介绍
掌握在我们手中的很多信息都是直接获得的，或者是世界上最好的商学院推荐的。但是他们怎么知道我们在这里做什么？因此，本文提供的外观融合了一位教授的直觉，该教授对国际管理风格具有重要意义，必须无可争议地广为人知，并且有经验的人有机会了解该学科的理论框架。在智利的管理和实践经验。
Maital博士是麻省理工学院的一位杰出学者，他的思想与国际商业世界息息相关。这次我在智利，我学到了很多东西。因此，我感到有必要说服我，并将我的经验也转移给与商业世界有关的人们。讨论主题针对来自各个领域的专业人员，他们将在企业中使用简单的经济工具，从本地或全球角度制定战略，以应用于大型或小型公司。有趣的是，我们如何尝试实施受到同行高度抵制的知识。
进行战略分析，旨在了解和内部化我们面对即将到来的竞争所需要的工具。总之，这些工具与成本有关。但是，为什么知道如何衡量成本很重要？答案很明显，那就是使该公司在世界任何地方都可以盈利。为什么人们必须知道如何控制成本并为客户保持增值？
为什么我们必须根据我们创造的价值提供适当的价格？值得一提的是，降低成本意味着提高效率，并且不会与购买更便宜的材料混淆，后者只会导致质量下降。这些是我们的挑战。其余与当今最重要的事物有关，从而增加了我们的知识。在世界上，我们有一个新的需求概念，一个新的经济，一个全球竞争，最重要的是，我们需要对灵活性保持开放的态度。
1.让我们先问问自己，我们所有的流程都经过评估了吗？
我们可能会问自己同样的问题一千次，我们将收到许多不同的答案。最好的是，它们通常不是。因此，管理人员必须确保自己这样做，以便为客户提供足够的成本，价格和价值（CPV）。以合理的价格，最低的成本为所有者或股东带来足够的利润。但是，我们如何创造价值呢？使我们保持最佳状态的秘诀是什么？低价？您公司或企业中的价值公式是什么？它是所有经理和员工都知道的公式吗？与竞争对手的公式相比是否是您的公式（基准）？
在很多时候我们不知道我们公司的价值公式是什么，我们几乎可以增加价值而忽略价格，而有时我们只担心成本而不考虑质量。
我们不投入资金来改进产品，也不关注竞争的表现。我们没有想到的是，我们没有真正意识到，如果不考虑所有这些因素，我们所做的一切都会损害我们自己。因此，必须了解我们在各个方面的位置。确保我们能够准确地知道自己的内心世界和周围环境，以便能够做出更好的决策。在开发新产品时，您是否在为客户增加价值？电视只能给我们一张图像。有高分辨率，纯平屏幕，等离子等。电视附带什么？当然是DVD播放器。
之前是录像带，但它们过时或过时。
分别销售每种设备的公司做了什么，接受了市场规则，供求关系，但是为了增加价值，他们管理并创建了包括录像带在内的电视机。 （电视+录像机=附加值）
这样可以满足客户的需求，价格低廉，使用方便，连接少，技术含量高，4头代替2头，更加舒适和实用。这反映了完美的公式。成本-价格和价值之间存在平衡。爱因斯坦（Albert Einstein）说，要尽可能简化，一切都会变得更加容易。为了达到完美的平衡，我们必须不断问自己：我从事哪种类型的业务；客户的需求是什么，客户需求如何变化；与竞争对手相比，我的产品表现如何？满足客户需求的服务？他们创造了多少价值？我必须命令的公允价格是多少？如果我将价格过高，将对我的销售产生什么影响？ o如果我将它们放得太低会怎样？我的盈利能力是多少？是3％，19％还是43％。我们真的必须认为，如果我们获得3％的回报，那么我能做的最好的事情就是关闭公司，将我的钱存入储蓄簿，或者更好的是存入共同基金。获利能力相同，也更安全。为了达到理想的平衡并获得足够的利润，我能产生的最低成本是多少？你必须看看
未来，我们必须考虑五年内将要出售的产品。
研究（Maital，S.，1997）表明，所有新产品的90％是现有产品的变体。真正的新产品只有10％会产生25％的公司利润。因此，我们必须知道成本-价格
