故障排除和管理决策工具

故障排除

解决问题是组织内部最复杂的计划任务之一。“ 解决问题可以定义为识别当前事务状态与期望状态之间的差异，然后采取措施减少或消除差异的过程（Anderson，2004）。”

为了成功地执行此活动，除了拥有可促进和加快此过程的工具外，还必须对负责解决问题的管理员进行充分的培训和准备。解决问题通常是任何工业类型中收入最高的工作之一，但是，要找到导致失控的原因并不容易，因此时间因素成为必须考虑的重要因素。，因为可能会产生大量金钱损失。

当公司要解决问题时，它要做的第一件事就是确定问题的类型，无论是推理，困难还是冲突。

问题分类

•推理问题：要解决此类问题，需要使用逻辑和推理，在大多数情况下，有必要应用数学工具来解决它。

•困难问题：这种类型的问题的特征是知道答案，但是在执行时通常会有反对或困难。

•“冲突问题：由于其他人的反对，我们之所以遇到冲突，要么是因为他们不了解我们，要么是因为他们怀着敌意反对了我们的项目（Espíndola，2005年）”。

解决问题的过程

一旦检测到问题的类型，就需要进行彻底的分析，以分解故障排除过程中的七个步骤中的每个步骤：

1.定义问题：必须收集有关所涉及的不同元素及其相关方式的信息。在此步骤中，负责人员必须定义解决情况所必须具备的限制。

2.确定替代方案：提出了一些创造性的想法，可以解决假设，探索各种可能性，无论它们有多不切实际。

3.确定标准：选择将用于评估备选方案的标准。必须考虑到，无论选择哪种替代方案，它都必须达到目标。

4.评估替代方案：这包括对可能富有成效和可实现的替代方案进行分析，因为这些替代方案通常很有吸引力，但将其付诸实践可能是无用的或适得其反。

5.选择一种选择：在评估了所有可能的选择之后，您应该选择一种方便的选择。这个决定可能很困难，但是，有些工具可以简化操作。

6.实施决策：先前做出的决策的实施需要资源和人员来指导其实施方式。

7.评估结果：对已执行的决策进行评估，以确定更改是否满足建议的目标，因为如果不满足，则必须再次应用整个解决问题的过程，直到达到目标为止。

在某些情况下，通过应用此过程可以达到目标，但是有必要确定其实现方式，即确定决策是最佳决策还是令人满意的决策。在第一种情况下，据说决策产生了最佳结果，而在第二种情况下，问题得以解决，产生了最低程度的满意度。

做决定

进行计划制定的基本要素之一就是决策。对于一个管理员来说，在一个备选方案或另一个备选方案之间进行选择是最困难的任务之一，这是由于组织内部通常会出现问题的复杂性，但是，并非总是会遇到困难的问题，而是会反复发生并因此，它们往往更容易。

考虑到上述因素，存在决策的第一类，可以是：

•非计划决策：非计划决策，也称为非常规决策，是指问题变得过于复杂或管理员很少面对这些决策时发生的决策。

•计划决策：计划决策通常是重复性的，也就是说，以前已经存在过类似的问题，并且可以根据先前建立的特定过程进行解决。

“一个经过适当计划和结构化的组织可以通过数百种政策来减少计划外决策的数量，以帮助管理人员在面对特定问题时做出反应（Dubrin，2000），”但是，大多数公司他们缺乏制定决策的指南，因为在几乎所有情况下，都是由机构的所有者来制定决策，从而阻止员工参与进来并学会解决问题。

层次决策

只要考虑到层次结构的决策，就定义为位置越高，决策就越复杂且权重越高。还从业务角度描述决策，决策可以是“全球，职能，部门或运营（MAPCAL，1995年）”。

•全球决策：这些是已经做出并影响到整个公司的决策，例如盈利能力，公司定位，一般准则等。

•功能决策：涉及公司现有的重要职能的决策，例如生产，销售，营销，会计和财务等。

•部门决策：这些决策与上述各个部门中进行的活动有关，例如质量控制，销售，授权等。

•运营决策：它们直接与公司运营级别的人员（例如机械操作员，供应商，驾驶员，秘书等）每天进行的活动相关。

决策过程

决策过程必须是一种经过充分研究的方法，可以成功地找到替代方法。尽管看起来很容易，但很少有经理采取必要的步骤，而且常常失败，从而导致他们的公司由于选择错误的方法而蒙受大量损失。

决策的方法先前已在问题解决过程中进行了描述，但是，对于决策过程，仅考虑了前五个步骤，总结了决策过程是解决问题的一部分。解决问题。

决策主要技术

决策树

“决策树是归纳分类任务中涉及的决策过程的可能表示。属性用于从样本集中创建分区。树节点对应于属性的名称或标识符，而节点的分支代表与该节点关联的属性的可能值。工作表已经分类为示例集。

树的构建策略包括在每时每刻选择潜在的最有用的属性进行分类，这样就可以理解从那一刻起就可以生成最佳树的属性（Moreno，1994）。

修炼五个为什么？

“在不确定性很大的情况下，激发良好决策的一种方法是使人们更广泛，更深入地思考问题，而不是基于肤浅的理解和初步的反应。在每个问题中，员工都学会问“为什么？不只是一次，而是五次。

首先是因为它通常对问题有一个肤浅的解释，其次是因为它更深入地研究了问题的原因和可能的解决方案（Daft，2006）”。

头脑风暴/筛选

头脑风暴法或头脑风暴法是一种工具，用于通过多个人之间的共识来解决特定问题或问题而产生想法。想法的产生将有助于产生一系列可供选择的方案，这些方案将作为一个集体来解决问题的决定。这个过程包括一系列步骤，除了产生创意外，还必须筛选出最佳的创意，然后再将其转化为一个创意，并将其用于构图或改善某个情况。组织。

头脑风暴/筛选阶段

•阶段1：为头脑风暴做准备。它包括设置会话时间限制，任命组主持人以及定义活动规则。

•阶段2：集体讨论方法的选择。您可以选择随机或顺序。在第一个中，成员将在想法出现时提及他们的想法，第二个中，每个成员依次提及他们的想法。

•阶段3：产生想法。开始在每个参与者中提及想法的过程，以解决或改善问题。

•阶段4：创建过滤器。建立评估替代方案的标准或限制，以消除替代方案或纳入其他替代方案。

•阶段5：应用过滤器。过滤器应用于参与者提到的每个想法，其中将消除不符合限制的替代方案。

•阶段6：结束会话。分析已批准筛选器的想法，并确保所有团队成员都同意建议的想法。

影响决策的主要因素

环境因素

•信息：可用的信息量使您更有把握或不确定地做出决定。如果我们掌握的信息很少，那么风险就会更大；而如果我们掌握的信息很多，那么风险就会更低。要确定信息量，“我们必须制定并回答以下问题：需要什么信息？谁需要它？您在哪里需要它？什么时候需要它？为什么需要它？您如何需要这些信息？（Mateo，1999）”。

•时间：“这是一个不利于公司的因素，会对决策产生负面影响，因为它可能导致我们匆忙而又与选择不符（Costumeno，2007）”

个人因素

•经验：当负责决策的人员具有一定程度的经验时，他们倾向于更有效地利用资源并更好地利用外部因素来实现目标。

•能力：某些人具有更大的决策能力。他们选择更好的替代方案的主要原因之一是因为他们知道如何完美地管理公司的资源，并且知道如何在压力下工作。

结论

最后，用图表总结了这两个主题的关联方式，这表明决策过程是解决问题的一部分。