抽象
我最常被问到的关于再造的问题是它与质量改进有何关系。
在我的整个工作中，作为大学教授和行业顾问，我有机会认识到，对于可用于过程性能改进和过程管理的不同工具和技术的知识普遍缺乏。从大量可用的工具和技术中选择替代方案时，这通常会导致误解和错误的决策。知道哪个是正确的选项很重要，毫无疑问，但是知道何时以及如何使用每个选项也很重要。对于再造和全面质量管理（TQM）尤其如此。
本文的目的是首先提供一些背景知识和基本概念，使我可以对本主题有更多的了解，特别是对于那些不熟悉这些概念的人。 primarilly使读者可以更好地了解和理解这些业务绩效改进技术中每一项的性质和目的。其次，拟定一项提案，以在行业各个方面的公司中应用再造和质量/持续改进计划，以实现卓越的运营，这将使公司能够发展并保持其竞争优势。以技术变革的疯狂，激烈的竞争和日益老练的客户为标志的场景，与此同时，这些公司进行了大量的业务绩效改进工作，结果的不确定性使他们不知所措。
介绍
七十年前，贝尔实验室的物理学家沃尔特·A·谢哈特（Walter A. Shewhart）博士率先使用统计数据来减少AT&T制造过程中的工艺差异。Shewhart的想法帮助这家电话巨头在美国建立了庞大而复杂的通信网络。但是它的最终意义甚至更大。他的想法是现代质量改进浪潮的基础。
他的想法尽管极具影响力和远见，但并未立即被人们接受。相反，经历了一次世界大战和战后的日本竞争，起初害羞而低调，但对西方产生了深远的影响，后来发现，在世界其他地区开始采用Shewhart之前，的技术，以及W. Edwards Deming，JM Juran和Kaoru Ishikawa等其他素质使者的技术。起初降级为工厂车间，质量改进技术已席卷了全球许多组织的仓库，存储设施，部门和执行办公室中的低效率，笨拙和浪费。
在美国，寻求持续性能改进的需求非常强烈。实际上，它在减少过程可变性和产品设计错误方面的不懈努力已远远超出了质量控制的范围。消除产品和服务开发过程的每个阶段中的缺陷。
对于全球许多组织的数千名高管和经理来说，它已经变成一种心态。这是一个强大的概念，可以增强组织并赋予其权力，使他们能够交付客户真正想要的东西。
然而，在过去的三年中，自迈克尔·哈默（Michael Hammer）发表文章»再造工作以来，具有不同含义和作用范围的另一种过程管理和业务绩效改善方法，即业务流程再造，已经吸引了越来越多的高管的想像力。;不要自动化，,灭»首次出现在1990年7月的《哈佛商业评论》上。甚至那些组织中拥有高质量计划和背景的人。我认为，对业务重组的兴趣反映出人们日益认识到，需要持续不断地改进全面质量计划-但还远远不够，特别是在经济动荡时期，以技术变革的狂热和全球竞争的激烈为特征的，以及众多公司在不同旗帜下（JIT，MRP II，KAISEN，TQM等）进行的众多业务改进工作中结果的不确定性
在当今我们面对的情况下，公司要求在一些关键业务流程中进行定期，持续且巨大的改进。
到底是什么进行了重新设计？
重新设计涉及对业务流程，组织结构，管理系统和组织的价值观/信念进行彻底的重新设计，以实现业务绩效方面的突破。其基本前提是，我们目前的大多数业务流程和流程管理通常都是经过数十年（有时甚至数百年）设计，添加，调整和重新配置的增生工作方法的产物。
尽管大约45年前出现了计算机，但我们的基本操作方法（特别是制造方法）在操作方面一直保持不变，特别是在制造过程中，采用了连续步骤类型的过程和装配线过程以及服务行业协议。实际上，大多数计算机化工作只是进一步巩固了现状，而且付出了高昂的代价，事实证明，在1980年代的十年中就是这种情况。
相比之下，重新设计对管理工作流程设计的基本假设提出了挑战。这些假设中的许多不再有效，因为信息技术已经改变了方程式。在过去十年中进行了大量的精简和重组后，新的组织终于出现了。当今的公司越来越意识到，竞争绩效竞赛中的主要战略要素是信息，（其应用的多样性，对管理风格的影响，对组织结构的影响以及对定义的影响）信息时代雇员的专业形象；其专业知识是基于广泛的知识，能够从多种角度解决问题。），管理层必须对此进行调整。
这就是重新设计发挥作用的地方。我认为，在定义，技术和结果方面，业务再造与全面质量管理/持续改进原则不同。
但是我也相信，公司既需要业务再造，又需要持续（和持续）改进，以使其保持竞争力。
这意味着组织应该执行：
