绩效具有重大影响，进而证明了组织文化在变革过程中的作用：Deal和Kennedy（10），Schein（22）），罗宾斯（20），塞维纳（26），加西亚（S.）和西蒙（D.）（12），阿拉巴特和波尔图多（2）。从这个意义上说，人们认为组织必须不断更新自己，或者更好地成为“学习型组织”，Senge，P.（24）。文化定义了组织的身份，即Strategor（25），并影响生存，适应和成长的现象。 Abrabanel，H。等。给。（1），Schein（21），Alabart（2）。

但是，尽管认识到这种现象及其对业务生活的影响，但方法论顺序仍然存在不足，特别是在允许了解组织文化的方法和手段方面，同时，现有程序并未显示出缺陷。在进行分析时采用系统和全面的方法，这是调查过程的结果。

提出了以下科学问题：“现有的方法模型未能以所需的全面性和深度反映出管理风格，变量（如价值，信念，态度，范式）与结构，策略，系统，过程之间的关系。，交易和其他（硬）交易，以及其中的环境交易，这使得无法诊断组织的有机和动态运作”。

得出的假设是：“如果基于管理风格，软硬变量之间以及环境与软变量之间的一致性，有机性和适应性的关系设计一种方法，则该方法将成为组织有机运行的前提。诊断这些变量中的哪些变量会影响同一变量的文化产品，因此，请定义可产生效果的行动”。

如果通过应用通过设计的方法流程构想的理论模型，组织设法在管理风格，上述变量之间以及与环境之间的关系中发现功能失调和失步的问题，则该假设将得到验证。采取相关措施引起实体绩效的变化。

使用的工具

考虑到所使用的指标数量以及分析其相互关系的需要，采用了多元方法进行统计分析。群集方法由Windows（版本10.01，1999）上的“社会科学统计程序”（SPSS）程序包处理。作为团结个人的一种技术，沃德的方法可以分析作者在定义组织文化时使用的主要术语，并确定现有模型，文献计量方法中使用的主要指标

（分析联合引用）。

肯德尔（Kendall）与卡帕（Kappa）和弗里德曼（Friedman）的相关分析还用于确定专家之间在定义组织文化时所使用的术语以及进行有效诊断所必需的指标之间的一致程度。卡方检验并不不足以确定专家定义的最重要指标的显着程度以及它们在主要研究模型中的存在与否。

在处理问卷和调查时，工作人员使用了集中趋势，中位数，范围和范围变化的度量的统计学家，并使用McNemar检验了变化的重要性。

为了对采访中获得的定性数据进行分析，对演讲进行了分类，对于观察指南，则对事件进行了描述。

文化，变革与绩效

从最广泛的意义上讲，文化概念是社会科学所使用的一个术语，在当代的马克思主义文学中，有不同的定义。在古巴，与文化的本质，功能，要素和特征有关的理论问题在玛蒂和马克思主义思想传统中一直具有特殊的奉献精神，从19世纪最早关注这些问题的代表开始，甚至现在的最高领导人。

还对文化人类学的定义进行了分析，试图找到该学科所提供的知识与管理科学中可能发生的事件之间的联系点，以寻求对商业文化一词的深刻理解。从管理的角度来看，各个作者在不同的时间给出了定义。

对于Schein来说，这些定义设法反映了公司文化的某些元素，但它们都不是本质。他在1985年说：“我将文化称为特定群体所发明，发现或发展的基本假设的模型，因为他们学会应对外部适应和内部整合的问题，这些问题已经发挥了足够的影响力，被认为是有效的，并且在因此，向新成员传授了感知，思考和感受这些问题的正确方法”。

有很多作者提出了组织文化概念的定义，但是研究表明，所分析的概念集分为三类。

前者以符号，信念和范式为主要术语来定义组织文化，以及团体或组织成员的行为方式和共有意义的系统。第二组由术语“ 规范”和“值”组成，是最广泛使用的表达方式。将这些频率相对于其余组中收集的其他术语相交，几乎在所有情况下，大约有50％的频率联合出现。第三类是最不常用的术语。