-我们产品和服务业务的价值（CPV），以便能够为客户创造最佳价值，拥有新产品并且价格合理。
2.第二步是发现该怎么做才能揭示所有改善公司绩效所涉及的成本。
我们将继续转移隐藏的成本，而不会意识到损益表有多大影响。我们是否能够量化隐性成本？或者更好的是，我们发现了这些隐性成本吗？我们真的知道它们是什么吗？中小企业通常更受隐性成本的影响，但是在这里我们将看到大公司也有同样的问题。
旷工，人员流动，工作事故，质量低下，生产率低下，加班工资，存储不足等我们可以提及一些隐性成本。我们是否对我们的业务进行了审计，以了解它们在哪里并能够对其进行量化？完成后，我们是否已采取必要措施消除了隐性成本，是否有人来负责？例如，我们是否已经计算出与使用日式即时（JIT）系统接收货物相比，在仓库中存有商品的成本是多少？
如果您不考虑损坏产品的运送费用，会发生什么？我是否考虑过所有电话都可以解决问题？是否考虑通过快递发送？您是否考虑过机票销售必须增加的新税金？如果您告诉他一个价格，客户就会不高兴，而当他要付款时，我们告诉他另一个价格。他们无法原谅，或者我们对错误负责，或者我们的客户少了一位。我们可以负担这些隐性费用吗？我们是否清楚我们的可变价格是什么？固定价格是什么？我们是否已将目标明确化并在其中包含了隐性成本？在大型公司中，管理者必须查看利息是否被视为价格中的资本成本（银行债务）。然后，我们必须指派一个人来负责所有费用，包括隐藏费用。
3.在生活中，特别是在与慈善有关的社会方面，他们表达了一种感觉，对最需要帮助的人说“我们必须付出，直到受到伤害”
商业现实向我们表明，很难达到这一前提。因此，经济学家反而问自己两个基本问题：我将获得什么？我将不得不放弃或牺牲什么？换取一些东西
因此，我们使用交换或折衷一词来指代“付出直到痛苦”。也就是说，“我们必须为输赢付出的痛苦”或获得收益的痛苦。这个主题很容易解释，让我们看看我们将如何做。一方面，如果您获得的（利益）多于必须放弃的钱，那将很痛苦。是好还是坏？显然，这非常好。另一方面，当然，如果您不得不放弃比获胜更多的伤害，那么您的感觉如何。是好是坏？真的不好吗？绝对不好！
然后将公式转换为成本/权衡。就像我们去餐馆从菜单上点菜一样，也许您想要的是相比于非常便宜的东西来说非常昂贵的东西。您将要吃什么仅取决于您愿意支付多少钱，以及支付多少钱告诉您吃我要吃的精美菜肴。与美国签署《自由贸易协定》（FTA）也可以说明这一点。让我们谈谈美国经济与智利相比的规模，谁能从进入自由贸易协定，智利或美国中获得最大利益？答案是显而易见的。因此，我们应该查看我们的运营并向自己提出以下问题。我是在充分利用技术资源吗？我可以使用相同数量的资源和技术制造几种产品吗？我们需要多少年的时间呢？当市场需求增加时会发生什么？市场和决策将决定生产更多或更少。效率前沿（FE）会告诉我们我们效率更高。换句话说，权衡决策将由效率边界决定。
一些公司将面临如此激烈的竞争，以至于他们不得不通过重组（重新设计等）来缩减或扩大公司规模。效率前沿是效率分配与卓越效率之间的分配。然后，人们想知道有这么多的组织如此低效地运作了这么长时间。由于缺乏对信息和技术的投资。其他人会发现，在劳动力大量冗余的地方，机器和技术将取代它们。例如：对于丰田公司，最近将其口号从“一切正常”更改为“引领方式”，这就是他们为产品增加的价值或动力，每个人都知道，所有供应商，所有工人，所有方向，都奉行领导理念。对于福特汽车公司来说，这是“工作质量是第一位”，对于通用电气公司来说，这是“我们把美好的事物带入生活”。
就是说，最终他们在质量（痛苦）上的投资不能超过客户的价值（收益）。企业家必须做什么才能将公司转变为基于效率前沿的组织。换句话说，充分利用资源。做出痛苦决定会不断做出决定，并总是问自己，制造更多“ x”产品会获得什么收益，而制造“ y”产品会失去什么收益。如果我们清楚地控制了权衡点，并且可以量化每种情况下的痛苦与收益，那么我们肯定能够证明我们的决定是正确的，并且我们将确保我们知道如何面对它们。我们能在不伤害自己的情况下取胜吗，如何提高效率？那是我们的挑战。
