在从削减成本模式过渡到扩展模式时，公司应该问自己三个关键问题。
经理们面临的挑战将与前几年完全不同。在经济衰退期间，大多数公司都知道该怎么做：削减成本。但是在恢复中，没有锻炼的公司肌肉必须重新成形。在准备过程中，董事和经理最好问三个基本问题。
什么是成功？
从战后到1970年代，公司的成功取决于一系列指标，包括经济表现，在客户和员工中的声誉，行动的价值以及对整个社会的责任。在1980年代和1990年代，情况发生了变化：新的学术理论，并购和合并的兴起，股东的突出地位，将重心转移到了“股东价值”上。往往是通过短期股价变动来实现的。当公司尝试管理下一个增长时代，同时避免上一个时期的陷阱时，这会带来问题。
首先，我们不是因为对管理团队的控制相对较少而对他们进行奖励和惩罚吗？研究表明，短期内公司的基本经济表现与其股价之间的关系充其量是微弱的。管理层无法控制的某些因素，例如投资者的看法和一般的市场状况，可能会对股票价格产生重大影响。首席执行官真的应该从90年代的高涨潮中致富吗？同样，在休息期间，无疑有一些强大的管理团队受到了不公正的惩罚。
其次，您如何调整股东和管理层的时间表？机构投资者平均持有股票不到一年；甚至在更短的时间内，对冲基金。但是，经理人投资和战略决策的结果要花费更长的时间。不仅要对目标和期望，而且要对所涉及的时间进行严格和理解的调整。我们应该问自己，是否没有必要对成功进行更多维的定义。必须评估管理层可以控制的内容：企业的经济绩效和组织的机构实力。必须设定财务和非财务目标，并在考虑到公司长期总价值的情况下确定风险。对成功及其衡量时间的更加平衡的看法最终将对股东（和社会）有利，因为它们将鼓励更多的创新和成长。
我们如何培养人才？
世界不乏寻找机会的资本。随着复苏的到来，大多数公司的稀缺资源将不再是资本，而是人才。
许多管理团队认为，他们可以在1990年代的繁荣时期赢得人才争夺战，向员工发放股票期权和奖金，并允许他们在星期五上班（休闲星期五）穿牛仔裤。当经济衰退来临时，从“我们珍惜您的才华”突然变为“您是可支配者”。期权消失了，奖金消失了，裁员迅速出现-在某些情况下是残酷的。所有这些都撕毁了许多公司的组织，使员工沉迷于玩世不恭。必须再次赢得信任，并且必须在公司及其员工之间建立新的协议。
如今，员工意识到他们不太可能像父母那代人一样拥有“终生工作”，但是管理人员还必须认识到，最有价值的员工的要求正在不断发展。一如既往，金钱很重要。但是人们在工作中正在寻求意义，社会联系和身份。最好的公司将创造工作和职位，使员工感到自己对自己的工作有一定的控制权，重视专业关系，生活与工作之间的平衡不仅仅是言语之间的交流，并且是建立社会责任的地方和雇主道德。将这些原则转化为具体实践并建立组织的社会和知识资本的公司，他们将建立难以取代的竞争优势来源。
商业在社会中的作用是什么？
在1990年代的繁荣时期，商业不仅被视为创造财富的来源，而且被视为世界增长和就业的引擎-一种积极的力量。这场危机伴随着丑闻，反弹和信心丧失。这些压力不仅来自激进主义者，而且还来自大众媒体，政客和非政府组织。
其中一些批评显然是正确的。市场经济依靠一体化才能发挥作用；公司必须像大多数企业一样遵守其经营所在社区的价值观和标准。增长动力必须与社会敏感性和对环境的尊重相矛盾。但是，采取防御行动只会给激进主义者以物质。领导者应该对自己作为财富，机会和生活水平改善者的道德立场表现出更大的信心；他们应该积极工作，以在组织和整个社会之间建立信任。
这三个问题应该在战略管理议程中占据重要位置。通过比以前的增长和衰退周期更深入地关注这些问题，公司可以产生更持久的增长。
