介绍
计划，也称为计划或计划，是分析当前状况（我们在哪里），确立目标（我们要去哪里）以及定义策略和行动方针（我们如何到达那里）的过程，实现这些目标所必需的。无论公司或公司的规模大小，规划都是成功的关键，也是其他相关领域（例如管理和运营）的基础，因为它可以最大程度地降低失败的风险。
埃泽奎尔·安德（Ezequiel Ander）-埃格（Ezequiel Ander）说道，在谈论日常语言中的计划时，没有明确的科学目的或没有非常详尽的阐述，该概念与组织，排序，协调，预期的思想相关联。规划包括制定行动方案以实现某些目标。（迪亚兹，2005年）
我们通过与周围世界的互动以某种方式进行了计划，尽管没有方法论或非正式的方式，我们的大脑一直在进行计划，有时这可能是有意识的，也就是说，当我们自己按下大脑来把它带到一个具体而真实的目标上；例如旅行，聚会，物品购买，物品分配等。
当我们谈论无意识的计划时，就是我们的大脑在不知不觉中所做的事情，例如，我们时间的组织和计划，当我们做饭，选择电影，在电视上播放电影以及享受它所需的一切时，我们没有意识到我们要计划所有事情，因为我们的大脑会在较短的时间内自动处理那些必要的步骤。如表1所示。（ÁlvarezTorres，2006年）
目前，计划在每个公司中都是必不可少的，它必须是正式的，也就是说，与上述非正式计划相比，它具有一定的需求水平，有必要涵盖各个阶段和方法，以便计划能够导致预期的成功。完成预先设定的目标。因此，要确定计划所需的工具，必须优先考虑良好计划的理解和阶段。
表1.直观计划与正式计划
| 规划 | 优点 | 坏处 |
| 直觉的 |
|
|
| 正式 |
|
|
规划概念
Burt K.Scanlan
“从目标开始，制定政策，计划，程序并具有信息反馈方法以适应任何情况变化的系统。”
欧内斯特·戴尔
“通过确定的技术和程序，确定将来要实现的目标以及实现这些目标所必需的步骤。”
乔治·特里
“计划是对事实的选择和相互关系，以及对拟议活动的可视化和制定中有关未来的假设的制定和使用，这些活动被认为是实现预期结果所必需的。”
亨利·西斯克和马里奥·斯维尔德里克
“对当前和过去的相关信息进行分析，并对未来可能的发展进行权衡，以便可以确定使组织能够实现其目标的行动方针。” （莫拉莱斯）
正如我们所观察到的，所有定义都与目标的建立和对未来的展望相吻合，主题希望通过行动路线以及他对战略或活动的规划来达到预期的位置。尽管有不同的计划，但它们都对未来进行了预测。
计划的重要性
- 它通过建立合理使用资源的方法来促进公司的发展，减少未来可能出现的不确定性，使公司能够面对出现的突发事件，最大程度地保证成功。保持对未来有更多远见并渴望实现和改善事物的未来主义心态建立合理的决策系统，避免预感或经验主义通过消除即兴创作来提高效率士气已经大大提高公司的所有成员都知道工作的方向，这可以最大限度地利用公司各个层面的时间和资源。（莫拉莱斯）
计划过程：工具和技术
规划包括组织目标的选择，根据实现目标的各种备选方案对结果的预测或预测，关于如何实现预期目标以及目标沟通以及如何使所有人知道的决定。组织。行政会计师通过帮助制定战略，改善业务流程，团队合作和参与而在这些计划活动中充当业务合作伙伴；它们帮助经理做出最佳决策并提高绩效。 （Horngren，Datar和Foster，2007年）
如上所述，正式计划在公司中的使用是其收益的根本原因，但主要是减少失败的机会，因此尽管存在不同的计划，例如本质上是通用的并且计划实现的战略计划公司的机构目标及其基本目的是建立有关其行为的一般准则；战术或管理计划是在公司的特定目标之前制定的，这是在功能级别上进行的，也就是说，它仅考虑公司的每个部门或领域。 （商业，2013年）（Haugan，2002年）。但是，它们具有计划开发的关键点，它们是：
- 选择要计划的对象，识别环境，确定目标，预测，制定策略。
我们将描述每个阶段的每个要点和开发所使用的主要工具，但是，选择或选择的工具取决于公司制定的计划类型或目标。
选择计划对象
对计划对象的选择可能是由于组织中显示的更改或新设备购买技术的实施或希望在组织内部或外部实施的“ n”项活动或对象。计划的目标可能来自对问题或机会与改进领域的某些探索技术，或者仅由组织或其环境的实际情况对其进行定义。我们将展示一些探索问题或增加创造力的技巧，以选择计划所需的对象。
鱼缸法
在这种技术中，必须做出决定的小组围成一个圆圈，并将椅子放在其中心。当某人坐在中心时，只有该人可以讲话。她可以毫无异议地提出自己的观点，并针对给定的问题提出解决方案。
将椅子放在中间时，可以使用三种技术：
1.坐在水箱中的人应该在讨论领域有专门知识; 表达他们的观点并解释如何处理该问题。
小组成员可以询问谁在中心，但不能与任何其他成员讲话。一旦完全理解此人的观点，她便离开现场，并请另一位专家遵循相同的程序。该系统导致每个成员分别支持给定的操作过程。从理论上讲，发生这种情况是因为成员正在根据同一数据库进行操作。
2.与第一种技术一样，一个小组开会决定。一位领导人坐在中心椅子上，解释问题的规则，甚至可以提出解决方案。然后领导者站起来并加入小组。
