Sabritas已有64年的历史，是该国最重要的公司之一，其发展基于以下原则：成为消费者和零食客户的最爱选择；通过绝对控制销售点来实现具有挑战性的，持续的和有利可图的增长；并在每个人都参与的文化中激发服务热情和人民的发展。
其组织原则：超越消费者期望；在其所有产品中实现无法克服的价值和质量的感知；服务热情；尽最大努力超越客户期望；创新（通过创造确保其竞争优势的最佳产品，系统和流程，使消费者感到惊讶）；在每个销售点都占有一席之地的绝对域名。
为此，流程的重新设计以及供应链的每项活动和功能的优化都是一项基本工作，这就是运营管理协会，APICS墨西哥分会和评估委员会的原因总结了在电话和参与基础中建立的标准的分析和评估阶段之后，2006年APICS在供应链优化中获得合作伙伴认可是2006年开发新分销模式项目时最具创新力的公司：Hub&Spoke，其中三个主要目标是改善销售服务，降低供应链成本，并测试新的，更高效，更快速的供应模型。
这样，Sabritas，S. de RL de CV成为了该奖项的第一家获胜公司，是墨西哥运营管理领域的先驱，并获得了具有全球影响力的专家的嘉奖。该奖项的目的是促进优化供应链中创新方法的实施；在墨西哥商业环境中识别并分享最佳实践；宣传墨西哥APICS的价值观和原则。
一般
该公司目前在墨西哥有8家小吃店和1家糖果生产厂，以及德克萨斯州米申的1家糖果厂。此外，它还与25多家墨西哥糖果，巧克力和粉状饮料制造商建立了战略联盟，以供应全国和中美洲市场。公司的所有工厂都定期接受美国烘焙协会（AIB）的审核，以确保其产品的卫生质量达到最佳。
为了支持我们国家的发展并为墨西哥乡村的发展做出贡献并保证其原材料的质量，该公司支持其国家供应商的发展，并且自1991年以来设立了Sabritas农业发展中心（CDAS），使生产者可以获得高质量的种子，以在无与伦比的条件下为消费者提供产品。这项努力的结果及其不断的投资使该公司今天在该领域创造了300,000个间接和临时工作。
面试
在宣布获胜者后，APICS墨西哥分会采访了负责新分销模式项目：Hub&Spoke的公司销售服务总监Ing。MaríaTeresaRenán，他的主要工作是实施新流程和改进从2005年8月到2006年12月的现有产品，并影响了多个指标，例如销售额增长，精疲力竭，节省服务成本，库存天数减少，生产周期缩短。供应缩短，运输利用率最大化。
玛丽亚·特雷莎（MaríaTeresa），Sabritas供应链的优化是什么？
我认为该项目真的非常有趣。当我们将其概念化时，我们认为它不会产生影响。它最初是作为一种运输创意而诞生的，后来我们发展壮大，最后它是一个非常成功的项目，并取得了很好的效果，因此我们有兴趣分享它。Sabritas供应链优化不是仅包含一个功能而是很小的优化的典型实践。这确实是一个全面的转型过程。
为什么从运输功能开始，它们先前是否已经发现了可以优化的机会领域？
众所周知，Sabritas的大部分销售都是通过零售渠道进行的。送货车到达我们称为分支机构（或代理商在其他公司中称为它们）的地方，从那里取货，然后将其交付给所有客户（分支机构）。这些分支必须提供成品。
在Bajío地区，我们的分支机构非常集中，我们的卡车通常要等上几个小时才被浪费掉。因此，它诞生于一个运输项目，旨在优化流程和路线。我们希望有一个枢纽，但是，在这个想法的基础上，我们发现，我们不仅可以建立运输枢纽，而且可以建立产品枢纽。
什么是新的分销模式：Hub&Spoke？
该项目为销售分支机构创建了一个供应模型，该模型将它们集成到供应链中，并且速度更快，成本更低。
该模型基于四个关键要素：
- 一个混合中心，地理位置优越，集中了附近分支机构的库存（2小时路程），在这种情况下，我们在克雷塔罗开设了一个新流程的开发，从工厂的产品出口到工厂的库存管理，都进行了完全重新设计。允许所需供应速度的销售配送中心。在这种情况下，产品来自三个工厂：韦拉克鲁斯州，墨西哥，DF和瓜达拉哈拉；一个新的信息平台（MCR）可以以更快，更可靠的方式执行供应，并对需求进行集中管理。运营和计划流程中包括的活动。
新模式的实施取得了哪些成就？
由于优化了运输，简化了装载，卸载和重组流程，我们在货运方面节省了可观的费用。例如，从克雷塔罗配送中心到附近的分支机构，每个运输单位每天要进行两次至三趟旅行，并且每次都要安排固定的到达时间。
除了通过优化运输车队获得预期的生产率外，服务也得到了显着改善。我们设法显着提高了分支机构的填充率（因为我们以更好的产品组合和更大的机会到达那里）并减少了工作量。