但是，上述定义都没有至少明确地证明大多数作者认为是文化组成部分的变量之间的关系，它们与业务管理的联系以及与环境的联系。

在2001年，本文的作者提出了以下定义：“组织文化是一组范式，它是在组织的整个生命周期中形成的，是组织成员之间，组织与组织之间相互作用的结果。，策略，系统，流程以及具有环境的组织，从中形成一组参考，这些参考在保证组织的效率，有效性和有效性的范围内是有效的。

这个概念认识到文化变量（软），管理系统的变量（硬），环境的变量以及与最终结果相关的变量（效率，功效，有效性），而又没有否认文化产生的基本前提。现象，即有一个群体，它具有共同的世界历史和愿景。但是，它也认识到文化是由小组成员，小组成员，硬变数和组织及其环境之间的相互作用形成的。

管理学研究文化是因为文化已经证明了其对管理系统的影响；因此，领导者，工人和顾问必须对如何管理文化，如何使其强化能够产生结果的行政实践感兴趣，并且相反，这些做法是基于有效的参考。

分析前面的方法程序

在解决这一问题方面，最大的困难不是承认文化在企业有效性中的作用，而是文化研究的真正核心是方法论问题。

在这项工作的发展过程中，研究了11种程序，验证了按以下方式使用的指标的相似性将出现的三个集合按以下方式分组：Lorsch（15），Boyer和Equilbey（7）和GarcíaS.和SimónD.（12），非常重视信念和价值观。 PérezNarbona（18）和Otero，D.（17）的研究人员更加重视管理和人力系统的指标。最后一组由Robbins和Calori（20）（8）的程序组成。

显而易见，最常用的变量是那些集中在第一组中的变量，它们属于管理系统和人员系统的指标。他们出现的频率认识到需要诊断群体关系，83.3％的人考虑对环境和人力资源管理系统的态度，而75％的人重视战略方法和组织结构。

应用德尔菲法，根据个人胜任力系数，选择了28位经验在10年至15年以上的国际专家，并选择系数大于或等于0.8的专家。他们的回答结果通过时尚评估了文化体系的指标，并应用了弗里德曼和肯德尔，表明它们之间完全一致。

所有人都认为，文化系统指标与管理系统指标之间的相互关系和适应程度会影响组织的有机功能。只有一位专家认为组织文化在业务绩效中的发生率是中等的，其余的专家则认为发生率是高的。

从这个结果可以证实，文化和管理系统之间的相互关系和适应性水平会影响公司的有机功能，此外，组织文化对业务绩效的影响程度也很高，因此该模型代表组织的功能以进行文化诊断，它不仅应包括文化系统的指标，而且还应包括管理和人力系统的指标，专家们将其视为重要的指标。

诊断组织文化的方法学建议

该模式的特点是它的全面性和深度，因为它是基于一个全面的标准，通过包含的概念，如连贯性，有机性和领导风格之间的适应性，软硬变量以及它们与环境，这应该保证了组织的动态运作，而不受限于在给定环境下今天可以使用的开发计划或模型，但是当后者的条件发生变化时，它们将非常功能失调。

在图1的图表中，他们考虑了五组变量。其基础是组织中的主要领导风格。在此基础上，可以诊断员工，他们的技能，需求，动机，期望和经验。该小组与其余四个必须建立兼容并有机的关系。反过来，它确定组织中安装的软变量和硬变量的类型，并且它们之间必须存在兼容性关系以保证其功能。由于这些变量组之间的相互作用，产生了文化产物。

图1：硬变量和软变量的领导风格与业务环境之间的关系。（阿拉巴特，2001年）

领导风格的硬变量和软变量与业务环境之间的关系。（阿拉巴特，2001年）

组件

领导风格：	经理在管理和影响员工的过程中倾向于使用的行为模式。它包括从属动机，有效利用沟通和解决冲突。
软变量（软）：	那些可以表征组织的社会系统并考虑到群体，内部关系以及指导其行为的思想结构的组织。它们包括指标，例如：信仰，价值观，规范，态度，意识形态，假设以及标志和符号，传统，历史和政策。
硬变量（hard）：	那些可以表征组织的结构系统的指标，同时考虑到构成组织功能支持的指标：目标，战略，结构，决策，系统，过程，技术，贸易，程序。
文化产品：	领导风格，软变量与硬变量之间以及所有与环境之间的相互作用的结果，这导致范式，行为和结果在这些相互作用具有连贯性，有机性和适应性的程度上将是有效的。
环境：	这四个群体并不是孤立地互动，而是受到环境需求的影响，环境需求被理解为组织外部的所有要素以及组织运作中的重要内部参与者。

