科学行政管理（Frederick W. Taylor）
这是第一个行政理论。-它源于创建管理科学（观察和测量方法）的关注。-它从根本上基于组织的任务。-时间和动作研究。-任务划分，专业化相同。-消除浪费，休闲时间并降低生产成本。-通过工资激励计划激励工人。-人员选拔和培训。-管理层与工人合作的氛围。
古典行政理论（Henri Fayol）
-定义公司的基本职能。-概念化管理（预见，组织，指导，协调和控制）。-将管理的一般原则定义为适用于任何类型组织的通用程序。-在公司的各个级别分布的管理职能是成比例的。-强调组织的结构，理解为构成组织的各个部分的配置，其形式以及它们之间的相互关系。-分工（纵向或横向）和各方的相应专业化。-直属机关和参谋机关的存在。
人际关系理论（霍桑·梅奥）
-它来自霍桑实验。 -霍索恩（Hawthorne）的实验标志着整个理论的发展，这一理论在行政管理中充满了人文价值。 -将对任务和结构的关注转移到对人的关注。 -行政词典中包含新词：员工的融合和社会行为，心理和社会需求，非物质奖励和制裁，
非正式团体的学习等。 -必须协调工业组织的两个基本功能：经济功能（生产产品或服务以保证外部平衡）和社会功能（在工人之间分配令人满意的产品以保证内部平衡）。
产业心理学
工人是一个综合性的特质集团，可以对其进行衡量以准确确定其价值并做出适当的选择和工作安排决定。这些特征包括技巧和态度。
人际关系
经理成功的考验是他组织人与人合作的能力。个人必须感到自己的工作在社会上是必要的，并且受到赞赏。管理精英需要系统的人员技能培训：密集的交流会议以及通过问卷调查和访谈进行评估。上级与下属之间的联系使这种被员工称为“公司”的神话实体被赋予善意，考虑，公平和能力。
Roethlisberger和Dickson表示，该组织的基本职能
行业组织：
- 经济功能：生产商品或服务-外部平衡社会功能：使参与者满意-内部平衡
理论X和Y（McGregor）
可以区分两种管理方式：专制（X）和参与式（Y）。如今，Y风格倾向于青睐甚至要求自己，但是许多X经理都很成功。
理论十
- 对工作的内在厌恶，工作义务，野心很小。
Y理论
- 普通人从本质上不喜欢工作，人必须指导和控制自己，他要根据与成就相关的补偿做出承诺，具有发展相对较高的想象力，创造力和创造力的能力。
敏感性培训（T组）
可以提高参与式经理的素质。典型的会议涉及将十几个人放在一个房间里，没有领导者或议程。反馈将使管理者的专制程度降低，更具参与性。
T组是本质上受控的变革工具，它们提供了自我知识和自我发展的机会。他们可以提高自我意识和对他人行为影响的感知。
项目管理（PERT和CPM）
对项目活动的分析可以找到节省时间，精力和金钱的关键途径。最初由军方使用的这项技术有助于理解和消除瓶颈，但由于其过于复杂而变得不那么有吸引力。
例外管理
管理层必须关注偏离既定标准的情况。这个想法在信息技术的早期流行，在审查“偏差报告”时仍被使用（没有名称）。
目标管理
经理的工作是将个人绩效目标与公司目标紧密而正式地联系起来。正是基于这种想法，每年为员工设定“目标和目标”的做法是基础。危险在于过度形式化。
根据约翰·W·汉布尔（John W.