前往鱼缸的第二个人提供了新的解决方案，修改了先前的决定或建议接受先前的解决方案。当两个小组成员想直接讲话时，有时会感到沮丧，这是违反规则的。有时，小组成员建议将中心位置分配给其他人。
当有人坐在中心时，练习结束，以建议采纳发言人的建议，并且大多数成员举起手来赞成此建议。因为要获得多数同意并不容易。
3.很多时候，一大群人会适得其反。通过这种第三种技术，各个派系都指向其中一个派系来表达自己的观点。鱼缸由一大群代表组成的一小群人组成，他们围成一圈坐下来，在整个小组观看时交换意见。较大的组的成员只能包括在决策过程中，并且只能通过其代表来获取信息（哥伦比亚）。
标称组技术（TGN）
这是一种创新技术，用于促进思想的产生和问题的分析。这种分析是高度结构化的，可以就会议结束时提出的问题得出大量结论。这样就可以就问题，问题，解决方案或项目迅速达成共识，从而可以生成大量要素并确定其优先级。此技术分6个阶段开发：
- 定义任务生成想法注册想法澄清想法做出选择确定优先级（Plegazuelos，2011）
集思广益
也被称为“头脑风暴”，或者在其英文翻译“头脑风暴”中，它可能是最古老，最著名的技术。它的主要目标是：带领我们打破思维的习惯性限制，并产生一系列可供选择的想法。对于解决特定问题很有用。亚历克斯·奥斯本（Alex Osborn）推荐了一个由12名成员组成的小组，目前批准的理想人数是4至7人，而2至10名成员之间的小组是可行的。规则是：
- 暂停诉讼自由思考数量很重要乘数效应实际方面：选择秘书主持人轻松愉快的气氛有限的会议复印和评估。
认识环境
小型和大型组织的管理者都进行环境调查，这是对大量信息的审查，以预期和解释环境的变化。（Robbins&Coulter，2005年）。
环境识别包括外部和内部因素。环境也称为环境，必须对这些环境进行扫描，以确定将通过既定计划影响组织成功的因素的发展和预测；扫描不仅用于测量将影响的力量，还可以用于确定组织的当前状况。有一些环境中通常使用的工具。
外部分析工具
顾名思义，外部分析是指要对其进行分析的机构外部的整个环境，为此需要使用技术和工具来进行数据收集和评估。
竞争情报
在这项活动中，组织会收集有关比赛的信息并回答各种问题。（Robbins&Coulter，2005年）
- 他们是谁？他们做什么？这会对我们产生什么影响？
根据SCIP（竞争情报专业人员协会）的定义，它是一种法律和道德计划，旨在收集，分析和分发可能影响公司计划，决策，运营和绩效的外部信息。该信息涉及可能影响公司业绩的所有行为者，例如：
- 供应商竞争对手客户替代产品潜在进口监管趋势市场趋势。（Álvarez，2008年）
行业集中度分析
其目的是确定行业中竞争者的存在或减少，以及减少或增加的趋势。产业分为3种
- 分散的，几十个类似的股份，但没有一个占主导地位。集中，由于结构原因减少了参与者集中，少数竞争者，参与了超过75％的市场。
它定量地评估了某个市场中的竞争水平，它包括获得某种度量，该度量表明该市场中存在的产业集中程度及其偏离完全竞争状况的程度。产业集中度是指在特定市场中运营的公司规模的分布，这基本上由其市场份额或基于不同参数的规模来定义。（Economiaandaluza，2003年）
内部分析工具
它是组织实体内部的分析，有助于我们定义组织实体的功能，以及执行所需计划的部署，因此有必要收集有关以下各项的信息。
会计和金融
- 流动性盈利能力融资营运资金资产负债权益现金流量资本投资财务比率
生产
- 厂房布局研发技术物资采购库存控制分包生产效率
人力资源
- 招聘培训薪酬激励劳资关系激励绩效测度
成熟度分析
该分析的目的是确定行业生命周期的阶段，如图1所示，以定义所需的管理类型；确定业务期望，例如：增长潜力，所需投资，增加市场份额的成本，流动行为。
每个行业的生命周期持续时间都不同，生命周期的每个阶段的持续时间都不同，曲线可以通过以下两种方式折断：振兴（通常是通过创新）和突然死亡（通常是由替代引起）。（Estrella，2010年）。
生命周期
图1.生命周期
波特的五力分析
根据迈克尔·波特（Michael Porter）的说法，这是一个整体模型；从盈利能力的角度分析任何行业，与竞争对手的竞争都是由四个要素或力量共同产生的，这四个要素或力量共同构成了第五种力量：竞争对手之间的竞争，如图2所示。每个行业都有不同的基本分析，但五种因素有助于确定哪些因素影响每个行业的盈利能力，该行业的趋势和规则是什么，以及访问限制是什么。（Correa，2009年）。
波特的5支部队
图2.波特的5种力量
有害生物分析
该工具通常用于了解市场增长，了解竞争情况以及分析外部环境。PEST是政治，经济，社会和技术因素的首字母缩写。该分析是在SWOT之前在战略计划的框架内进行的。（Naranjo，2008年）
还使用了PESTEL或PESTLE变体，包括“法律”和“生态”方面。这是了解市场周期，公司状况或运营方向的有用战略工具。
这些因素分为四个部分：