我们将分支机构的服务视为疲惫。当卖方到达而找不到他需要的产品时，我们会登记短缺。通过一天的库存，我们将缺货减少了75％。
传统上，您拥有库存是为了获得良好的服务水平。在这种情况下，我们保证通过速度提供服务。加快链条速度是我们设法提供服务的方式，而不必通过大量库存来提供。
这使我们能够提高产品的新鲜度并减少销售部门的空间。现在，我们不再使用两千米的建筑物，而是使用小型设施，实际上将它们作为平台交叉口让路，商品到达并装载到卡车上。我们也有很多人从事非增值活动，他们花了很多时间来接收，容纳，旋转，升高和降低产品。例如，我们通过减少库存来消除这种不必要的处理，现在我们花了四个小时才在20分钟内在分支机构进行了实物库存。
我们还缩短了周期时间，同步并加速了链条。计划周期时间从15天减少到2天，对分支机构的响应从48小时减少到4小时。
由于这些结果，我们的销售额也有所增长。
要使整个供应链流程得到最佳优化的最关键领域是什么？
我认为最关键的是所有领域的时机。该项目的成功在于我们研究了整个供应链。传统上，分支机构在销售方面，传统上，供应链的终点是将产品交付给分支机构的卡车。每个人都在不断寻找并非完全有效的优化。
目前，我们了解了完整的流程并考虑了整个链，整合了各个分支机构，这时我们了解到，好处在于供应链与卖方卡车的端到端集成。
在运营的哪些方面更加注重保证服务水平？
该模型迫使我们完美地执行流程的每个活动。我们必须准确地分类盒子的数量，我们不能犯错，因为丢失的盒子是卖方不带给客户的。我们也不能在进度表中犯错误，我们必须在整个过程中为此进行约会：与分支机构进行前向约会和与植物进行后向约会。
他们在配送中心使用什么类型的技术和/或系统来保证信息的可用性并保持链的同步？
对于订单管理，我们有一个内部开发的OMS。对于库存管理，我们有RedPraire WMS；在计划和编程平台中，我们有几个I2模块。
哪个公司部门参与了模型的开发以及组成团队的大约人数？
在不同的时间，不同的人和地区参与了，但是我们主要在以下领域从事该项目的工作：
- 物流：供应链计划（4位参与者）；交通（6）; 发行（12）; 后勤人员（5）。销售：销售计划（4）；销售领域（5）。金融（3）。人力资源（3）。以及其他领域，例如采购，工程，系统等。
该项目的开发使用了哪些知识领域？
它是多个领域的结合。它主要与需求管理，总体生产计划，详细计划，库存管理，仓库管理，约束理论，入库物流，出库物流以及策略和流程重新设计有关。
在实施时，管理团队遇到的最重要的障碍或关键领域是：没有明确定义的流程，系统故障，物流设施调整大小中的错误，设备选择或不情愿要改变吗？
我认为在我们的案例中，存在三个关键领域。首先，流程未集成。为了实现有效的优化，必须对整个过程进行审查，包括并说服执行它们的所有功能区域，并且它们仅对组织自身的功能负责。设法说服所有人最终利益是公司，无论利润在链的哪个环节，都不是一件容易的事。我认为在这方面，对我们而言，关键因素是所有参与领域的早期参与。
我认为第二个关键问题是抵抗变化。我们很难改变我们做事的方式，特别是当这种方式使我们过去取得成功时。就我们而言，开设新业务的事实有所帮助。我们完全没有以前的范例来设计新流程。我们甚至设计了一个新的组织：新的职位，人员具有不同的形象，我们有不同的薪酬体系来奖励取得成果和团队合作。
最后，拥有强大的信息系统作为新流程的基础是关键。在我们的案例中，我们已经花费了数年的时间来开发在I2工具中开发的新数学模型，我们将其称为MRC（连续重定位模型）。
该计划的未来是什么？
目的是将其扩展到整个国家，以覆盖尽可能多的分支机构，并增加其他功能，使我们能够更好地为客户提供服务。
Sabritas对墨西哥的物流和运营部门有何贡献？
我们打破了几个范式：灵活性，速度，精益供应模型，供应链集成和新的组织模型等等。
我们证明，即使对于像Sabritas这样成功的公司来说，这些问题今天也至关重要。
您为什么认为您的经验（模型）值得在供应链管理领域获奖？
通过一项举措，我们重塑了我们的供应链，并通过提高服务水平同时将库存水平降至最低来打破了一个重要的范例。此外，我们实现了非常重要的节省，并带来了其他不可量化的收益，例如改善了组织氛围以及销售和运营区域之间的实际团队合作。
方框1。目前Sabritas是Grupo PepsiCo最重要的子公司之一，在墨西哥拥有10个生产工厂，6个Mega配送中心和近200个分支机构。它是墨西哥生产的马铃薯的最大消费者。