-不要让高级管理层参与。-告诉大家目标管理是一种能够解决问题的至高无上的技术。-在加速计划中按目标采用管理。-仅设定可量化的目标。-简化所有程序。-在孤立的区域中按目标应用管理，即不要使公司参与全球。-按照目标将整个管理项目委托给下级人员。-关注个人，忽略小组中的问题。-通过聚会启动系统，然后将其放置。-忽略管理者的个人目标，只关注公司的目标。
有意义的学习活动：
该部分必须分为3个工作团队，每个团队必须组成一个以COGESTIÓN为主导的组织（模拟），该组织将以营利为目的，其工作本质上将是纯粹的环保主义者。
该组织的管理将根据目标进行，目标包括：目标，组织结构，
下属和反馈。此外，管理将与Mac Gregor的X或Y样式结合使用，并将应用科学管理和人际关系理论所贡献的一些管理工具。
这样，总而言之，工作团队必须提供一份描述性报告，并键入案例研究来解释如何进行创建。
并证明该组织的发展：
-使用共同管理。
-通过目标管理发展。
-在其政策中建立X或Y样式。
-使用科学管理和人际关系理论提供的管理工具。
注意：当前，当前管理层不处理分别由组织结构图，工作人员或雇员和反馈代替的组织结构，下属和反馈的条款。
矩阵组织
在1960年代，使用了一种罕见的组织安排，即矩阵组织。
矩阵式组织是一种组织方法，可以分配来自不同职能部门的专家来处理由项目经理领导的一个或多个项目。
矩阵结构创建了一条命令双链，这明显违反了命令统一的经典原则。职能部门化用于提高专业化的经济性。但是，与职能部门并行，有一系列经理负责组织内的特定产品，项目或程序。
沿垂直方向，添加了公司正在开发的各种项目。每个项目均由一名经理领导，该经理整合了各个职能部门的员工。垂直维度包括在传统的水平职能部门中，将职能部门和产品部门化的元素交织在一起，因此称为矩阵或矩阵。
矩阵中的员工有两个老板：职能部门负责人和项目经理。项目经理对属于该项目团队的职能成员具有权限。权限在两个管理者之间共享。
为了有效地工作，两位经理必须定期沟通并协调员工的共同需求。
零基础预算
目的是打破以旧预算为基础增加支出的做法。为此，必须确定维持业务正常运转并证明增加或支出合理的支出水平。
产品生命周期
产品遵循可预测的生命周期：采用，增长，停滞和衰落。管理者必须认识到阶段并采取相应的行动。这个想法在业务中来来去去：这是一个有用的概念，但是如果教条地遵循（财务或过早放弃），则是危险的。
根据产品生命周期进行管理应用的示例
当产品或服务投放市场时，需要有“介绍它，其
特性，优点，用途和优势的介绍”；
另一方面，当产品或服务开始从增长变为成熟时，可以将其更改为“维护”活动，在该活动中，说服力至关重要。
在这里，公众已经知道了产品，市场上充满了竞争。因此，您需要一条能够说服您的信息，将您引诱他人。
最后，当产品完全达到其成熟水平时，您必须为“纪念”广告付费，也就是说，看到品牌或口号就足够了，这样用户就可以记住它。
学习曲线
学习曲线（有时也称为体验曲线）是基于这样的前提，即组织（如人）在重复工作时会做得更好。
投资组合管理
在七十年代和八十年代，“星星”，“牛”，“狗”和“未知”等表达非常流行。
应该将组织的工作人口视为投资组合，并将其作为投资组合来管理，这是一组宝贵的资产，在会计账簿中由资产帐户表示。因此，相同的投资组合管理原则适用于人力资源管理，它们是：
引人注目的事实是，人力资本理论已经进入公司世界，而一般管理人员所面临的挑战是在经营实践中传播和灌输这种哲学。管理层可以采用以下矩阵来对其人力资源进行资格认证：
- 高潜力员工业绩稳定但潜在员工有限高潜力员工但态度有问题低潜力和绩效员工
Z理论（大内）
Z理论是参与性的，基于人际关系，它旨在将工人理解为一个无法将工作生活与个人生活区分开的整体，因此，它需要某些特殊条件，例如信任，团队合作，就业生活，亲密的人际关系和集体决策，所有这些因素的应用都是为了获得更高的人力资源绩效，从而实现更高的企业生产力，这是在创造一种新的人本主义经营理念，公司在其中发现自己致力于自己的员工。
Z理论的基本原理
信任•关注人际关系•密切社会关系
如何发展Z公司的文化
Ouchi确定了将组织转变为Z公司的以下十三步：
1.-首先了解组织的Z型以及参与者在转型中必须扮演的角色。
2.-重新评估即将转型的组织中确立的哲学。
3.-定义要实施的新理念，并使新的方向董事会参与进来。
4.-通过建立结构和激励机制开始实施。
5.-在新组织的参与者之间建立个人关系。
6.-重新评估到目前为止的进度。
7.-参加工会。
8.-稳定员工的数量和类别。
9.-建立评估和提升工人的（缓慢）系统。
10.-扩大和概括工人的职业。
11.-至此的最终实施。
12.-促进工人对组织的参与和奉献。
