爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）是著名的国际顾问，他的工作使日本工业朝着新的管理原则（管理）发展，从而在所谓的“日本奇迹”中改变了其质量和生产率。采用率在美国工业中迅速扩展，随后在全球范围内也得到了实践。
在多项贡献中，最重要的一项是他给董事的14份建议书，即戴明的14分。
戴明的14点一直是并且一直是公司，公司或企业寻求转型以进入持续改进过程的基础（我是说真的；因为经理的范式是进入持续改进过程的主要障碍，并且在大多数情况下，只有事情出现了，而没有进行必要的更改。
戴明在他的14分中告诉我们，仅仅解决小问题或大问题还不够，必须采用14分并采取相应的行动，这也旨在保护投资者以及永久性和创造就业机会。这种系统是高级管理人员课程的基础。
这14个点适用于任何地方，无论大型或小型组织，服务或转型公司，随着时间的流逝，它们已被带到任何类型的组织中，并取得了很好的效果。
14分：
1.-创造记录以改善产品和服务为目标，以提高竞争力，留在市场中并创造新的就业机会。
2.-采用质量理念：我们处于竞争的经济时代，我们不能继续以传统管理部门普遍接受的风格生活，也不能以延迟，错误和不良产品的普遍接受水平生活。
3.-不再依赖检查来达到质量。首先，通过在过程中提高产品质量来消除进行大规模检查的需要。
4.-终止基于销售价格的业务惯例，而应将总成本降至最低。
5.-持续不断地改善生产和服务系统，以提高质量和生产率，从而降低成本。
6.-对该职位进行培训。
7.-指导监督，监督的目的应该是帮助人员，机器和配件更好地工作。经理和生产工人的监督需要彻底的审查。
8.-消除恐惧，使每个人都能为公司有效地工作。
9.-打破部门之间的壁垒。从事研究，设计，销售，生产等工作的人员 他们必须以团队的形式工作，以预测生产，产品使用或服务交付中的问题。
10.-消除强加给工人的“口号”，劝告和目标，要求他们“零缺陷”或提高生产力。这种劝告只会造成仇恨态度，因为造成低质量和低生产率的大多数原因是系统的一部分，因此不在工人的范围之内。
11.-取消规定每日数字配额的工作标准，而应在帮助和服务的监督下取代这些标准。
12.- a）消除使工人感到为自己的工作感到自豪的权利的障碍。主管的职责应从数字方法转变为质量方法。
b）消除使经理或工程师感到为自己的工作感到自豪的权利的障碍。这意味着除其他事项外，取消绩效评估和客观管理。
13.制定有力的教育和再培训计划。
14.-为所有公司人员分配完成所描述的转换的任务，这是每个人的任务。
正如我们所看到的，对于管理人员而言，进入Deming概述或推荐的道路并不容易，而且在我们执行与他的建议相反的工作时，我们修改了标准，制定了数字目标，设定了雄心勃勃的目标，我们继续成为工人的领班，我们评估，等等。但是事情还是一样，甚至更糟。
戴明的14分告诉我们，我们应该在哪里改变才能获得最佳结果。也许由于“我很好！”的范式而没有对这些指示进行分析或理解。但是在下面的文章中，我们将结合实际案例的现状逐点进行分析。
