成功的erp实施

尽管用于ERP管理的信息系统已有多年历史，但是成功实施ERP并非易事。在本文中，我们将指出一些我们在专业经验中遇到的情况，希望它们可以帮助您避免犯这些错误。

在第一篇文章中，我们将简要定义什么是ERP以及ERP的用途以及对实施过程的全局了解。在下面的文章中，我们将开发一种用于ERP的实施方法以及二十个技巧，这些技巧将帮助您成功实施。

可以将用于ERP管理的信息系统定义为集成了信息流的业务管理应用程序，从而改善了不同领域（财务，运营，营销，物流，商业，人力资源等）的流程。因此，ERP系统的主要目标是：

1.优化业务流程。

2.获得可靠，准确和及时的信息。

3.在组织的所有部门之间共享信息的可能性。

4.数据删除和不必要的操作。

5.减少时间和流程成本。

在看到了ERP的广泛可能性之后，重要的是要注意，正确实施ERP必然会大大提高生产率，并有可能在决策过程中获得更好的信息。在大多数情况下，建议不要实施ERP以实现小幅改进，而要进行根本性的改进。

考虑到ERP的特性和可能性，很明显，实施ERP所必需的组织变革非常重要，因为必须对流程进行改造，并且必须让来自不同领域的人员参与进来，从而创建多学科团队。

为了评估ERP实施的复杂性，我们必须考虑以下六个要素在实施中的相互作用：

1.- ERP（管理信息系统）。

先验地，它似乎是植入过程中最重要的部分，尽管，正如我们稍后将看到的那样，它并不是。正确的变更管理比ERP本身更重要。

在市场上，我们可以找到数百种具有不同特性和价格的ERP。一方面，我们可以找到水平ERP（用于任何部门的任何类型的组织）和垂直ERP（已开发或参数化以满足部门的特定需求）。

基本的事情是要了解每个组织都有不同的需求，并且ERP及其参数设置将取决于这些需求。因此，由于ERP不是“标准”解决方案，因此对其他组织而言有效的解决方案可能对我们的组织无效。

通常，发现一家公司是如何开始实施ERP的，是因为知道其他行业和其他特征的公司对他们拥有的一个行业感到满意。显然，第二家公司可以很好地实施其ERP，但如果两个组织都不相同，那么他们的“理想” ERP是否相同就有意义吗？

2.-组织的人员和文化。

人是组织中的关键，ERP实施对他们的影响非常重要。显然，变更管理是关键要素。

因此，对用户需求的正确分析以及从实施的第一刻起就将它们集成在一起，对于在项目中取得良好的结果至关重要。

另外，必须定义组织中每个人将通过实施获得的确切改进，并定义一个沟通计划，以将项目“出售”给组织中的所有人员。

此外，对于组织而言，拥有能够领导该项目的具有业务和技术远见的员工是很不寻常的，因此外部顾问（特别是项目经理）的工作非常重要。

3.-策略。

理想的过程是，像一些ERP制造商所维护的那样，技术计划（包括ERP及其相关的硬件）支持公司战略，而不是相反。

基本上，其思想是完美定义组织的战略，并与之相关联的必要技术资源才能执行。

4.-硬件。

尽管从原则上讲，硬件不是实现中最复杂的部分，但在某些情况下，我们发现，对硬件或系统设计的选择不当会降低实现的整体性能。

从这个意义上讲，准确定义系统要求并设计解决方案是至关重要的，这样既不会投入过多的投入，也不会减少不必要的投入。

5.-流程。

必须考虑的是，除人员外，流程是定义组织效率和效力的流程。

因此，在ERP实施项目中，必须重新定义流程以提高其效率和有效性。

正确的做法是重新定义的过程 - 与ERP的提供了可能性-因为上一步的实施和新工艺是由ERP支持。

但是，通常会发现在实施后与ERP之前完全一样地执行流程的ERP实施。这是一个大问题，因为在成本或过程时间上没有改善。

即使我们拥有世界上最好的ERP，如果不对流程进行改造，它们在执行之前仍会像以前一样高效或低效，然后ERP的实施对有效性和效率几乎没有影响。

6.-组织中其余的现有管理应用程序

对于组织而言，具有不同的管理应用程序变得越来越普遍。其中最常见的应用是自己的或部门的工具（例如，预算计算），客户关系管理（CRM），商业智能，供应链管理（SCM）等。

在大多数情况下，所有应用程序都必须连接到ERP才能实现有效的信息管理。因此，不同应用程序（EAI）之间的集成是一项越来越复杂的任务，它会影响实现的最终结果。

从这个意义上说，评估来自同一制造商的所有管理应用程序的优缺点也很重要。至于优势，显然集成是更好，更容易的。但是，从同一制造商那里选择所有解决方案将失去决策过程的自由。

重要的是要注意，此处开发的整个方法以及我们将在下一篇文章中开发的方法都适用于首次考虑实施ERP的组织以及已经拥有ERP并想要替换或改善结果的组织。

我们将讨论所建议的方法以及将帮助您成功实施（或重新实施ERP）的二十个技巧。

在任何ERP实施中，都有两个完全不同的阶段：

1.“预实施”，即对项目目标，职能范围，总成本，必要资源，组织的特定需求，时间表等进行预先分析。以便评估ERP实施的盈利能力。

2.自己的实施项目，包括开发，参数化，培训等。

我们要开发预实施方法，这对于实现项目的获利能力非常重要。通常会低估此阶段，并且在许多情况下不会进行此分析，从而导致目标定义不明确且存在许多问题。

必须更加清楚的概念是，实现的成功或失败是由以下三个元素组成的：

将要实施的组织：战略，人员，文化，流程，提供预实施和实施服务的不同咨询机构选择的ERP，即产品本身和制造商。

通常会发现尚未正确开发实施前分析并因此未正确选择解决方案的组织。因此，先前的分析必须至少包含以下部分：

1.初步分析战略，技术，流程，人员和组织。在此阶段，必须对策略，人员，流程和技术进行深入分析，以便从技术角度和相关变更管理的角度提出最佳解决方案。在此阶段，将创建工作团队来进行此分析和后续工作。

2.定义ERP实施的功能范围，即实施将包括哪些领域和功能，以及第一种规划方法。

3.定义ERP实施目标。

显然，将有明确的目标（降低成本，提高流程的有效性和效率，减少交货时间，降低库存水平等）和其他无形目标，例如拥有更多的信息和知识。做决定。

显然，所有这些目标都必须纳入组织的战略中。

4.定义ERP实施将提供的流程和组织方面的改进。

这不应该表示意图，而应该对组织的流程进行建模，并且应该认识到ERP实施对其产生的影响。

在此阶段，必须为每个过程定义量化的改进目标，并且必须将其整合到项目日历中。

5.定义变更管理计划，以非创伤性方式实现变更。

在此计划中，内部沟通计划对于将项目的利益“出售”给组织成员非常重要，以确保每个人都对ERP项目有所了解。

6.根据第一阶段进行的分析以及模块和必要的参数，选择最合适的技术解决方案和注入机。

至少将使用以下参数来选择ERP：

标准ERP解决的特定案例的需求数量适应特定案例需求的灵活性解决方案的成本该行业的经验和成功案例VAR（增值经销商）的质量财务实力厂商的名称，使用的技术，所用技术的稳定性，客户的数量和概况，解决方案的技术稳定性，研发投入，定制能力，可满足需求的模块数量，易用性，实施方法。操作系统和数据库引擎的独立性可用性可伸缩性管理新业务线的灵活性

为了评估植入机，至少将使用以下参数：