- 政治-法律：反托拉斯法，环境保护法，税收政策，对外贸易法规，就业法规，促进业务活动，政府稳定经济：经济周期，国民生产总值演变，利率，货币报价，价格演变，失业率，可支配收入，资源的可获得性和分配，发展水平社会文化：人口演变，收入分配，社会流动性，生活方式变化，消费者态度，水平教育，文化模式技术：研究的公共支出，政府和行业对技术的关注，过时程度，传统技术的成熟度，新产品的开发，技术传输速度。 （维基百科，2013）
SWOT分析
这是公司计划中使用的一种技术。它是一种适用于私人和公共组织的管理工具，它有助于对组织进行情况评估，并确定影响和需求从外部到组织的因素。这些因素成为威胁或机遇，或多或少地决定着任务的发展或范围，组织的目标和目的。
它还可以分析内部因素，即机构的优势和劣势。当外部和内部因素可以指定机构与组织提出的某些目标，目的或挑战相关的条件时。（Zambrano Barrios，2006年）
设定目标
一旦进行了环境或情况分析，我们便会根据其拥有的资源或能力以及已分析的外部环境，继续建立公司希望实现的目标。目标是公司要实现的结果或打算去的情况，有助于集中精力，充当战略，资源分配的指南，并且是开展活动或任务的基础；有助于评估结果。
目标必须是可衡量的，明确的，可实现的，现实的和一致的；因此也有一般和具体目标；它们还可以根据时间范围进行分类：长期（战略），中期（战术）和短期（运营）。有设定目标的方法。
行业趋势和市场份额。
这意味着对行业趋势进行预测并确定所需的市场份额。
标杆管理
基准测试，也称为基准测试，是最流行和有效的业务实践之一，不限于空间的任何区域或特定规模的公司。总之，此工具包括在您的业务与竞争（直接和间接）以及其他行业或其他市场的领先企业之间进行比较，目的是发现和分析其获胜策略，并在可能的情况下进行分析。 ，将它们应用于您自己的公司。（SoyEntrepreneur，2012年）
脚步：
- 了解自己：SWOT分析了解您的竞争：商业计划了解他们的优势：选择一家公司将其应用于您的公司。
资源利用
它包括计算公司的可用资源并确定其可能和期望的用途。使用的容量越大，每单位产品的成本越低。
谈判
在大型，分散的公司中，部门目标通常是高层管理人员和部门经理之间协商的结果。一旦就目标达成协议，便会准备实现目标的计划。
制定目标的分析手段。
数据和适当信息的详细研究可以用作制定目标的基础。（Alberto-Streettimes，2008年）
目标管理
它是计划和评估的一种参与性技术，通过它上级和下级共同定义优先级。他们确定了一定时期内要量化实现的目标（结果），并确定了各自的贡献（目标）。他们系统地监视性能（控制）程序以进行必要的更正。这是一种实用的方法，通过该方法，可以在一组可能实现的目标中建立组织的有效性，并制定明确和结构化的目标，并由每个运营部门的管理成员，经理和主管进行评估说组织。（Domínguez，2012年）
预报
对环境的认识为预测（即对结果的预测）奠定了基础。几乎可以预测环境中的所有事物。预测方法用于预测业务趋势的不确定性，以帮助经理制定决策和改进计划（Hanke，2006）。
预测技术分为两类，定量的和定性的。在定量预测中，将数学规则应用于数据集以预测结果。当管理人员拥有足够的硬数据时，首选这些技术。相反，定性预测是基于良好的判断力和鉴赏家的意见，或者难以实现
定量技术
时间序列分析
时间序列用于研究随时间变化并相互影响的各种变量之间的因果关系。从概率的角度来看，时间序列是根据随时间增加的参数索引的一连串随机变量。当这些随机变量的数学期望不是恒定的，也不是周期性变化时，该序列就被认为是非平稳的，并显示出长期趋势。（维基百科，2013年）。建立趋势方程，并将其预测到未来。
示例：使用前4年的销售数据预测下一季度的销售。（Robbins&Coulter，2005年）
回归模型
当所有自变量具有定量性质时，线性基模型与回归模型一起。通过其表述，试图构造数学方程式，该数学方程式允许描述和分析一个或多个自变量与因变量之间的函数关系。追求基于从预测变量或自变量得出的知识来预测标准行为的目标，并提出了一组称为预测的新分数。（AltoGarcía，LópezPiña，VelandrinoNicolás和MecaSánchez，1990年）。根据他人的已知或假设预测变量。
示例：查找预测一定销售额的因素（例如，价格，广告费用）
计量经济学模型
用回归方程模拟经济的各个部分。它是一种经济模型，其中包括对其经验应用的必要规范。由于开发目的，计量经济学模型可以分为
- 解释性地，它试图定量地捕捉经济运行机制，该机制将假设从给定样本中估计参数；预测性地，它将获得对某些经济变量的未来演变的预测；决策模型，将是必要的。决策者可以直接施加影响的变量，称为工具变量。（DíazFernández，LlorenteMarrón和Lucio-VillegasUría，2008年）
示例：预测由于税法变化而导致的汽车销售变化
经济指标
用一个或多个指标预测未来的经济状况。了解，关联和解释经济指标将帮助所有企业家和公民总体上预测经济未来并预测变化，例如：国内生产总值（GDP），通货膨胀，贬值，利率国家风险是新兴国家可能不遵守商定条件以偿还其资本或利益外债的可能性的指标（economy.com）。
示例：预测可支配收入随GDP的变化
替代效应