- 通过质量计划产生的计划，在各种任务，部门，职能以及单个过程和子过程中持续不断地进行改进。通过重新设计这些流程，可以定义它们跨职能部门或部门部门运作的业务流程。重新设计需求首先要确定业务流程的所有方面，在这些方面中，巨大的改进将在客户的眼中产生增值感知，这将远远超过所投入资源的投资。
重新设计和质量计划如何结合？
我最常被问到的关于再造的问题是-它与质量改进有何关系？提出此问题的人通常在以下两个常见假设之一下进行操作：
- 他们或者认为再造与全面质量管理相同，然后说：是的，作为质量改进计划（通常是TQM）的一部分，我们已经在这样做了；或者，另一方面，他们看到彼此反对。
两种假设都是错误的。事实是，Reegineering是全面质量的补充。两者都是重要的工具，可用于改善行业各个方面的公司的过程性能。无论是制造企业还是服务公司，这两者对于当今企业来说都是必不可少的，以实现数量级的提高。跳远，超越竞争，在整体竞争力和领导能力方面远远超过竞争对手，这是一个“突破点”。通过持续不断的流程改进，帮助维持已经做出的改进并铺平道路：
- 从某种意义上说，这是连续的，公司应该始终这样做。从某种意义上说，这是连续的，与再造不同，质量改进不会大大超过过程性能（或生产率）曲线。
另一方面，我们认为业务流程再造是偶然的，而不是连续的。仅在情况需要时才偶尔使用它。它也不是连续的：重新设计旨在实现大规模的改进，这类似于在选定的一组业务流程的生产率方面，通常被称为过程性能的飞跃，这通常是在某个业务流程上进行的。延长时间跨度。
质量方法在现有过程的框架内有效地工作。它试图在相对狭窄定义的广泛任务中实现持续不断的改进。另一方面，重新设计旨在突破现有流程管理和操作的框架，并获得可观的，惊人的改进。有时，质量改进计划可能会达到与“再造工程”获得的结果类似的结果，但其本身所采用的工具和技术却几乎无法实现。
当人们对持续改进计划充满热情并被赋予权力时，就质量问题及消除浪费采取了主动行动，有时他们会因自己的贡献而产生突破性的想法（得益于全公司范围内的强有力的集体努力） 。但是，除非我们为参与这些计划的员工提供必要的基于事实的管理工具以及在这种工作中所需的适当培训，否则这些突破仅仅是偶然的。
重新设计和持续改进对业务流程有着相同的定位；两者可以在“ Precess Management”的同一保护下共存。组织需要依靠自己的能力来识别其关键流程，并为他们分配“流程所有者”，他们将对其运营和改进负责。 “质量”和“再工程”这两种方法都是流程所有者要使用的工具，并且与其他几种方法一起使用，都是其工具包的一部分。
当今公司面临的最大挑战之一就是仅仅确定他们所处的状况。他们面临的问题的本质是什么？它们涉及什么？在组织结构，管理风格和系统，业务流程的执行等方面。实际上，在很多情况下，仅识别这些关键业务流程本身就是一项艰巨的任务。
正如在文献中通常提到的那样，业务流程是那些跨越多个职能部门和部门的流程，正如前面所指出的那样，它们的作用范围涉及组织的多个不同领域的众多职能。没有人为每个人都有一个名字，并且每个人都没有一个“所有者”。例如，从产品概念开始到市场上的产品结束的广泛活动没有具体名称。当涉及到此活动时，当人们说“产品开发”时，所涉及的内容比人们关心的更多。在销售过程中也会发生同样的情况。从收到某些商品和/或服务的订单的那一刻起，到发送这些商品或提供服务的那一刻，接受销售请求；但实际上，该过程从收到销售订单开始，到客户对购买感到满意时结束。为了获得只有重新设计才能产生的巨大改进，有必要识别并处理这些广谱过程。
重新设计和持续改进流程（CIP）在以下情况下适用：
- 当公司形势严峻，在相当长的一段时期内计划的渐进式改进措施不充分，通常情况下您决定“扔毛巾”时，通常会（但不是唯一地）指示重新设计重新设计（彻底地重新设计）了流程之后，您需要应用持续改进（通过类似于Total Quality的程序）以升级和维持新模型并对其进行进一步阐述，否则它将逐渐消失。或充其量，通过不断完善模型，充其量将无法发挥最大的性能潜力。
结论
重新设计只是建立了一个新的起点。给定过程的新性能标准，以后不断不断改进。如果持续不断改进所带来的边际贡献还不够，那么也许从现在起的三到五年内，就该重新进行工程设计了。
我要感谢我的许多学生在课堂上的积极参与所做出的宝贵贡献。由此产生了重要的意见和想法，并与他们一起在我工作的大学进行高级项目和毕业研讨班。我还要提及通过我完成的咨询工作已经实现的重要构想和概念，以及由此而来的不断丰富的客户与顾问之间的互动。
