诊断医院系统的工具

了解系统的当前状态对于检测在将来的开发中要克服的障碍很重要。为此，与Nogueira Rivera（2002）的建议相吻合，恢复了根据医院组织的特征诊断组织管理控制情况的程序。通过使用匿名调查表和对工作人员的独立访谈以及信息的收集，分析和处理来完成此阶段，以回答以下问题：我们现在在哪里？我们希望去哪里？我们需要做些什么才能从这里到达那里？

介绍

随着组织问题提出了新的需求，管理控制作为政府的一项重要职能随着时间的流逝而发展（Blázquez，2000）。同样，用于此目的的决策工具也应这样做。管理控制从三个方面进行：战略，运营和经济；公司通过内部和环境分析来配置其战略决策的位置；它基于有效，及时和有效的信息系统（SI）来评估偏差的执行情况并对其进行监控，从而评估操作决策的执行情况，验证对程序和过程的遵守情况并进行经济分析。

在服务流程的设计中，具有基础结构很重要。这种结构或概念框架由Albrecht和Zemke（1985）提出（在Schroeder，1992中提到）。这个概念框架，即服务三角，假设生产服务时必须考虑四个要素：客户，人员，策略和系统。

当然，客户端位于三角形的中心，因为服务必须始终以客户端为中心，并且将服务连接到每个点的线表示朝向客户端的方向。人们是服务公司的员工，他们必须了解组织概述的策略。战略是用于指导服务交付的各个方面的愿景或理念，而系统（人们赖以提供服务的系统）既包括物理系统，也包括所使用的过程。

这些概念是考虑服务操作的非常有趣的方式，同时对于设计服务系统和解决其中的现有问题很有用。这就是为什么服务三角形还可以用于诊断服务问题并确定导致服务质量下降的原因的原因。

对不同管理和控制模式的研究（Buffa，1987； Drudis，1999），De MiguelFernández，1991；Nogueira Rivera，1997 / b /，Royero）以及作为管理控制的功能（Lorino，1993）表示，越来越倾向于将诊断作为业务系统的控制和管理的前奏。

拟议程序的制定

管理控制的第一阶段诊断

分析从管理控制的维度开始，其中包括以下元素：

战略层面

1.战略过程：它构成了模型应用的前提，因此，必须明确组织是否充分执行了战略活动。 SWOT分析可以作为此分析的参考；这构成了基于对内部潜力的分析和对环境研究的基础上的战略定义的卓越工具。还有其他工具，例如SISTRAT方法论（GarcíaFalcón和Osorio Acosta，1998年，第58页），在没有顾问的帮助下，小公司易于使用，因为它除了提供对一般和特定环境的分析外，还可以进行全面的研究。组织内部进行的内部分析，包括价值链，内部资源和能力。对于医院机构可能会有帮助，只要适合自己的条件和特征。

2.领导力：成功实现组织变革至关重要，因为它需要管理团队以及最重要的最高领导者的参与，以吸引和参与所有员工的变革和实施过程。建议的工具，用于改善决策和组织控制。管理层必须促进团队合作的文化，对所有现代管理实践的培训以及一种能够满足客户期望（内部和外部）的服务文化，这是在此过程中必须致力于的。正如Krajewski&Ritman（2000，p.109）所言：“…要取得成功，就需要高层管理人员强有力的领导。”

3.产品/市场范围：理解组织所针对的目标受众的本质（患者，地理位置和其他细分变量）。案例混合分析在这方面可能很有用。

4.确定关键的成功因素：它们代表了少数关键指标（与任务挂钩），因此，如果在实现目标方面取得令人满意的进展，通常会在改进的道路上看到积极的业绩。

运营规模

1.资源：它包括组织拥有的资源的基础，可以来自每个组织的独特且特定的资源。这些资源不仅包括组织拥有的资产，还包括组织“知道”的内容（关键能力），人力资本作为创造价值的主要来源的技能和能力。

2.权力下放的趋势：从更大的意义上讲，使业务部门越来越小，以实现更大的适应环境的能力，这不仅是因为要快速做出反应，而且要做出成功的反应，因为您离问题更近了，因此对它有了更好的了解。

3.关键过程的识别：它代表对工人的识别和对组织内部过程的熟悉，这是组织的人们所要做的（Hamel，2000，第80页）。从Nogueira Rivera（2002）改编的程序中，该要素得到了深化，以管理和改善医院流程。