通过数学公式预测新产品或技术将如何，何时以及在何种情况下取代当前产品（Robbins&Coulter，2005）。它也可能与价格有关。当消费者对原始情况和新情况保持漠不关心时，价格变化对购买数量的影响。（帕金，2006年）。
示例：预测蓝光播放器对DVD播放器销售的影响。
定性技术
意见陪审团
在这种方法中，通常将少数管理者的意见与统计模型结合使用，从而实现对需求的集体估算。预测是由一组公司高管生成的，他们可能围坐在一张桌子旁，讨论要预测的特定事项。这种方法的主要缺点是，具有强烈个性但不一定具有更多知识和判断力的小组成员会产生不成比例的影响。（济慈（Keat&Young），2004年）
示例：收集公司的人力资源经理以预测明年的大学招聘需求。
德尔菲法
德尔菲法包含在研究未来的前瞻性方法中，后者指的是技术，社会，经济环境及其相互作用的演变。在预测方法中，德尔菲方法通常分为定性或主观方法（Suarez，2012）。这是一个小组的迭代过程，允许专家进行预测，这些预测可能位于不同的地方。参与Delphi流程有三种不同的参与方式：决策者，员工和做出回应的人。决策小组通常由5至10名专家组成，他们将进行预测。工作人员通过准备，分发，收集和总结一系列问题和调查结果。受访者是一群重视并征求他们的判断的人。该小组在做出预测之前向决策者提供意见。 （Render，Stair Jr.，&Hanna，2007）
销售人员组成
每个卖家估计他们所在区域的销售量。在审查了估算以确保它们是现实的之后，将它们在地区和国家层面进行合并以实现全球目标。（Heizar&Render，2004年）
示例：预测明年工业激光设备的销售。
客户评价
向客户或准客户询问他们的未来购买计划。它不仅有助于准备预测，而且有助于改进产品设计和新产品计划。有时，消费者市场调查和销售人员的构成都是受客户信息夸大的乐观影响的技术。（Heizar&Render，2004年）
示例：制造商采访主要的汽车经销商，以确定所需产品的型号和数量。
战略制定
策略是随着时间的流逝，为实现某个目标或目的而进行的一系列系统性操作，我们回答一个问题，我们将如何做事才能达到或达到期望或预先设定的目标或目标。有一些工具可以帮助找到或创建计划对象所需的手段或策略
整体的
协同学是一种理论和方法。从理论上讲，它具有操作意义，因为它旨在研究创造性过程并发现创造性活动的基本心理机制，从而增加成功提出和解决问题的机会。作为一种方法，它构成了一种结构化的方法，其目的是提供可重复的过程，能够增加获得创造性解决问题的可能性。
构成Synectics真正核心的原则：使陌生人知道并让已知人变得奇怪。在第一个原则中，合群主义者有意识地，理性地努力从多个方面和各种关系分析给定问题，并且通过这种理性认识的途径将给定问题变成了已知问题。另一方面，对于第二个原理，协同作用主要在于提供使已知事物变得奇怪的机制。为此，提出了三种一般类型的博弈机制，最终导致了四个隐喻类比。
游戏：带有文字，含义和定义的游戏；改变法律或科学观念的游戏；组的隐喻。
类比：个人（人与物体之间的想象结合），直接（描述事实，知识，技术，物体或有机体之间的真实比较），象征性（根据给定的问题形成非常压缩而富有诗意的句子），奇妙（忽略了所有形式的逻辑和理性思考）。（戈登，1980年）
协商一致决定
共识决策是一个决策过程，不仅寻求多数参与者的同意，而且追求解决或减轻少数群体反对意见以达成最满意决策的目标。同时，共识是指：总协议和达成该协议的过程。协商一致的决策本质上是关于过程的。（维基百科，2013）
预算
预算是用于分配资源用于特定活动的数字计划。管理者为收入，支出和资本支出（例如设备购买）准备预算；但是预算可以用来改善时间，空间和物质资源的使用并不罕见。在这些预算中，这些数字是金钱。预算是经理无论其水平如何使用的一种计划技术。这是一项重要的管理活动，因为它对组织施加了财务结构和纪律。（Robbins&Coulter，2005年）。
预算类型
- 资本支出预算。指定您打算在长期使用的特定项目上花费的金额，要获得这些金额需要大量金钱。这些项目将包括例如机器，土地或建筑物的支出预算。它是另一个普通预算，通常包括单位或组织计划在其中进行支出的所有主要活动，以及下一年分配给每个项目的金额。实际上，几乎所有非营利性，中型到大型营利性组织都出于计划和控制目的来管理费用预算。大多数组织运行两阶段的预算过程。首先是让经理们提前思考并规划他们的需求。这样他们就可以准备预算，说明诸如预期的资本支出或费用之类的问题。这是建议的预算，提供了所需资金的财务计划，由上级或审核委员会进行审核。该预算指定了经理可以花多少钱以及花在什么上面。 （Hitt，Black和Porter，2005年）授权预算由上级或审核委员会审核。该预算指定了经理可以花多少钱以及花在什么上面。 （Hitt，Black和Porter，2005年）授权预算由上级或审核委员会审核。该预算指定了经理可以花多少钱以及花在什么上面。 （Hitt，Black和Porter，2005年）
预算过程有两种主要方法，几乎两种方法都适用，而与所涉及的预算类型无关。
预算方法