4.为了优化资源，经济学家通常使用成本函数来了解我们的成本以及制造一个额外的单位要花费多少。换句话说，经济学家会问其他类型的问题，以找出商品或服务生产中的基本指标。
因此，我们向管理人员推荐以下问题：我们是否知道产量变化时成本发生了什么变化；我们是否知道制造一个额外的设备要花费多少成本？我们是否量化了边际成本？您是否计算了其边际成本？我要计算固定成本v / s变量吗？您如何精确地划分所有项目？完成之后，我们能否在固定成本（与生产水平无关）v / s变量（与生产水平直接相关）与边际成本（最后生产的单位成本）v / s平均成本之间取得平衡（总成本/生产的单位数量）？如果市场竞争加剧，价格将下跌，我们如何使我们的经理降低边际成本以继续竞争？我们可以减少存储成本吗？还是可以减少停滞和不动的存货；我们可以减少多余的生产线或产品吗？生产成本降低得越高，但是在该平衡点之后存在一个平衡，制造一个额外的单元会花费额外的钱。
5.员工/知识/技术（人/知识/机器）是公司的重要资源。但是人是最重要的资产
它们之所以重要，是因为它们创造了价值。因此，我们的使命是鼓励每个人都有创新和成功的自由。但是在此之前，我们知道生产人员的水平，我们如何发展或培训人员作为公司的重要资产？首先，我们必须查看它们的生产率以及如何计算。如果我们知道一名雇员的年销售额为100,000美元，那么我们愿意为他带来的业务收入支付多少？如果我们知道德国的劳动成本约为每小时25美元，日本为17.00美元，日本为16.00美元，新加坡为5.00美元，墨西哥为2.50美元，智利为1.27美元。我们能期望什么？看到工资差异，您认为会发生什么？您认为您可以像德国员工一样有生产力吗？
看看雇主的标准，“降低工资，提高生产率”。换句话说，在德国，他们每小时支付给雇员25美元，而在智利，他们每小时支付给雇员1.00美元。我们认为这将如何影响我们的生产力，我们如何克服这个问题？首先要做的是提高生产率。但是由于我们是通过增加知识和机器的人才来做到这一点的，所以这些都是我们面临的挑战。通过提高效率，提高速度，减少人员和提高工资来提高生产率。这是无法逆转的。经济越开放，越有技术进入该国，这就是发生的情况。您必须先投资技术，培训员工，但是，最重要的是改变企业家的思维方式，进行一些小的改变，使公司的资源受益。在人类历史上的每个重要时刻，关键资源都处于危险之中。在中世纪，最重要的资源是土地，在工业革命期间，“机器”（物质资本）是最重要的资源。
重要，后来它变成了金融资本，今天是知识，而未来是想象力（Werther，W. 1997）。知识是关键（Maital，S. 1997），为什么国家比其他国家具有竞争优势？国家因为拥有丰富的知识而具有独特和排他的优势。为什么国家的增长速度快于其他国家？他们这样做是由于每个人都愿意投资新员工。在为我的公司创造价值的同时，员工将与我同在，他将有权要求资源，培训和培训来做好工作。
在实践中，管理知识比管理机器更困难。因此，区分人，知识和机器的重要性至关重要。也就是说，我们回到经济势头，知道如何衡量我们的资源在劳动力，资本，资源和技术信息中的位置是我们的责任。没有这些信息，很难做出重要而有效的决定。
因此，我们可以再问一遍：我们的资源是高产且具有成本效益的吗？是否根据您所支付的价格相对地使用了它们？最后，您可以问：一个可以替代另一个吗？
6.我们如何通过扩大业务量（规模），同时创造价值以及更重要的是扩大产品的种类（范围）来有效地节省成本