经济规模

它不仅包括根据财务报表提供的信息定期计算财务比率，还包括其他指标，以便它们可以通过分析组织随时间推移的行为（趋势）使组织将自己投影到未来。）和基准测试（内部和/或外部）的应用，这是持续改进过程的必要要求。就古巴医院而言，尽管其中一些财务比率没有得到管理，但成本和活动分析对于评估和诊断由于合理利用其资源而采取的行动的效率具有重要意义，这是这些系统的普遍需求，由于第一章中提供的元素。

同时提出了一种基于服务三角形的服务系统诊断方法。如上所述，它为服务操作的诊断和设计提供了重要的工具。在这种情况下，提出了一种程序（图1），目的是诊断任何服务组织的情况。

阶段2.确定客户对所提供服务的满意度。

第1步

三角形的中心是客户，所有组织工作均旨在实现他们的满意度，这取决于他们对期望的实现，并且可以使用不同的工具进行衡量。

在健康方面，对质量属性这一重要问题进行了研究，人们对诸如SERVQUAL提出的属性（Elias，J.和Alvarez，J.（1998））的属性达成了共识，即患者的满意度取决于您在试管的每个部分中所拥有的感知被称为满意度。这些部分是：

可靠性：这是客户用户期望根据先前对组织提供的服务做出的明确和隐含的承诺而期望找到的有效性水平（期望从医院治疗患者，但是如果它也享有良好医院的声誉，则可以期望做到这一点）。授予相对权重32％。敏感性：期望在适当的时间获得服务；评估作为稀缺资源的时间，尊重客户时间的配额；相对权重22％。该属性通过响应能力或可及性来衡量是否达到同等水平。设施；清洁度和秩序也被认为是“有形的”。相对重量11％。保证：它是专业人员（每个人，而不仅仅是直接服务的人）传递的礼貌和专业精神的感觉。相对重量19％。在servqual中，此属性以Security（安全）的名称表示赞赏。相对重量16％。

这可能是一个参考工具，与SERVQUAL一起可以确定患者以及专业人员和支持人员的满意度。

步骤2.确定与服务三角形的顶点相关的不满意原因。

一旦知道了客户满意度的程度，所测量的差异将揭示问题出在哪里，哪些质量属性达不到客户的期望。

如果效率，设施的舒适性，员工的专业素养，工作地点的卫生状况，响应时间等信息被公认为是错误的。因此进行系统诊断。

此外，如果SERVQUAL工具的差距1存在问题，这意味着经理们没有意识到客户的期望，因此组织策略不适合于此。

另一方面，如果没有良好的标准化，则意味着尚未根据服务流程来部署该策略，方法是通过定义操作目标及其相应的策略和指标体系来衡量所取得的成果，以及基于此，建立反馈。

如果没有很好地遵守标准，则可能是因为没有适当的控制，没有好的补偿和认可系统，因此员工不会感到对结果的投入或工作动机。

作为进行更准确诊断的一种方法，有必要执行以下步骤。

步骤3确定有关策略的问题的存在。

运营策略必须从组织策略中衍生出来，并在决策中产生一致的模式。为了对此方面进行分析，应遵循以下问题：

1.组织中是否定义了策略？

这定义了组织的去向。在制定运营策略之前，即针对不同的服务：临床，医疗保健，定义系统策略非常重要。

2.在制定战略时是否考虑到对内部和外部环境的影响？

为了制定全球战略和运营战略，有必要对内部和外部环境（基于案例（案例组合），经济，技术，社会条件的类型的客户/患者）进行分析。这些问题可能会发生：健康问题的增加，劳动力需求的变化，客户需求，可能会改变临床实践的新技术或新科学知识的出现。在内部，这可以从资源的可用性，组织的文化，员工的能力和能力，所使用的控制类型操作策略旨在解决弱点并增强现有优势。

3.是否定义了运营策略的任务？

任务定义了与组织战略相关的运营职能的目的。您必须在运营目标中声明优先级：成本，质量，交货时间和灵活性。它通常是从运营角度重新表达组织策略，并直接从中得出。

4.是否定义了关键结果区域？

那些对成功完成组织的使命和战略做出更大贡献的组织。必须将最大的努力，分析和分配给系统的可用资源集中在其中。

5.是否确定了不同服务和流程的目标？

Schroeder（1992）指出，运营中可能有四个目标：成本，质量，交货时间和灵活性。这些必须以特定且可衡量的定量术语表示。在可衡量的意义上，应将它们视为任务的完善。费用必须是确保以前计划的服务水平所必需的费用，根据对期望和需求的研究，质量措施必须有助于患者满意。交付时间是指在客户/患者需要的时间和地点交付服务的能力。您可以通过创新健康产品或快速响应技术，临床实践或总体环境变化来灵活应对。