13.-在员工中促进完全包容的奉献精神。这包括他们社交和家庭生活的各个方面。
有意义的学习活动：
假设您是环境管理专业的毕业生，并因其能力和成就而被任命为塔奇拉州环境部主任。现在，假设您决定将THEORY Z应用于该部门的管理中，请说明将要执行的应用程序的运营计划（使用所示格式）。
提示：将目标与OUCHI提出的步骤联系起来（请参阅PDF）
质量圈
质量小组寻求提高工作质量和工作生活质量，提高工人对公司控制和管理的参与程度，认为团队合作可提高满意度和创造力个人。
质量圈主要依赖于三个基本原则。首先，群体工作是每个社会固有的事物，在这个社会中，一个人的身份在很大程度上取决于他所属的一个或多个群体。普遍原则是，人是社会人，而不是个人。第二个一般原则是，没有人比每天做这项工作的人更了解这项工作。第三个原则，也是更具操作性的原则，是一个人最好的主意总是不及小组的主意。
自我指导的团队
一个自我指导的工作团队（ETAD）是少数人，他们共享互补的知识，技能和经验，并致力于共同的目标，建立切合实际，具有挑战性的目标，并且也实现了实现这些目标的有效方法，从而确保了及时的成果成员之间相互负责的可预测性和质量。
这种独特的工作方式以相互依存的方式产生结果，这使得团队的绩效在质量上优于团队成员的贡献和个人任务的总和。但是团队的表现也是卓越的，因为卓越是其成员的价值观。
竞争力
公司必须确定其业务成功的关键要素（成本或差异化），并专注于其中之一，而不是全部。
当您考虑任何类型的组织（无论是公共组织还是私人组织，大型，中型，小型或微型组织）寻求实现的主要目标或结果时；不论有无利润，首先想到的是生产力的概念，理解为以最少的错误或长期浪费产生商品或服务并最大程度地获得各种收益的能力。根据以上所述，可以说，一个组织要获得理想的生产率水平，将需要两个重要的特征：同时高效。
准时
这是一种工业哲学，它考虑减少或消除在企业的采购，制造，分销和制造支持活动（办公活动）中涉及浪费的所有事物。
及时生产意味着仅精确生产满足客户要求的目标所需的产品，即在最后可能的时刻生产最少数量的产品，从而消除了存储需求，因为有足够的最小数量的库存及时到达补充刚刚使用过的产品和处置成品库存的产品。
缩小尺寸
公司重组或改组的形式，通过这种形式的工作制度的改进，组织的重新设计和人员工厂的充分建立，以保持竞争力。
种类
反应性：有时在没有仔细研究情况的情况下对更改做出反应。通常可以预见此职位带来的问题：仅通过响应减少人员工厂，而没有进行适当的诊断，工作环境和气候不足，损失巨大且对公司效率产生很大的负面影响。
积极主动：这是对环境最终变化的预期和准备过程，这种类型的选项可以更快地实现结果和效果，并需要基于重新思考公司思想的战略标准。
这意味着人员数量的减少，但总的来说，它表达了一系列针对权利调整（实现最佳组织规模）和/或重新思考（重新思考组织）的策略。
赋权
该术语用于表达工人的参与和主动性。从理论上讲，人们不只是想遵循命令。授权与结果责任相伴时才是明智的；否则，这就是无政府状态和绩效不佳的秘诀。
赋予权力是指将权力下放给下属并使他们感到自己拥有自己的工作的事实。
标杆管理
标杆管理是一种业务管理技术，旨在发现和定义使一个公司比另一个公司更有利可图的方面，然后使所获得的知识适应我们自己公司的特征。
应该明确的是，基准测试并不意味着法律以外的实践。此技术与间谍活动或复制无关，也不应导致支配组织本身的商业文化突然发生变化，而应收集足够的信息以便能够在最佳条件下与所有组织进行谈判。参与公司的价值创造过程；使竞争对其他人更加艰难，并发现新的市场利基。
ISO 9000
许多公司都需要此质量保证计划来使供应商合格。有必要满足标准并分析流程，以确保它可以产生持续的结果。要实现质量的“配方”，既困难又有时很复杂。
ISO 9000系列标准是由国际标准化组织
（ISO）建立的一套质量标准，可以应用于任何类型的组织（生产公司，服务公司，
公共管理机构…）。
它在这些组织中的植入是一项艰苦的工作，它为其公司带来了许多优势。的
主要好处是：
1，在服务的生产或提供降低排斥反应和事故。
2.提高生产率
。3.对客户要求的更大承诺。
4.持续改进。
再造工程
它包括重新定义所有过程，以消除不必要和昂贵的步骤。
Hammer和Champy将流程再造定义为“业务流程的基本重新构想和彻底重新设计，以实现诸如成本，质量，服务和速度等绩效指标的显着改善”
高性能组织
未来的组织基于具有项目所需各种技能的团队，并在完成任务后解散。当任务明确并且有小团队参与时，此概念将起作用。问题是如何保持高性能的氛围。
有远见的公司