为什么不同时问我们是否可以同时有效地做到这两者呢？您可以大规模定制您的产品或服务吗？您可以根据您的要求定制产品或服务吗？客户需求吗？您可以在不超过成本的情况下做到吗？还有，您可以进入大众市场吗？因为我们对此表示关注。您听说过全球化吗？全球化不是一个新话题，它因战争或自然灾害而陷入困境，但即使面对双子塔的袭击，这一进程也没有停止。也就是说，我们必须为一切做好准备。特别是最近签署的《自由贸易协定》（FTA）。将会发生的第一件事是，将出现更便宜，更好的产品。我们如何使我们更具竞争力？另外，跨国公司也将到来，企业家如何使他们的公司更具吸引力，以使到来的人不会拿走他们的资产（人）？这意味着我们将做得更好，那么，如果我们也能在其他市场做到这一点，为什么还要在这里竞争呢？或双方都更好。想象一下Sigdo Koppers（SK）集团中的像ENAEX这样的伟大公司。这是一家工业炸药公司。 ！最好的之一 ！在标题和最重要的SK组中。想象一下，如果他们在非洲，加拿大，中国或其他矿业大国开设办事处，将会发生什么情况。如果有的话，他们已经是一家规模巨大的跨国公司，但是我没有抓住机会。想象一下，从那一刻到另一刻，等待着那家公司的是什么？
尤其是现在它已经放在袋子里了。通常的并购操作，或将要收购的大公司的收购，以抢占市场并清算。尽量利用您的业务渠道来介绍您自己的业务。
在这件事上，您将要看到的是谁赢了谁？那些人们靠着“结束了”的桂冠的时代已经过去了！我们应该做什么？。商业世界在变化，我们必须实现大规模定制运营。
我们必须具备批量生产和订购的能力。是谁做的 戴尔就是最好的例子。
您可以订购笔记本电脑，并提供所需的确切规格。 100 GB的内存，DVD读写器，centrino速度，您可以在口袋里订购所有东西。有很多公司做订单的例子。当您购买汽车时，也许您不喜欢内部的挂毯，或者您购买的收音机想要它使用不同的颜色，或者自行车想要它带有其他类型的粗糙物，床想要使其变圆，裤子要精确的长度。可以提供许多示例，但是重要的是要了解当今的信息量很大。中国，美国，欧洲，非洲，中东以及世界各地的人们都可以在我们公司，大学，报纸，任何类型的企业甚至个人网页上查看我们的产品和服务。他不会坐在那里等待和出售平时。寻找一种从所有这些中受益的方法。否则，我向您保证，您将受到伤害。人们说“经济状况有多糟糕，您不认为吗？”，“这很糟糕”和“另一种”。纯粹的借口为不合理的辩护。好的管理人员可以培养公司，而糟糕的管理人员可以使公司萎缩。爱因斯坦说，如果您不想改变事情，您如何期望更好的结果？我们必须找到根据客户需求做事的方法。如果我们不这样做，那么竞争对手将为您效劳。纯粹的借口为不合理的辩护。好的管理人员可以培养公司，而糟糕的管理人员可以使公司萎缩。爱因斯坦说，如果您不想改变事情，您如何期望更好的结果？我们必须找到根据客户需求做事的方法。如果我们不这样做，那么竞争对手将为您效劳。纯粹的借口为不合理的辩护。好的管理人员可以培养公司，而糟糕的管理人员可以使公司萎缩。爱因斯坦说，如果您不想改变事情，您如何期望更好的结果？我们必须找到根据客户需求做事的方法。如果我们不这样做，那么竞争对手将为您效劳。
大规模定制并未创造出各种各样的产品来拥有大量库存。相反，它是根据您的需求量身定制的，非常适合您的产品！颜色，尺寸，精确的尺寸，独一无二的产品，只有您知道为什么。如果您仅考虑发达国家的人愿意为自己量身定制的东西而付出什么。这简直不寻常。只要不与参加聚会的人见面，人们就可以为礼服支付高达10,000美元的费用。大规模定制反映了对市场心理，客户需求以及最重要的是如何使用技术的理解。换句话说，大小公司正在大规模生产独特的产品，为公司和客户创造价值。
7.假设每次我们做某件事，我们都会学会做得更好
换句话说，每当我们犯错时，我们都会纠正它。换句话说，每次制造更多产品时，由于可以在更短的时间内，更有效地完成并减少错误，从而降低了成本。这称为学习曲线。通过降低成本，您能否借助学习曲线扩展到新市场？您能多快降低价格？但是大多数公司通常会发生什么？在这一点上，您必须非常小心。因为当一家公司试图更快地发展时，它要做的第一件事就是雇用更多的人，这是他们犯的第一个错误，新人没有经验，会使流程倒退。