动态

五个群体之间建立了单声道关系，因此，可能会出现以下情况：

当前创始人或经理的管理风格虽然与软变量兼容（因为他已经帮助形成了软变量），但建立了与硬变量不兼容并导致系统异步的范式和行为。硬变量，忽略或忽略先前已经形成的软变量，并且它们彼此不兼容，从而导致系统缺乏同步性，因此无法实现环境要求的结果。现任董事的管理风格与先前形成的软变量，在这种情况下，组与领导者之间会失去能量，这会对组织的结果产生负面影响。管理风格与硬性变量不兼容，导致系统功能失调和混乱，导致群体失去身份，无法识别实体的使命，愿景和目标。软和硬变量在这种情况下系统将无法运行，并且会发生完全不同步的情况；管理风格与软和硬变量兼容，但是，根据软硬件的需求产生了范式，行为和功能失调的结果。管理风格与软变量和硬变量兼容，并针对环境需求提出了功能齐全且有机的范式，行为和结果。导致团队失去身份并无法识别实体的使命，愿景和目标。管理风格与软变量和硬变量不兼容，在这种情况下，系统将无法运行，并且完全失去同步管理风格与软变量和硬变量兼容，但是根据环境需求产生了范式，行为和功能失调；管理风格与软变量和硬变量兼容，从而产生了范式，行为以及与环境需求相关的完全功能性和有机的结果。导致团队失去身份并无法识别实体的使命，愿景和目标。管理风格与软变量和硬变量不兼容，在这种情况下，系统将无法运行，并且完全失去同步管理风格与软变量和硬变量兼容，但是根据环境需求产生了范式，行为和功能失调；管理风格与软变量和硬变量兼容，从而产生了范式，行为以及与环境需求相关的完全功能性和有机的结果。地址样式与软变量和硬变量不兼容，在这种情况下，系统将无法工作，并且完全不同步。地址样式与软变量和硬变量兼容，但是范式，行为和相对于环境需求而言功能失调的管理方式与软变量和硬变量兼容，并且就环境需求产生了范式，行为以及功能齐全且有机的结果。地址样式与软变量和硬变量不兼容，在这种情况下，系统将无法工作，并且完全不同步。地址样式与软变量和硬变量兼容，但是范式，行为和相对于环境需求而言功能失调的管理方式与软变量和硬变量兼容，并且就环境需求产生了范式，行为以及功能齐全且有机的结果。管理风格与软变量和硬变量兼容，并针对环境需求提出了功能齐全且有机的范式，行为和结果。管理风格与软变量和硬变量兼容，并针对环境需求提出了功能齐全且有机的范式，行为和结果。

方法

为了进行诊断，在建议的模型的基础上开发了一种工作方法，该方法由顾问必须使用的一套程序和技术来有效有效地解决所提出的问题。这使组织可以知道其管理系统的哪些要素阻止其适应环境，并因此执行相关的操作以获得所需的结果。

实体周围的环境

目的：了解公司的文化根源以及公司在宏观和微观环境方面的地位。内容：

区域文化	宏观环境	微环境
文化变量：	社会变量	· 客户
·传统	技术变量	·竞争对手。
意识形态	政治变量	·供应商。
·宗教	经济变量	o金融机构
民俗学，		o利益相关者
·定制
特质
语言

适用的方法和手段：历史-逻辑。文献分析。问卷调查。学习。
- 将获得的结果：对文化环境的简要描述，以及影响和决定组织运作的直接和间接行动的所有要素。

组织所属分支机构的特征。

目标：从硬变及其人力资源的角度了解公司的运营。内容：

上等生物	来自组织本身	行业：	人力资源部
·政策。	·策略。	·生产/服务。	·招聘来源
·法律。	·结构。	·知识/能力。	·选择系统。
·法规。	·系统/流程。	·行动形式。	·社会化过程。
·规则。	·目标/目的。		o培训与发展。
	·技术/程序。		o绩效评估。
			o奖励系统。
			o刺激系统。