6.是否概述了组织要遵循的运营政策？

政策定义了如何实现运营目标。必须针对以下五个决策类别中的每一个进行开发：流程，能力，库存，劳动力和质量。

7.是否测量结果并建立反馈？

结果是根据目标衡量的，如果目标不理想，管理层可能会改变策略或策略。此信息将关闭循环，并提供有关所选策略结果的反馈。在此步骤中，重要的是确定用于评估医院运营及其适用目标的全局指标。

8.该策略是否能满足客户的实际需求？

如果一切都没有效果，也就是客户不是真正想要的东西，那么通过一切都建立得很好就无法解决任何问题。因此，要回答这个问题，有必要了解客户的期望，并验证他们参与战略计划的程度。

9.客户是否了解实体提供的实际服务？

有时，由于对某种服务的了解不足，客户会对其产生虚假的期望。因此，组织必须向其客户传达其服务报价，该组织提供什么是独一无二的？客户为什么要信任此服务？也就是说，给客户提供与众不同的元素，从而在激励他们的同时知道而不期望超过实际提供的东西。

这些问题的答案中出现的任何问题都将表明该策略的处理存在偏差。

步骤4确定与人有关的问题。

应该考虑让员工参与组织的使命，并认为他们将是成功的，对他们来说是有价值的。

一旦解决了这两个要素，“船便会自己行事”，这意味着自主权，工人必须自由行动，他将根据客户做出决定。同时维护组织的利益。。这与医院服务的特点相对应，在医院服务中，专业人员是专门人员，有权在患者护理和治疗过程中做出决定。

为了进行诊断，请回答以下问题：

1.员工是否了解客户的需求和组织策略？

不仅是提供服务的人员，而且组织中的所有人员都必须将目标放在客户身上，因为当他们不必直接提供客户服务时，他们就会向有意愿的人提供服务。人是提供优质服务的最重要因素。

通常，提供服务的人员与该策略背道而驰，从而导致提供的服务不佳。为了回答这个问题，建议对工人进行调查，询问他们与该地区的战略，战略规划有关的要素，从而确定他们是否知道。

2.人员适合每个职位吗？

提供优质服务的基本要素是提供优质服务的员工的专业素养，这是通过了解他们所拥有的主题，能力和技巧，道德道德素质，教育水平，获得的培训等知识来看出的。如果组织中有详细的工作简介或专业建议，建议对其进行审查，以验证每个职位所要求的要求与占用人员的真实特征之间的对应关系，以发现不符合项。那么，在这种情况下，重要的是要知道工人必须从事的活动的能力，以及这些能力是否与上述过程的任务相称并应征税。

3.员工是否受到他们进行的活动的激励？

动机是功能良好表现的基本因素。马斯洛（Maslow）的需求层次结构表明：人们有动力去满足以某种层次结构顺序分类的不同类型的需求。

为了确定动机的程度，建议根据这些需求进行调查。

步骤5检测与系统相关的问题。

Los sistemas de servicio deben diseñarse simples, rápidos, a prueba de personas y capaces en su operación, pues la gente depende de un buen sistema para suministrar un buen servicio. Para que un sistema se considere bueno, debe derivarse de las necesidades del cliente y de la estrategia de la organización. Por ejemplo una mala ubicación de las instalaciones y equipos o un procedimiento inadecuado que haga esperar demasiado al cliente podría generar la insatisfacción de este. Para esto se recomienda un esquema en planta de la organización o área en estudio para determinar la distribución de las instalaciones y por tanto las distancias que tiene que recorrer el cliente. Esto unido al diagrama de flujo que permita estudiar el procedimiento seguido en la entrega del servicio, y determina los cuellos de botella, los tiempos de espera, y por tanto definir las deficiencias del sistema y posibilidades de mejora.

因此，将通过回答以下问题来进行这方面的诊断：

1.服务体系是否适当？

2.它是对应还是源于该策略？

3.是否在组织员工的能力范围之内？

4.系统的设计是否灵活并能响应变化？

除上述内容外，HernándezTorres（1998）提供的元素用于诊断管理控制（表1），之前已分析了这些术语与所研究服务的对应关系，并做出了相应的调整：

1.以客户为中心的组织。

2.领导能力。

3.工作环境。

4.工作人员的参与。

5.专注于过程。

6.持续改进。