因此，我们要做的是问自己：我们是否创建了一家学习型公司？您是否能够降低成本，因为您的员工能够使产品更好，更高效，更快，更智能？还是我们购买廉价产品以降低成本的人之一？如果我们是其中之一，从长远来看，我们将会输掉。学习曲线使公司非常容易创新。最好的例子就是福特汽车公司。一旦掌握了在线生产，福特说我们有了Model T和black，有了它，我们将惠及所有人。但是发生了什么？汽车行业的另一家公司可以生产相同的汽车，但颜色不同。不管发生什么，人们都希望与众不同，并开始购买福特以外的任何产品。福特公司花了很长时间才重新获得领导地位。
但是学习曲线之所以不会发生是因为确实发生了，因为有才华的经理意识到他们必须担心看到自己学到的东西并改善过去的经验。因此，我们必须担心是否会降低成本以及我们的知识和经验是否会增加。
8.管理的本质是知道如何倾听，如何知道如何倾听客户的声音？
那是我们最大的挑战。因为如果您这样做，您将听不到任何声音！因为它们是无声的，所以聆听它们的唯一方法是分析信息。听取他们的意见将取决于我们如何分析需求信息，这取决于我们如何分析竞争力。但是，我们如何通过增加价值来衡量成功或失败；我们如何创造或创造成功的产品和服务？其中的需求力量是：成本和价格，人口信息，弹性，习惯，收入，价格敏感性等。美国是地球上最大的市场，要求最高且最具竞争力。大型公司必须了解需求的力量如何对他们的产品产生作用，他们不得不调整其战略政策来开展业务。万宝路将其营销策略用作品牌管理。谁不知道万宝路？当产品越来越多地转变为商品时，竞争仅由价格决定。当我们谈到价格最大化时，价格的小幅变化意味着利润的大幅度削减。换句话说，挽救局势的唯一方法就是建立品牌忠诚度，就像万宝路一样。在市场和产品需求中，我们必须尽可能避免价格敏感性。经理们必须知道价格对我们的客户有多重要，以及价格对变化的敏感程度。万宝路将其营销策略用作品牌管理。谁不知道万宝路？当产品越来越多地转变为商品时，竞争仅由价格决定。当我们谈到价格最大化时，价格的小幅变化意味着利润的大幅度削减。换句话说，挽救局面的唯一方法就是建立品牌忠诚度，就像万宝路一样。在市场和产品需求中，我们必须尽可能避免价格敏感性。经理们必须知道价格对我们的客户有多重要，以及价格对变化的敏感程度。万宝路将其营销策略用作品牌管理。谁不知道万宝路？当产品越来越多地转变为商品时，竞争仅由价格决定。当我们谈到价格最大化时，价格的小幅变化意味着利润的大幅度削减。换句话说，挽救局势的唯一方法就是建立品牌忠诚度，就像万宝路一样。在市场和产品需求中，我们必须尽可能避免价格敏感性。经理们必须知道价格对我们的客户有多重要，以及价格对变化的敏感程度。当我们谈到价格最大化时，价格的小幅变化意味着利润的大幅度削减。换句话说，挽救局势的唯一方法就是建立品牌忠诚度，就像万宝路一样。在市场和产品需求中，我们必须尽可能避免价格敏感性。经理们必须知道价格对我们的客户有多重要，以及价格对变化的敏感程度。当我们谈到价格最大化时，价格的小幅变化意味着利润的大幅度削减。换句话说，挽救局势的唯一方法就是建立品牌忠诚度，就像万宝路一样。在市场和产品需求中，我们必须尽可能避免价格敏感性。经理们必须知道价格对我们的客户有多重要，以及价格对变化的敏感程度。
我们知道，如果我们降低价格，我们就会卖出更多，而如果我们提高价格则少了。那么为什么我们要上传它们呢？如果我们不知道竞争是如何进行的，我们就不会知道我们的价格是很高还是很低。消费者购买产品和服务的功能，我们必须了解对我们的客户来说最有价值的属性，并将这些功能放在一个包装中，以便了解客户的需求。因此最好开始自问：我们知道产品需求特别是竞争产品的价格敏感性吗？
这是纯粹的营销工作，如果没有这样的部门，则是销售的责任，而如果没有上述任何部门，则是所有者的唯一责任。