成功的公司设定目标并实现目标。重要的是定义长期目标（十年或更长时间），并带有进度测量点。许多公司设定了能够激励员工的目标，但几年后就放弃了。从上面仔细选择目标和恒定压力是必要的。
学习组织（OQA）
学习组织（OQA）代替了经典的业务组织模型，该模型假定公司具有执行其活动的公式或设计以及层次结构和一组规则或策略，任何公式都是临时性的，需要不断进行审查，以适应竞争对手和行业环境之间发生的快速变化。
OQA与其寻找旨在为油井齐备的机器招募“零件”的经典官僚模式不同，不如寻找能够为创造性地积极参与配方和操作规则的修改工作的工人。
因此，OQA构成了一个生活社区，它们利用其成员的学习能力并且对组织结构的变化持开放态度，也就是说，他们有能力不断进行自我设计。它们提供了三个学习级别：个人，团队和组织，其共同目标不仅是更好地完成任务，而且要建立扎实的知识库并不断审查流程和产品。
组织必须不断学习新的行动方式，否则就会萎缩。但是，除非公司陷入困境，否则他们不愿改变。成功的公司不鼓励员工质疑做法。
OQA的特征
确定了OQA的四个基本因素：
- 学习文化：一种培育和刺激学习与创新的组织氛围流程：实施各种流程以促进部门和边界之外的互动工具和技术：有助于个人和团队学习的方法，例如培养创造力和解决问题的技巧技能和动力：学习和适应。
战略联盟
战略联盟是两个或两个以上组织之间的正式联盟，目的是在短期内开展公司活动，它们起源于参与者之间的一种社会形式的机会性或永久性关系。
与其他公司的协会，以节省金钱，补充技能，吸引新客户。像任何其他关系一样，它一直起作用，直到一方的另一方的目标改变为止。
平衡计分卡
平衡计分卡概念由Robert S. Kaplan博士和David P. Norton博士于1992年提出，并已在全球数百家公司，组织和政府机构中得到实施平衡计分卡（BSC）是一种战略管理系统从不同的角度分析组织。它是一个将公司的愿景和战略转化为绩效指标的框架。平衡计分卡链接了四个主要观点，以获得有关公司状况的全面信息：
- 财务观点客户观点内部流程观点组织学习观点
有衡量过去和未来的指标。平衡计分卡是目前最重要的管理概念之一，已得到正确实施，它有可能转变经典的业务准则，从而使公司以完美的同步发展。
为什么要使用平衡计分卡？
对于寻求激励组织的活动并将其活动引导到已定义的目标的公司，平衡计分卡范式提供了一个有用的框架来识别，阐明，衡量和监控导致成功的行为。
平衡计分卡成为有效衡量管理结果的强大系统。能够通过一个非常简单且灵活的软件来进行这种类型的通用分析是一项伟大的成就，该软件突出显示了进行此管理研究必须考虑的主要措施。
外包业务
这个想法是检查每个活动，看是否有人可以用更少的钱做得更好。
外包这个术语被错误地应用于诸如“人力”或总承包项目之类的服务合同中。为了了解外包的真正含义，我们将解释该合同的最突出特征：
- 一个明确的目标，其范围涉及将相关领域的责任和承诺分配给第三方，对于该目标，承包公司必须将自己置于承包公司的组织结构图之内。实现目标；认为不应建立估计超过两年的范围的目标。双方之间清晰，开放和高层的沟通渠道；评估进度和绩效的简单机制，以及调整或调整政策各方之间保持透明，信任，满意和真诚，这样他们就可以感觉到他们是积极主动的合作伙伴，并基于双赢的业务关系实现了共同的目标。
经济增加值（EVA）
有必要将其使用的资本成本分配给业务部门，以确定它们是否增加或销毁资本，EVA是在所有费用均已支付且股东满足最低预期收益后获得的结果。
360°反馈
除老板外，还必须由同事和下属对员工进行评估。支持这种观点的人认为，它为管理者提供了新的视角。
这是一个从不同角度（上级，同事，下属，内部客户等）分析能力的过程，它对有价值的专业人员的行为和发展提出了更为客观的描述。
应用：
它可以用于支持以下主题：
- 文化的发展与变化能力的发展愿景和使命的实现价值观的实现领导能力的发展追求卓越的人力资源绩效管理职业和继任计划的定义建立薪酬计划的基础
整合系统
咨询公司（尤其是德国的SAP），推广了能够协调生产，采购，财务，工资，发票等的程序，并确保每个人都可以互动并专注于工作
辅导课程
经过商务教练培训的经理们，通过熟练地将他们的语言能力与他们的情感和身体能力相结合，可以极大地提高他们的沟通能力，这使他们-在许多其他事情中-包括：
- 能够吸引人地交流价值观，愿景，使命，策略和计划，详细了解背景，所追求的目标和计划的内容，充分了解所需要的一切，甚至在情感上分享实现期望的满意度，以便能够热情地与所有人互动在克服困难和最终资源不足的情况下，成功而持久地实现这一雄心壮志的每一个人都：
- 高度合规（可以按需实现）对每个人和每个人都产生了极大的信心，使他们作为一个具有很高可靠性的团队，有充分的理由并在各个层面上都感到满意。
