与组织变革有关的不同经验使我们能够发现，在许多情况下，公司面临着与沟通策略无关的这些流程。
通常，由于从不了解系统分析的个人或部门的角度来改变计划，因此缺乏与使命，愿景和价值观的一致性。
最后一个概念意味着从多维角度看待变化，将组织可视化并将其视为管理流程与沟通流程，态度，看法和决策方式之间的相互关系。
组织内部的变化过程涉及其行为习惯的转变。从这个意义上说，首席执行官的角色至关重要。它构成了变化的基石，因为由他来决定从哪个角度来分析变化。
它必须定义并传达促成变更的原因，其准则，要遵循的策略和行动，可能对其实施和后续解决方案的抵制。它必须决定并传达将在其管理中享有特权的价值观，必须明确的价值观以及所有成员必须共享的价值观。
为了在变更计划中赢得信誉，首席执行官必须确定对变更的抵触和自然反应如何表现出来，对不确定性的恐惧，了解员工的期望并与员工的期望一起工作，以谈判新的联系。员工和组织。这影响到将变更视为机会而不是冲突或威胁。
一般而言，可以确定存在不同的可接受性阈值和对变化的反应阈值：那些不想更改是因为他们与现状相一致，因此不愿更改。那些没有想象会给他们带来什么好处的人因此赞成这种改变，但只在思想上赞成。那些同意这种变化，但不接受必须采取的第一步的人，认为它们对所涉及的行为者是痛苦的。那些完全赞成变更的人。
面对变化，这些职位中的每一个都将要求设计不同的沟通策略。在此过程中，必须对通信系统和支持进行动态化，以增强通道的流动性。
在许多公司中，价值观只保留在定义阶段，例如在广告牌上，每个人都观看的视频中，但成员不知道如何将其转化为行为。
这就是为什么在任何组织变革中价值沟通都具有根本性作用的原因。应该澄清的是，通信意味着对另一方的行为的修改，为此必须有一个通用代码并为接收者提供重要的信息，以达到较高的理解水平。
这种沟通必须回应以下口号：公司的每个成员可以做什么以将价值观付诸实践？此消息应解决此问题，以便组织的各个级别都可以可视化实现价值实现所需的行为。
如果没有清晰地传达变化，则会导致信心丧失，不确定性，熵，沟通障碍和生产力下降。任何变化只有在组织可以通过其价值预测所提议的愿景时才能发生。