通过这种方法，管理员可以根据下一个预算应该更高或更低的原因来使用上一年的批准预算。这可以包括特定的增加或减少。增量预算是有效的，因为它可以防止经理每年花费大量时间来证明将钱分配给相同类型的购买。但是，它带来的主要负面结果是产生了预算冲动，也就是说，以前收钱的项目可能会因为将来将这种资源分配给他们而可以将来分配。（Hitt，Black和Porter，2005年）
零基预算法
它假定每年必须从头开始进行任何资金分配，换句话说，您的部门去年已经分配了一定数量的资金用于购买计算机设备，这一事实本身不足以证明今年您的部门收到了用于计算机的款项。这就要求从零资金开始，然后证明每个活动所需的资源是否合理。（Hitt，Black和Porter，2005年）
模拟预算工具
模拟预算工具使用先前项目的实际成本来估算进行中项目的预算。只要它们具有相似的性质，则该方法可以用于多个项目。具有相同目的和目标的重复项目的公司通常可以使用模拟预算工具取得成功。模拟预算也比其他预算工具或方法便宜。不幸的是，从事各种项目的公司可能会发现类似的方法在估算成本方面不太准确且不可靠。（维特兹（Vitez），2013年）
降序方法
自上而下的方法着眼于项目总预算，并估算项目中每个过程的成本。此方法着重于估算成本时完成项目所需的每项活动或项目产出的数量。公司可以将固定金额的比索用于项目预算，并将此金额的一部分分配给预算中的每个流程。如果预算不能涵盖所有项目活动的成本，则经理可以决定削减活动。（维特兹（Vitez），2013年）
参数估计
参数预算估算使用标准化的数学计算来确定项目预算的成本。该预算工具可以基于成本会计信息，例如过程成本工具或归因于商品和服务业务成本的成本分配方法。该信息用于参数预算中，获取特定成本的信息，然后乘以用于完成项目的流程或活动的数量。该成本会计信息也可以针对特定的项目预算进行定制或重新计算。（维特兹（Vitez），2013年）
可行性研究
它是对投资的财务，经济和社会结果的综合分析。项目的可行性研究包括发现组织的目标是什么，然后发现该项目是否对公司实现其目标有用。它指的是执行上述目标所需的必要资源的可用性，可行性基于以下三个基本方面：
- 运行：保证运行，保证使用技术：改进当前系统；经济，分析师时间，研究成本，员工时间成本，时间成本，开发/收购成本。（angelfire.com）
可行性研究必须以图形方式表示系统实施所需的成本和收益，为此，使用了成本效益比。
时间表或行动计划
它详细说明了必须完成的活动，必须执行的顺序，谁做每件事以及何时完成某件事，这称为编程。这是确定和分配任务，定义时间范围并计算资源使用的时间。行动计划是对某些人必须在特定时间段内使用分配的一定数量的资源才能实现给定目标的任务的摘要表示。行动计划是讨论行动内容，方式，时间和对象的空间。使用工具来回答以下问题或捕获时间表，以将其传达给行动计划活动中涉及的人员。
工艺流程图
过程和流程图用于表示，分析，改进和/或解释程序，它们被视为简化工具。这些图以这样一种方式显示了一个过程，即可以分别理解其每种情况，并允许我们以图形方式查看这些步骤。这些工具以一种过程的方式显示其每个步骤都可以单独理解。此外，它们还可以图形化地显示这些步骤。 （Rojas Zerpa，2003年）
流程图或活动图是算法或过程的图形表示。它用于编程，经济学，工业过程和认知心理学等学科。活动图表示系统中组件的分步业务和操作工作流。活动图显示了总体控制流程。（维基百科，2013）
行动调查
它利用数学模型和算法来支持决策。力求获得的解决方案与那些直观地做出的决策或没有决策工具支持的决策相比，效率（时间，资源，收益，成本等）明显更高。（operations.net）
运筹学模型通常用于解决工程和社会科学中各种实际问题，这使公司和组织可以从使用中获得大量收益和节省。它适用于与组织内的操作（或活动）的进行和协调有关的问题。该组织的性质本质上并不重要，事实上，运营研究已广泛应用于制造，运输，宪法，电信，财务计划，医疗保健，民兵和公共服务，仅举几例。（塔哈，2004年）
CPM和PERT网络规划
网络计划是一项由许多活动组成的项目计划，计划和控制中的有用技术。两种网络规划技术，即程序评估和审查技术（PERT）和关键路径方法（CPM），都利用网络图显示活动的顺序流程和相互关系。
PERT。它由从左到右形成一个水平图，用相互跟随或平行放置的箭头构建，并通过一个称为事件的圆彼此连接，箭头到达其左侧并通过其离开对。它具有单个开始和结束事件，箭头表示模型的活动或变量，因此必须使用带有虚线的箭头来描绘虚拟活动。它旨在计算项目时间的总持续时间。
特点
- 概率，它认为时间变量是一个未知变量，只有估计可用，项目的预期完成时间是关键路径上所有活动的预期时间之和。活动的时间是独立的（一个高度可疑的假设），项目的方差是关键路径中活动的方差的总和，请考虑三个时间估计：最可能的，最乐观的时间，最悲观的时间。
每千次展示费用。关键路径由没有积压的一组活动组成，是控制以及进行时间和总成本计算的关键。我们可以在图3中看到PERT / CPM网络的组合。（HernándezOrozco，2007年）
特点