9.另一个要考虑的重要因素是计算风险，您是否考虑过这一点？我们知道，风险越高，收益越高，风险越低，收益越低。基本财务。但是我们知道我们所有的财务选择吗？
如前所述，如果我的公司租金为3％，则最好将钱存入储蓄帐户或共同基金。与拥有能够为我带来利润的公司或战略业务部门（SBU）相比，它更安全，风险更低。显然，如果我们不进行分析，我们将在不确定的情况下做出决策。换句话说，我们将面临巨大的失败。换句话说，在“计算风险”的前提下做出决策会更好，这是什么？
准确地说，计算风险并输入一个数字即可知道我们愿意承担多少风险。就像在权衡或交换中，痛苦与收益以及他们的问题一样，在这里我们回到同一件事，我们必须问自己：我将获得什么？我有什么机会实现这一目标？当购买股票时，他们向我们解释的第一件事是盈利能力。非常具有吸引力的东西可以赢很多钱，也可能输掉所有钱，因此，在购买需求之前，您会被显示出风险和预期回报的可能性。到那时，您将在计算风险，并且在那个准确的时刻，您将能够知道获利或亏损的可能性。世界是不确定的，您希望如何将自己投射到未来？
世界越不确定，在所有方面使用定量工具就变得越重要。我们必须通过商业智能（BI）使用预测模型。这不是一个无法解决的问题，无法实现。
最重要的是要看到市场的信号，如果我们知道“财富500强公司”正在使用它并取得成功，我们为什么不这样做呢？
我们必须进行自我规划，我们必须知道1年或2年，7年和10年的确切位置。否则，我们将无法执行长期战略计划。
在更长的时间内我们需要什么？我们必须知道谁是我们最好的客户，供应商，关键是什么，我们应该注意什么？
不确定性程度越大，就越需要衡量我们的风险。此后，如果您想继续进行而不衡量风险，您将遇到困难。无法衡量的内容无法管理（Maital，97）。
不要迟早忘记您将不得不向某人，公司所有者，管理层，高级管理层或家人说出风险决定的理由。
10.在哪种情况下我们最好工作？彼此竞争，本质上是纯粹的达尔文主义，其中只有最好的人才能生存，最弱的人会落后，或者我们吸取过去的教训，并尝试通过竞争进行合作。在经济学中，竞争是一切的引擎。一方面，Maital认为这不仅是竞争，而且是合作竞争
Maital在其论点中解释说，达尔文谈到了自然选择对物种的生存。物种在敌对环境中争夺稀缺资源，只有最好的物种才能生存和繁殖。 Maital认为，纯属“丛林法则”，另一方面，如果我们看到公司，它们也会在敌对环境中争夺稀缺资源（市场份额），只有最好的人才能生存和繁荣。纯自由市场经济。无论该分析的结果如何，对于Maital而言，事实并非如此，并解释说，如果人们不合作，那么如何在其流程中与员工和供应商达成协议，以使事情做得更好。看看为什么要建立战略联盟。如果最后加上3个典型的引号，我们会得到什么？并购经理会优先考虑那些决定给您购买的人，如果您正在寻找最便宜的价格，则您认为卖给您的那个人会担心您的服务或购买后产品的出品方式。这是一次单笔交易，您将再也听不到他们的信。
但是，如果您与“专业”公司结成战略联盟，以确保他们将以有竞争力的价格向您出售优质产品，该怎么办？
此外，随着时间的推移，他们将关注其销售和产品。这就是为什么您必须与一家公司建立长期关系并与之签订合同，以确保获得最好的价格和最好的售后服务，并且如果您在该公司中有一家公司，则必须每年查看三遍的条件或条款。为您提供更好的价格和服务的市场。所有实施该计划的企业家都看到了结果。如果您的公司为您提供安全的长期购买而非自发购买。您的提供者将有义务不丢失该帐户，并且双方将相互照顾。另一个要考虑的问题是价格管理，什么时候取得最大的成功，什么时候在价格方面与竞争对手合作？ o什么时候达到价格战？价格战唯一能做的就是不让价格低于竞争价格的消费者受益，他们暂时感到高兴，但从长远来看，他们没有意识到与价格竞争的公司是唯一的选择他们取得的成就是在伤害自己。
