类别管理最简单的定义是，它是将类别作为一组产品的分销商的产品管理。
业界对类别管理的定义如下：
类别管理意味着将类别定义为战略业务部门，并且有必要让供应商参与进来，以确保对该类别有足够的经验。目的是通过满足消费者的需求和要求来产生较高的业务成果。
所有零售商都对他们必须处理的产品的宽度（类别数）和深度（每个类别中的物品数）做出一些基本选择。根据格式的不同，类别的数量可以从2到1000不等。例如，专业零售商可以处理20/30个类别，100/150个药店连锁店，200/250超级市场，350/400大卖场，等等
这些类别中的每一个都可以设置成百上千种格式。同样，这些类别也不相同，必须具有不同的营销。消费者购买产品之前，需要遵循以下几项规则：补货，物流，商品销售，场所操作等。显然，管理产品线是一项复杂的任务。什么是零售商处理产品的最佳方式？
从历史上看，零售商通过将产品分为以下部门来管理产品：强硬，软线，商品，干货或仓库产品，冷冻，冷盘，冷藏，烘焙食品，农业，肉类等。该组织的结构与不同部门的职责保持一致，由买方进行补给，由销售代表进行市场营销，与分销商为房屋提供产品，并与运营部门进行服务。处所内。有关损益和资产的信息仅按部门提供。随着更好的数据和分析工具的出现，有可能将这种分析加深到类别，品牌或SKU的最深层次。
类别级别管理更有效的原因有几个：
这些类别由趋向于满足消费者相似需求的相关产品组成。因此，类别对于零售商和供应商都是合乎逻辑的共同原因。
消费者按类别购物，将所有品牌和产品放在一起可以方便他们购买。零售商可以在每个部分为消费者的每个部分提供最能满足其需求的产品类型：高档，第二品牌，自有品牌等。
部门作为业务部门太大，而各个品牌或SKU太狭窄。
应该考虑到，零售业务中类别管理的演变与制造商的品牌管理类似。在品牌管理中，产品组成为协调与产品开发，生产和营销有关的不同活动的焦点。每个产品组都被认为是一个独立的业务部门，拥有自己的预算和自己的损益表。如果制造商在一个类别中拥有多个品牌，则所有品牌组都需要向类别经理报告以最大程度地提高效率。同样，在零售业中，类别组成为产品管理的重点。
但是，有明显的区别。由于涉及的类别很多，因此零售业务中的类别经理特别管理多个类别（例如5到10个），而品牌经理仅负责一个品牌。
对于客户，分销商和供应商而言，类别管理是一个重要且久经考验的机会，可以在整个价值链中实现显着的业务改进。但是，这显然需要与公司战略相联系才能成功。为了取得成功，零售最高管理者必须了解类别管理的战略含义和潜在贡献，认识到所需变更的范围，并亲自领导各自的组织实施。