- 确定性的。由于它认为活动的时间是已知的并且可以通过改变使用的资源水平来改变，因此随着项目的进行，这些估算值可用于控制和监视进度。如果项目中发生任何延迟，则会通过更改资源分配来使项目恢复到计划中，它认为活动是连续且相互依赖的，遵循时间顺序，并提供了项目开始时机的参数。活动：它会根据应用到该活动的资源量来考虑某个活动的正常时间和加速时间。（Gido&Clements，2007年）
甘特图
甘特图
图的想法很简单。它本质上是条形图，水平轴为时间，垂直轴为要编程的活动。条形图表示一段时间内计划的和实际的生产。甘特图说明了何时执行任务，并将该数据与实际进度进行了比较。这是一个简单但重要的机制，管理者可以通过它轻松地详细说明完成或工作或项目所必须执行的操作，并评估活动是早，晚还是晚。（Robbins&Coulter，2005年）
收费表
甘特图的修改后的版本是“负载”之一。负荷图没有列出垂直轴上的活动，而是列出了整个部门或特定资源。此信息使管理员可以计划和控制功能的利用率。换句话说，这些图按工作区域显示了容量。（Robbins&Coulter，2005年）
决策树
它是一种预测模型，它允许根据结果和相关概率的使用来分析顺序决策。更确切地说，决策树被设计用于模型中，其中存在一系列决策，每个决策都可能导致一个或多个不确定结果，这是给定项目是否使用广告的示例。如图4所示，有一个开发决策树的软件称为TreePlan，该软件在电子表格中对其进行详细说明（Eppen，2000年）。
线性规划
线性规划
线性规划技术并不适用于所有资源分配问题，因为它需要加以限制，目标是优化，存在其他组合资源以产生不同比例的生产的方式，并且存在某种关系变量之间呈线性关系（一个变量的变化必须紧跟另一个变量的比例变化）。一个示例可能是选择运输路线以最大程度地减少运输费用，在多个品牌之间分配有限的广告预算，在项目之间最佳分配人员以及确定在有限的资源下每种产品的产量。（Robbins&Coulter，2005年）
处理
在该程序中，开发了上一阶段中计划的活动，通常在大型组织中，他们以较小的规模进行开发或项目以控制它并查看他们的反应，进行必要的调整，如果满足预定的目标，则它大规模地发生。同样在此阶段，建立了活动的控制和纠正措施。
模拟
模拟是描述和分析各种实际问题的必不可少的方法。正确使用后，根据使用环境的不同，它会提供可观的收益：节省时间；节省经济资源；它允许通过场景重建和仔细分析来分析某些现象的发生，而这是在实际情况下无法进行的；一旦开发了有效的仿真模型，就可以探索新的策略，操作程序或方法，而不必影响实际系统。
“ ProModel”是一个工业过程模拟程序，它可以模拟任何类型的制造过程以及物流过程，物料搬运过程，并且包含对车间，行车起重机，传送带等的出色模拟。（Coss Bu，2003年）
质量圈和改进团队
质量圈是一小组人，他们定期定期自愿会面，以发现，分析和寻求解决其工作领域中出现的问题的方法。改进团队是受同一问题影响并寻求改善或解决这种情况的专业团队。它们是在自愿的基础上组成的，可以在指定的时间段内一起工作。两种类型的工作组共享相同的方法，都有特定的，定义的，已知的和共有的目标。
两者的基本思想都是通过团队合作以及经验和知识的交流以及相互支持，来提高组织中每个成员的质量和生产力意识。所有这些都用于研究和解决影响工作区域的适当性能和质量的问题，并通过持续改进的方法提出想法和替代方案。（塔帕斯科，2012年）
石川县的7种工具
其目的是了解分析生产力和管理指标的重要性，这些指标已成为组织的重要标志，并且需要对其进行持续监控，以建立条件并识别源自正常活动的各种症状。它们是保证我们在诸如效率，效率，生产率，质量，预算执行，管理影响等方面保持恒定，真实和准确信息的必要指标。
- 帕累托图。问题分类，识别和解决原因图。或石川图。寻找待分析问题的主要因素）分层。通过分别研究每个组件来找到问题的根源验证时间直方图。变量的图形视图散点图。定义关系控制图。它涉及过程中使用的频率，以及它们引起的变量和缺陷。（Izar Landeta和Gonzalez Ortiz，2004年）
当代规划技术
随着竞争的变化，当今的管理人员面临着动态多变的环境中进行计划的困难。适用于此环境的两种计划技术是项目管理和方案计划。两种技术都强调灵活性，这对于计划在这些组织环境中有效发挥作用非常重要。
项目管理
处理来自制造商的不同类型的组织项目。项目是一组具有定义的开始和结束的独特活动。从波士顿地铁隧道到毕业典礼，项目的规模和范围各不相同。项目管理是按时，按预算和按规范进行各项活动的任务
的过程。在一个普通项目中，工作由一个小组执行，该小组由分配给各自工作区域的成员组成，这些成员向该项目的经理报告。该经理与其他部门协调项目活动。当团队实现其目标时，他们将分开，成员继续进行其他项目或返回其永久性工作区域。
- 该过程从明确定义项目目标开始。确定项目活动和执行活动计划的课程（活动计划（流程图，甘特图或负荷和PERT网络））每个活动的时间估算和日历准备。日历与目标进行比较
可以通过OnProject.com在线进行此开发，OnProject.com被定义为用户共享和管理与项目相关的信息的互联网空间。供应商和客户可以参与该项目。（Robbins&Coulter，2005年）
方案规划