适用的方法和手段：文件分析。观察。学习。团队合作。要获得的结果：通过对硬变量及其人力资源的诊断来表征组织的运作。

符号和标志。

目标：诊断组织的外部和内部形象。内容：

符号

神话	礼仪	英雄。
轶事	会议。	象征价值，传播和促进文化的人物
故事。	周年纪念
创始人。	游戏/派对

招牌

外表面：	行为：	时空管理
o电话应答。	o语言。	o建筑。 o美学/装饰。 o清洁。 o场所的分布和位置。 o家具和颜色。 o优先事项。 o经理时间基金的分配。
o接待游客	o制服。
o商业交流。	o表达层次结构的方式
o对客户，供应商，竞争对手的待遇。	o对管理流程的态度
	o对新员工进行社会化过程的方式。

适用的方法和手段：文件分析。观察。学习。团队合作。要获得的结果：描述符号和符号，以便将来诊断信念，规范和态度。

公司历史。

目标：了解组织在整个生命周期中面临的外部适应和内部整合的主要事件。诊断领导者的个性以及他传达给组织的基本原则。内容：

变量。

从创始人

环境的

从历史

背景/事件

·社会出身

·家庭环境。

·信念。

·任命标准

·知识/能力。

·个性/管理风格。

o经济。

o政治。

o社会。

·文化

组织在以下方面的阶段和发展：

·使命，愿景，目标。

· 方法。

·组织结构。

· 人力资源。

· 功能。

o活动

适用的方法和手段：历史逻辑。个性简介。创始人访谈。合法化文化变革的领导力评估规模。要获得的结果：描述组织及其领导者在每个发展阶段的行为。

小组和领导人的决心和特征。

目标：确定公司的内部和外部参与者。诊断非正式结构及其操作。诊断组织气氛。内容：为了诊断实体的人力资源，试图确定实体的可能行为和行动，这些行为和行动可能成为实施该战略的支持力量或障碍力量，从这个意义上说，它始于群体的实际划界。

形式结构。	非正式的结构。
o 发展阶段。	o 流行元素/领导者。
o 对小组施加的外部条件。	o 气候。
o 人口因素。	o 价值观。
	o 对组织目标的承诺。

适用的方法和仪器：社会计量法。组织气候调查。参与度调查。团队合作。文献分析。要获得的结果：基于现有组织环境，团队，其领导者和对组织的承诺来对组织进行表征。

价值。

目标：确定组织中的现有价值 内容：

表达的价值观	表观值。	操作值。	态度
v以公司所秉承的理念。	v选择英雄。	在控制系统中： v预算监控。	v关于现行管理系统
v在任务和愿景声明中	v在选举领导人时。	v内部规定	v关于环境。
v通过公司传播的媒体所表达的内容。	v在选择什么是成就时（产品，职业，战略选择）。	v结果评估。 v工作人员评估。 v薪酬。	v关于竞争 v关于供应商。
v在外部通信中（（广告）	v在外部通信中。	在某些管理形式中： v降低成本。	v关于客户。 v关于人性
v在经理的声明中。	v在最佳工人的选举中。	v目标定义
v标志和符号（仪式，神话，故事）		v人员的招聘。
		v结构关系。
		v决策。

资料来源：改编自莫里斯·塞韦纳（Maurice Thevenet）。商业文化审计。EdicionesDíazde Santos，S，A.，1992年。

适用的方法和手段：文件分析。确定共同价值观的问卷。面试观察。团队合作。获得的结果：从员工和客户的角度来看组织中共享的价值观清单。

每个群体的文化范式。按组确定是否存在共同的公司文化或亚文化。

目的：诊断组织中存在的亚文化集。确定哪种文化盛行。内容：利用上一步中获得的信息，可以确定每个小组的运作假设；相互关联的假设构成了文化范式。

内部工作假设。	外部运营假设。
o 关于时间的推定。	o 关于环境的推定。
o 关于空间的假设。	§ 竞争对手。
o 人性。	§ 客户。
o 人类活动的性质。	§ 供应商。
o 人际关系的本质。	§ 市场。
o 管理结构，系统和流程的功能。	§ 金融机构。
o 关于如何处理和解决问题的假设。	§ 政府和政治机构。
o 关于组织的目标是什么以及如何实现效率和有效性的假设。