因为有观点认为他们以较低的生产成本出售产品，而公司却处于亏损状态。唯一的成功就是他们将不得不关闭公司，因为最终，没有一家公司可以通过这种方式长期运作以维持自己的地位，以生产成本出售，最终没有人留下任何东西，每个人都输了。看看可口可乐和百事可乐是如何工作的，他们想得太早了。因此，与竞争对手合作可帮助您为产品创造所需的价值，并且可以了解消费者的需求。这种类型的分析向我们表明，公司不像动物，它们必须寻求常识并充当乐团。 “它们是整体的一部分。”重要的是要了解我们所有人之间的协作性能更好。换句话说，管理的责任就是知道如何协调各种因素的复杂性，以实现使我们所有人受益的共同目标。我赢了，你赢了，最好是分享和合作，我们俩将共同赢得更多的胜利。
最后，我提醒您，一切都结束了，每个人都有一个市场。
结论
在全球经济中，每个人都在竞争，我们需要更有效的工具来发挥真正的优势。股东或所有者要求其资本投资获得更好的回报，并且在新的总体方面，有必要比过去了解更多，今天，人们必须结合财务，营销（销售），运营和技术信息的愿景。 （IT），法律事务，人力资本资源，最重要的是商业智能。这是因为决策范围更广，风险更大。因此，创新，技术，物流，分销，客户关系管理（CRM），研究，开发与创新（R + D + i）等问题对于能够专注于战略问题并给予更多指导和指导至关重要。对公司有效。公司，学者，培训人员，最重要的是，高管必须理解，成功开展业务的唯一途径是更有效地做事以降低成本并能够与新市场竞争。我们都需要了解，以削减成本的方式生活是无济于事的。我们必须计划和分析所有信息以发展公司，而不是减少它，换句话说，为了增加对激励创新，投资技术，培训所需的一切，下一年的预算必须更大当然投资于公司最重要的资本：员工。培训人员，最重要的是，高管必须理解，成功开展业务的唯一方法是更有效地做事，以降低成本并能够与新市场竞争。我们都需要了解，以削减成本的方式生活是无济于事的。我们必须计划和分析所有信息以发展公司，而不是减少它，换句话说，为了增加对激励创新，投资技术，培训所需的一切，下一年的预算必须更大当然投资于公司最重要的资本：员工。培训人员，最重要的是，高管必须理解，成功开展业务的唯一方法是更有效地做事，以降低成本并能够与新市场竞争。我们都需要了解，以削减成本的方式生活是无济于事的。我们必须计划和分析所有信息以发展公司，而不是减少它，换句话说，为了增加对激励创新，投资技术，培训所需的一切，下一年的预算必须更大当然投资于公司最重要的资本：员工。我们都需要了解，以削减成本的方式生活是无济于事的。我们必须计划和分析所有信息以发展公司，而不是减少它，换句话说，为了增加对激励创新，投资技术，培训所需的一切，下一年的预算必须更大当然投资于公司最重要的资本：员工。我们都需要了解，以削减成本的方式生活是无济于事的。我们必须计划和分析所有信息以发展公司，而不是减少它，换句话说，下一年的预算必须更大，以便对激励创新，投资技术，培训所需的一切进行投资当然投资于公司最重要的资本：员工。培训，当然还要投资于公司最重要的资本：员工。培训，当然还要投资于公司最重要的资本：员工。
参考文献：
- Maital Shlomo，管理经济学，课堂笔记Maital Shlomo，执行经济学，十种管理者必备工具，自由出版社1994W。爱德华兹·戴明（Edwards Deming），《质量生产率和竞争地位》（麻省理工学院，剑桥，马萨诸塞州：先进工程研究中心，1982年），第16至17页。 ，当代战略分析，概念，技术，应用，第二版Sanford Ehrlich，圣地亚哥州立大学，UGM，课程领导班级笔记Kauzes，James M.&Posner，Barry Z.，《领导力挑战：如何取得非凡成就旧金山的组织机构：Jossey-Bass出版社，1995年迈阿密大学的William B. Werther，人力资源课注意到David M Scheder和Charles Goldwasser，变革负责人哈佛DEUSTO业务回顾。