场景是对将来可能发生的情况的一致描述。场景的开发也称为应急计划，也就是说，如果发生这种情况，那么这些就是我们将要采取的行动。开发方案的目的不是预测未来，而是通过表示不同条件下的潜在情况来减少不确定性。设置场景的这种行为使高管们以前所未有的方式思考并阐明了公司环境的本质。（Robbins&Coulter，2005年）
结论
有无数种特定的工具可以帮助您更好，更轻松地开发计划阶段，关键在于选择可以帮助我们进行开发的工具和技术。技术是维持控制并从所获得的信息中获取详细而准确的结果的无条件支持，在项目计划中肯定可以帮助和支持决策。
正确计划的组织不是一个组织，因为顾名思义，它要求将其组织起来，所以每件事都具有过程和方向，因此，计划是计划存在的基础，无论计划是正式或非正式的。
参考书目
- Alberto-Streettimes。 （2008年2月26日）。 Blogspot。于2013年4月1日从建立目标的方法中检索：http：//alberto-streettimes.blogspot.mx/2008/02/mtodos-utilizados-para-establecer.htmlAltoGarcía，M.，LópezPiña，JA， VelandrinoNicolás，AP和MecaSánchez，J.（1990）。 SYSTAT软件包的高级统计信息。穆尔西亚：穆尔西亚大学，阿尔瓦雷斯·托雷斯（MG）（2006）。战略规划手册。墨西哥：社论Panorama.Alvarez，A.（2008年6月23日）。材料检索自2013年4月1日，什么是竞争情报，其目的是什么？：angelfire.com。 （sf）。 algerfire.com。 2013年4月4日，从http://www.angelfire.com/dragon2/informatica/estudio_de_factibilidad.htm哥伦比亚，联合国（sf）检索。哥伦比亚国立大学马尼萨莱斯总部。于2013年4月1日从“行政理论研讨会”上检索：http：//www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/Correa，AL（2009）。迈克尔·波特的五种力量。经理杂志。CossBu，R.（2003）。模拟实用方法。墨西哥：社论Limusa SA de CVDíazFernández，M.，LlorenteMarrón，M. d。和Lucio-VillegasUría，M.（2008）。经济概论。奥维耶多（Oviedo）：奥维耶多大学出版处（University of Ovierdo Publications Service），迪亚兹（LF）（2005）。分析和计划：应用于警察组织。哥斯达黎加：埃斯塔塔尔大学（Estatal a Distancia），Domínguez，R.（2012年）。目标管理。于2013年4月2日从Rincon del vago检索：http：//html.rincondelvago.com/administracion-por-objetivos_1.htmleconomía.com。 （sf）。 Economy.com。于2013年4月1日检索，经济指标表：http://www.economia.com.mx/indicadores_economicos.htmEconomiaandaluza。 （2003）。 economiandaluza.es。于2013年4月1日摘自工业浓度测量：3_0.pdfEppen，GD（2000）。科学管理员的操作调查rel =»nofollow»rel =»nofollow»rel =»nofollow»ATIVA。墨西哥：墨西哥Prentice厅，埃斯特雷拉，D。（2010年3月1日）。 Slideshare.net。摘自2013年4月1日的《公司外部分析》：http：//www.slideshare.net/destrella/análisis-externo-de-las-empresasGido，J.，&Clements，JP（2007）。成功的项目管理。墨西哥：Cengage Leaning Editores SA de CV Gordon，W.（1980）。创意流程。于2013年4月2日从Hrel =»nofollow»istoria检索，《进化与方法：Synectics：Hanke，JE（2006）》。业务预测（第八版）。墨西哥：皮尔逊教育（Pearson Education），豪甘（Haugan）（2002）。项目计划和安排。维也纳：管理概念。Heizar，J。和Render，B.（2004）。行政原则（第五版）。墨西哥：墨西哥Prentice Hall，HernándezOrozco，C.（2007年）。行政分析：技术和方法。哥斯达黎加圣何塞：埃斯塔塔尔大学（University of Estatal a Distancia），马萨诸塞州希特，马萨诸塞州布莱克，JS和波特·怀特（2005）。管理。 Prentice Hall，Inc.，霍恩格伦，CT，Datar，SM和Foster，G。