分析所有群体是否都具有相同的假设和意识形态，或者相反，如果除了行业或专业方面的差异之外，他们对周围世界的看法也不相同，那么可能会有更强大的亚文化使文化陷入危机。接收器。

适用的方法和手段：会议观察指南。观察决策过程指南。反复采访。价值体系的自我评估。诊断当前和要求的业务文化。将获得的结果：确定规范组织内部功能及其与环境（外部运营）关系的假设。

经诊断的组织文化在企业绩效中的发生率。

目的：诊断文化产品的性能。内容：确定软变量和硬变量之间的关系，文化在多大程度上支持管理系统，反之亦然。分析文化是有效性的一个因素，并在多大程度上保证了内部和外部参与者的满意以及效率和有效性的结果。适用的方法和手段：在此步骤中，将从先前步骤中获得的所有信息进行集成，以用于对组织的运作进行详细说明。获得的结果：诊断硬变量。诊断软变量。诊断组织发展所处的环境。评估软，硬和环境变量之间的兼容性程度。根据模型的出口标识公司所在的体育场。

模型和设计方法程序之间的差异以及类似的差异

为了将设计的模型和程序与现有模型和程序进行比较，应用了相关的统计技术，从而导致了Schein，Thévenet，Cruz Cordero和Alabart模型之间的相似性。舍恩Thévenet和Alabart认为范式/参考是其余指标的综合类别，包括Cruz Cordero（9）在内的四位作者都对假设进行了重要考虑。

在衡量管理系统行为的指标中，有四个问题的作者承认变量文化，结构，策略和对环境的态度之间需要兼容。在人力资源系统中，文化与管理风格，群体关系和人力资源管理运作之间的联系非常突出。

应用Kappa的一致性方法分析这些模型之间的关系，得出的结论是，Schein和Thévenet的模型之间存在相似性趋势，而Schein和Cruz Cordero之间的相似性趋势非常显着。比较Thévenet和Alabart有相似的趋势，后者和Cruz Cordero之间有非常显着的相似性，但是这种检查仅针对每种情况下用于诊断文化的指标。

在每种情况下，对管理系统和人为系统的指标的处理是不同的。对于Schein而言，它们构成了文化数据的其他来源，对于Thévenet而言，它们是发现价值的观察要素。对他而言，对于Alabart来说，它们是了解组织整体运作的必要指标。

至于群体关系，并非在所有情况下都被诊断为具有相同的深度。只有两个模型评估小组的结构，而Alabart则通过界定其正式和非正式结构来进行评估。很少有作者尝试测量可变的结果，实际上，在任何情况下都没有定义允许分析文化对组织结果的影响的方法和手段，在这种情况下，阿拉巴特（Alabart）确立文化产品仅仅是文化的结果。管理风格，软硬变量与环境之间的关系。

