组织的沟通诊断显示了组织中沟通问题的两个主要焦点，一方面与技术有关，另一方面，组成公共机构的领域或从属之间的沟通问题。
面对全球化和新市场带来的挑战和变化，公司有必要发展现代化的管理流程并将其自身整合为稳固的组织，以预测随着时间的增长。
同样，公共实体也不应忽视这种转变，因为始终必须为加强自身而努力，这将确保一个国家的可持续发展，因此寻求不同的替代方案以改善管理流程。和用户服务。
在当今时代，这就是在这些机构中实施有效的内部沟通流程至关重要的方式，从而可以改善其组织氛围。
在第一种情况下，有必要确定横向沟通的功能，因为自上而下的沟通旨在指导合作者的工作，而横向沟通则旨在让他们彼此协作以优化工作和资源。
此外，通信必须利用共享资源，产生协同作用。这样的结果是，横向沟通必须“束缚”组织不同部分的管理动态，从而产生某种同步，从宏观的角度来看，这种同步与机构的总体管理动态有关。
尽管主要问题是区域之间的沟通，以及缺乏通过沟通促进组织氛围的认可文化，但值得强调的是技术改进的必要性，不仅可以通过购买技术工具来理解，而且可以通信和技术领域之间的联合工作，特别是在过程通信以及那些致力于为公民提供更好服务的过程方面。
还值得强调的是，需要加强领导者的沟通文化，以便他们可以将内部沟通用作战略资源，重点是指导，协调和调整组织以适应公民的需求和期望。
此外，我们必须提到持续改进，这不仅需要从客户那里获取信息，还需要使组织适应这些要求，为此，需要加强区域和团队之间的沟通工作。Kaizen将其称为“跨功能通信”。
这种类型的练习基于调试过程，并使它们与客户对组织服务或过程的期望保持一致。
从这个意义上说，“跨职能团队”，“改进会议”，“质量日志”等工作是很常见的。
跨职能团队由来自不同领域的人员组成，其目的是使组织的流程集中于特定的工作单位或项目，以减少区域之间的浪费和一致性上的错误。
另一方面，改进会议通常是仅两个领域的会议，寻求相互合作以减少错误并建立生产改进（时间，努力，协同作用等）。
最后，质量日志是一个区域向另一个区域提出以改善某种程序从而优化所完成工作的请求的记录。一个区域向另一个区域发出请求，而另一个区域必须提供响应，以了解是否可以进行更改或如何实现所请求的请求区域。
如上所述，众所周知的韦伯模型将流程划分为特定的流程，从而使流程更加高效，而它所做的只是中断组织中的信息流。
因此，今天，当这种流动是组织至关重要的竞争意识时，组织结构就会动摇，寻找新的方法。部门对工作的专业化将流程的各个部分隔离开了，这就是为什么今天的沟通是减少时间和错误以及对流程进行全局了解的基本工具。
对57家公共机构进行的一项调查，以确定其内部沟通方式表明，主要问题是：区域之间的沟通不良，缺乏认可的表述和技术缺陷，因为它们平均导致3.4比例为1到5。
紧随其后的是：缺乏双轨通道和普遍的态度问题，平均水平为3.3；3.2团队中的人际关系问题；缺少3.0的指令和地理距离信息。
最后，流程的设计会阻止组织各部分之间的通信，而直接的上级与协作者之间的通信则会受到2.8的影响。
平均而言，接受调查的公共组织表示，他们的管理问题的根源与内部沟通问题有关，这一比例与塞尔吉奥·阿博莱达大学的学生对私人公司进行的拉丁美洲调查相当。该大陆的平均值也为80％。
最后，考虑到每天困扰着公共机构的这些不同问题，有必要指出实施适当的内部沟通流程的重要性，这些流程应使这些实体拥有更有效的管理，更可接受的形象并与之建立更亲切的关系。它的用户最终将是有资格并认可其工作的用户，正是从设定的目标和变化的氛围中诞生了这个巨大的挑战，可以克服这种挑战。