（2007年）。 COrel =»nofollow»STOS帐户。管理方法。墨西哥：培生教育Izar Landeta，JM和GónzalezOrtiz，JH（2004年）。 7种基本质量工具。圣路易斯·波托西（San LuisPotosí）：圣路易斯·波托西自治大学（Keat，PG，&Young，PK（2004））。商业经济学（第四版）。墨西哥：墨西哥Prentice Hall，FM（SF）规划。 （墨西哥州自治大学），于2013年3月30日从El Prisma检索，纳兰霍，D。（2008年4月11日）。 Slideshare.net。从PEST Analysis于2013年4月1日检索：http：//www.slideshare.net/dfnaranjo/análisis-pestNegocios，C.（2013年1月24日）。业务增长。 com。于2013年3月30日从http://www.crecenegocios.com/concopio-e-importancia-de-la-planeacion/operaciones.net检索。 （sf）。 Investigaciondeoperaciones.net。于2013年4月2日从http://www.investigaciondeoperaciones.net/Parkin，M.（2006）检索。微观经济拉丁美洲版本（第七版）。墨西哥：皮尔森·埃德阿西翁（PearsonEduación），康涅狄格州帕拉祖祖洛斯（2011年11月21日）。 Aiteco顾问。取自2013年4月1日，来自Técnicode Grupo Nominal：http：// www。aiteco.com/tecnica-de-grupo-nominal/Render，B.，Stair Jr.，RM和Hanna，ME（2007）。商业量化方法（第9版）。墨西哥：墨西哥Prentice Hall，SP罗宾斯和M.库尔特（2005）。行政。 （第八版）。墨西哥：皮尔逊教育（Pearson Education），罗哈斯·泽尔帕（Rojas Zerpa），肯尼迪（2003年8月14日）。工商管理I.规划技术。库马纳：“ Gran Mariscal De Ayacucho”大学管理学院。Soy企业家。 （2012年9月28日）。我是amEntrepreneur.com。取自2013年4月4日，网址为http://www.soyentrepreneur.com/22889-por-que-hacer-benchmarking.html Suarez，N。（2012年2月11日）。 EIO产业组织学院。检索自2013年4月1日，什么是DELPHI方法？：http：//www.eoi.es/blogs/nataliasuarez-bustamante/2012/02/11/%C2%BFque-es-el-metodo-德尔福/哈萨克斯坦塔哈（2004）。运筹学（第七版）。墨西哥：普拉森·埃德卡西翁（PursonEducación），塔帕斯科，M。（2012年6月14日）。 Slideshare.net。于2013年4月4日从Quality Circle和Improvements小组检索：http://www.slideshare.net/MiltonTapasco/crculos-de-calidad-y-equipos-de-mejora-1Vitez，O.（2013） 。西班牙语中的eHow。从http://www.ehowenespanol.com/herramdamientos-presupuesto-gestion-proyectos-lista_92675/Wikipedia检索，2013年4月4日。 （2013年3月13日）。维基百科。从PEST Analysis于2013年4月1日检索：https：//es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1álisis_PESTWikipedia。 （2013年3月17日）。维基百科。检索于2013年4月1日，来自《时间序列》：https：//es.wikipedia.org/wiki/Serie_temporalWikipedia。 （2013年3月24日）。维基百科。取自2013年4月2日，来自于“共识决定”：https：//es.wikipedia。组织/ Wiki / Decisi％C3％B3n_por_consensoWikipedia。 （2013年3月27日）。维基百科。取自流程图：2013年4月2日：https：//es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_flujoZambrano Barrios，A.（2006年）。公共管理的战略规划，预算和控制（第一版）。加拉加斯的蒙塔尔班：安德烈斯·贝洛天主教大学。
接下来，高点大学校长Nido Qubein博士解释了制定战略计划的7个步骤，并讨论了主动计划和被动计划之间的区别。一个很好的补充，可以继续学习行政计划工具。