在执行诊断的方式，诊断的本质和追求的目标上都表现出差异。在要使用的方法和手段方面，相反的立场是显而易见的，同样，每种情况下每种模型的范围也有所不同。

验证方式

通过使用配额样本将程序应用于国家，合作社和新兴部门的一组组织中，从而由领导人员组成人口，从而获得了结果。调查在45％的案件中有效，被视为抽样百分比。

公司诊断结果示例

该实体的经济和财务数据是诊断的一部分，但由于篇幅原因未包含在本文中。

文化产品

检查他们的文化产品时，结果是：

文化产品。	结果。
范例：	·短期内的心态。 · 团队精神。 ·由专家或顾问酌情解决问题。 ·对环境的反应态度。
效率：	o该年度的商品产量为109％。运往工业市场的产量为126％。受到广泛欢迎的产品达到了6％，特别是针对主要客户的产品，手工艺品的产量达到了17％。 o公司在与生产和销售成本相关的效率指标上表现出良好的行为，但与薪金和生产力支出相关的效率指标则保持良好状态（第一种情况下增长10％，在第二种情况下增长7％）第二个原因是后者的动力是由于缺乏原材料，导致没有生产性支持的情况下工资支出增加。 o这加上硬变量的缺点，包括未实施质量体系，因为这在组织文化中并不构成根深蒂固的价值，因此使绩效标准“高效地符合既定要求“在战略峰会上达成了共识，但在运营核心层没有达成共识。
功效：	o该组织在其总共12项工作目标中，有10项被评为好，在2项中得到了公正。公司最重要的目标如下： o总销售额增长了107％，突出了手工艺品的销售额，旅游业和工业市场的投入，分别达到107％，142％和122％。 o在323个计划的设计中，有367个达到了113％的合规性。 o创造了303个新工作岗位，达到了115％的达标率，改善了残疾人区域的工作条件（照明，通风，食物）。 o在13位高管中，有10位接受了某种类型的培训，尤其是硕士学位和文凭课程，已进行了367次技术培训和常识性培训，以实现104％的合规性。 o公司已通过认证会计，处于实施业务改进的诊断阶段。
效力。	o该公司的客户数量增长了20％，但是它面临的困难是，硬变量的弱点和对环境的被动态度都无法使其在数量上完全满足客户的需求，作为机会。 o在其产品组合中增加了新的产品线，例如：办公用品，家具和手工艺品领域的新设计；在展览会和活动中获得了设计和质量方面的奖项和殊荣。 o利润表现不佳，主要是由于短缺和损失造成的文件调整。

通过使用的工具可以确认：领导才能进行文化变革。有可能进入项目的更高阶段，但是有必要提高领导能力，强调沟通，决策和建立共识的质量，包括面对环境的方法和方式以及他们对此的看法，以便能够制定发展战略并促进内部整合职能。

结论

所提出的科学问题得到了证实。理论模型和所提出的方法程序使以下成为可能：从给定环境中的全局角度分析组织的运作。（公司对环境的定义以及对环境的理解必须在其中生存，适应或成长，这决定了公司的基本使命，主要和战略目标以及核心功能。）分析关系小组检测变量的状态，例如：组织氛围，价值观，态度，假设，信念以及共同语言，概念类别，小组限制和纳入和排除的标准，权力和等级的分配方式，奖励和惩罚。从他们的生产力和工作满意度的角度分析个人。

这使管理层能够：

设计与实体的文化相一致的进入策略，以进行咨询干预措施以减轻外部因素的影响下的自然干预；基于该文化的主要优势，内在变化来设计改变策略，这些决定性影响参与，动机，员工绩效和这些变更的持久性。要在实体制定的不同策略中诊断组织文化的发生率，并设想其效果，并确定社会气候的坐标和链接的定义在其成员中，确定组织的选择，招聘，社会化和绩效评估过程中文化的发生率。确定文化与管理过程要素之间的现有联系；确定组织文化对与质量，生产率和效率有关的现象的影响；确定现有文化在多大程度上确保实体适应每种环境。更动态。

参考文献：

1.- Abravanel，H.等。“组织文化”。哥伦比亚SA的法律编辑。1982年。

2.- Y. Alabart Pino和阿拉巴马州PortuondoVélez：“企业文化，是公司竞争力中要考虑的变量。管理手册。第3年，第3号。1999年3月。哈瓦那。古巴

3.-阿拉巴马州亚拉瑞和缅因州菲尔西罗图：“组织文化”。哥伦比亚SA的法律编辑。1982年。

4.- Argyris，C.：“参与和组织”。杜诺德 1974年。

5.- Bennis，W.：“领导的四项能力”。培训和发展杂志。1988年8月。

6.- Barnard，CI：“执行官的职能”。哈佛大学出版社。剑桥。1938年。

7.- Boyer，E.和Equilbey：摘自M. Menguzzato和J. Renau，“公司的战略方向：创新的管理方法”。社论ArielEconómica，马德里。1991年。

8.- R. Calori和T. Atanel：L行动策略：管理层转型。Editions d'Organisation。1989年。

9.- Cruz Cordero，T.：“食品工业部制冷公司中组织文化研究的方法论依据”。博士论文。哈瓦那大学。古巴 2001。

10.-交易和肯尼迪：“企业文化”。美洲教育基金。墨西哥。1988年。

11.- Emery，FE和Trist，E。“组织环境的因果关系”。人际关系。1965年2月。