在上个世纪的1950年代，质量控制的统计工具开始在日本使用，以这个例子为例，这个小国继续成为地球上的“大国”之一，因为其工具越来越多“夏普”更继续在市场上竞争。
领先企业担心他们的定位更多地基于营销；通过经典的不断“轰炸”，以某种方式为您的客户提供产品或服务更加容易。
如今，随着全球化程度的提高，这些领先的公司更加关心如何与不那么容易被愚弄的要求更高的公众保持一致，因此需要不仅满足其客户而且满足其需求的工具达到自己的内部目标和期望。
这些质量工具和技术是书面的和形式化的程序或技术，可帮助公司（无论是否为领导者）衡量服务质量并更好地计划流程，以提高生产力和客户服务。 。
据说只有七个“基本工具”在质量改进活动中被广泛采用并用作分析的支持，但是我认为它们必须更多，因为每个领域都应该对如何改进其性能进行更精确的分析。
重视并考虑服务理念，决策分析，服务质量和战略营销，将其作为关键工具，这对于在提高服务质量的承诺下开始发现随后的整个领域至关重要，因此，本文的目的是根据目前要完成的工作类型，在任何公司内针对每个特定领域的适当技术，获取并实施质量工具。
美孚
AMFE（故障和后果的模态分析）工具可以识别过程或产品的重要变量，以建立必要的纠正措施，从而防止可能的故障并防止有缺陷的产品到达客户手中。因此，AMFE方法旨在通过消除（或最小化）潜在问题来最大化客户满意度。
关于产品设计过程的AMFE适用于概念设计，开发和生产过程阶段。在它们中，它还辅以其他质量工具，例如QFD或Benchmarking。
平衡计分卡
平衡计分卡-平衡计分卡（Balanced Scorecard）由Kaplan和Norton教授于1992年开发，其特征在于测量公司损益表中的财务和非财务因素。另一个功能是，它允许公司经理和员工之间进行沟通，并有助于了解后者如何以及在多大程度上影响业务成果。
借助BSC，管理系统得以重新定位，并且该策略与短期和长期相关，并链接了四个流程：财务，客户，内部流程和组织学习。最终结果将转化为财务成就，其中涉及使公司为股东创造的价值最大化。
组织中发生的所有事情都会影响财务业绩，这就是为什么必须衡量所有要素以指导财务绩效的原因。
标杆管理
标杆管理是一个连续的过程，包括比较和衡量一个组织的内部过程与另一个组织的内部过程，并取得更好的结果。它是一种改进业务实践并因此提高其竞争力的工具。
标杆管理涉及两个组织，它们决定共享有关设计，制造和分发其产品所需的基本流程的信息。这项合作的结果是，它有助于确定需要在哪里分配资源以进行改进。无论如何，参加者有完全的自由不提供他们认为私有的信息。
集思广益
头脑风暴法或集体讨论法是一种小组合作的技术，旨在利用人们的创造力来最大程度地解决提出的问题。这些会议中产生的想法应在以后使用其他改进工具进行结构化和分析。
集体讨论的有效性取决于一些基本要求，例如，参与者人数从3到8不等；提出的问题为所有人所了解和理解；注意所有建议；所有参与者都有相同的机会表达自己的意见，等等。
质量圈
质量圈是一小组人，他们定期定期开会，以发现公司中发生的错误，对其进行分析并找到解决其工作领域中出现的问题的适当解决方案。
质量小组鼓励工人与管理部门共同承担定义和解决协调，生产力以及当然还有质量问题的责任。此外，他们促进公司人员的整合和参与，以改善产品或过程。
质量环的过程分为四个线程：
找出问题，研究提高质量和生产率的技术，并设计解决方案。
向管理层说明小组提出的解决方案。
由组织执行解决方案。
评估圈子和组织的提案是否成功。
流程图
流程图在以图形方式描述组织的过程和/或系统的操作和结构，组织的阶段以及组织之间的关系方面非常有效，并提供了所有这些过程的概述。
借助流程图，可以清楚地识别过程，描述产品或服务遵循的轨迹，以及构成产品或服务的人员和资源。
石川图
Ishikawa图也称为因果图，它是一种工具，以图形方式说明了结果（结果）与其原因（因素）之间的关系，有助于识别，分类和演示特定问题和特征的可能原因。质量。
它提供的优势中，石川图使您可以专注于问题的内容，而无需考虑小组成员的个人利益，并激发他们每个人的参与，从而从中受益更多。每个团队成员对流程的个人知识。
帕累托图
帕累托图是一种简单的图形化分析方法，可让您区分问题的原因和最重要的因素。这样，除了可以快速了解问题的相对重要性之外，还可以将精力集中在解决问题后将产生最大影响的原因上。
使用这种方法，可以确定问题的关键原因-将其与重要性较低的其他问题隔离开来-并且可以通过将它们与来自不同时刻的图表进行比较来对比所获得的改进的有效性。帕累托图可用于调查影响和原因。
直方图
直方图也称为频率分布图。它们由借助竖线的连续变量频率分布的图形表示组成，每个竖线均反映一个间隔。
它们通常用于评估实施的改进措施的有效性，或检查对过程结果中确定的限值规范的遵守程度等。
QFD
QFD（质量功能部署）是一种方法，可以识别和传输从客户那里获得的信息并将其转换为产品需求。客户的期望将是标记整个创作过程的期望：“客户的声音”必须翻译成技术语言。
这种方法将生产周期中涉及公司不同领域的任务联系在一起，因此需要他们的参与。他们每个人的技能和知识都经过协调，以对客户和产品要求进行最佳解释。
六个西格玛
六西格码（Six Sigma）于1980年代中期在美国诞生，这是摩托罗拉发起的一项面对日本行业竞争的倡议。
通过每天监控公司的所有活动，该方法可以大幅减少产品缺陷，从而最大程度地减少浪费并提高客户满意度。它基本上由一个问自己问题的过程组成，这些问题的答案是切实和可量化的，最终将产生有利可图的结果。
六西格码（Six Sigma）使用商业战略产生了卓越的财务业绩，这些战略除了使公司复兴之外，还使他们能够在经济利益方面处于竞争者的领先地位。该理念的实施在节省成本，销售增长，利润和生产率提高以及客户忠诚度方面取得了令人瞩目的成果。
除摩托罗拉外，实施六西格玛文化后，无数不同行业和规模的公司都看到了财务业绩的显着改善。
