项目管理工具

今天，我们拥有无数用于项目管理的工具，但是直到最近，运维研究人员才分析了与之相关的运维问题。工作的分解结构，工作包，网络图，甘特图和pert / cpm网络构成了必要的资源，可以在最短的时间内完成活动，并最大程度地减少故障。

在许多项目中，劳动力和设备的限制使调度变得困难，但是这些方法可以帮助我们根据项目松弛时间所允许的灵活性，确定这些约束将导致问题的时间。非关键活动，使经理可以操纵某些活动来缓解这些问题。

新管理员必须了解所有这些方面，这一点很重要，因为对于组织而言，这是非常重要的成功因素，它可以确保按时并按预算分配项目目标，并了解新管理员的管理。时代必须知道如何组织和控制单个项目，如何面对新的挑战。

项目管理2

发展

项目的生命周期。

这些项目是有限的：它们有明确定义的开始和结束，有时似乎有自己的生活。因此，有理由认为一个项目的自然生命周期包括四个阶段：构思，培训，运营和完成。

构想：在概念阶段开展的一个项目的想法进行了研究。如果这是有益且可行的，则将其转换为项目建议，然后决定“执行”或“不执行”。

提案必须包括预期收益，所需资源（人力，资本，设备等）的估算以及项目的持续时间。提案获得批准后，该项目将进入培训阶段。

培训：在项目的培训阶段，明确定义了目标，选择了组织类型并将其分配给项目管理员。然后，将提案转化为总体项目计划和计划，详细阐述资源需求和预算。

完成项目计划是为了预测问题并确保在正确的时间可用适当的资源。这意味着对项目感兴趣的每个人都必须参与计划阶段，这可能是耗时，困难和昂贵的，尤其是在没有明确说明要执行的任务的细节的情况下。

运营：在运营阶段，必须已经组建了项目团队。至此，项目工作开始了。

监视项目进度，更新项目计划以及密切监视团队是现阶段的主要管理职责。处理拟议的要完成的工作或项目目标的更改可能是所有工作中最具挑战性的任务。

终止：在完成阶段，该项目的工作必须已经完成（或过早暂停）。在此阶段中，将分析项目的成功和失败（包括组织结构），为将来的项目团队准备详细的报告，并为团队成员分配新的任务。

尽管项目往往在一个方面或另一个方面都是独特的，但是仔细的考试后可以帮助管理员避免过去的错误，并利用改进的组织形式，计划和控制技术以及多样化的管理风格。公司将来可以更有效地设计和管理团队（请参阅表1）。

分列的工作结构。

定义：工作分解结构将项目分为一组主要组件，而这些组件又被分成越来越小的组件。

表2的A节中列出的以产品为中心的EDT是分解结构最有用的形式。这样，该项目在金字塔的顶点处表示，而下面是该项目的主要组件。重复进行此细分，直到定义了项目的最小或最可测量的具体元素，以引起执行EDT的管理员的注意。

通过从顶点到底部分析项目，而不是创建简单的活动列表，管理员可以不遗漏项目的任何组件，并且可以更轻松地建立这些组件之间的关系。

表2的B部分显示了EDT ，该 EDT 侧重于该部分A部分中显示的信息系统项目的过程。在一系列更广泛的过程（研究，设计和编程）中对项目进行了分析。以过程为中心的EDT按类型而不是按项目段对任务进行分组。考虑到项目的范围，项目的所有部分不太可能同时工作。另外，很难发现缺少一些活动。如果省略任何活动，则可能低估了所需的资源（以及因此的成本），或者更糟的是，活动的顺序可能会发生失真，最终，完成日期可能会设定得很差项目的。

注意：以过程为中心的EDT在计划和管理要执行的活动方面几乎没有帮助。这里仅将其作为错误的项目细分示例进行分析。

如前所述，EDT及其衍生的活动清单是针对一定级别的管理制定的，不一定针对整个项目。例如，表2的A节中显示的EDT适用于Mayo诊所的更高级别的管理，而主分类账的项目经理更喜欢表3中更详细显示的EDT。。

下级经理必须集中他们的产品和活动以获得更高质量的产品；这对于协调和整合至关重要。因此，每个成功的管理级别都将具有EDT和集成网络，以及位于管理层次结构之上或之下的网络。

工作包。

在表4中，构成主分类账项目的产品可能会分组到工作包中。工作包是分配给特定人群的一组活动。

工作包不仅描述了要完成的工作，还包括任务的估计工期以及在计划的时间内完成工作所需的资源（人员，设备和资金）。通常，分配给活动的人或负责活动的人必须进行时间估计。建立适当的时间估计的重要性不可高估；较差的时间估计是延迟编程的最常见原因。

工作包可能还包括截止日期或要进行的活动，负责工作的人员以及其他一些信息。表4显示了主分类账项目模块1中程序的工作包。

网络图。

将项目划分为一组活动并创建工作包后，项目计划人员将制定初步计划。为了开发它，有必要在项目活动之间建立优先关系。这些关系表明哪些活动必须在其他活动开始之前完成，以及哪些活动必须同时执行。

在主分类帐项目中，必须先完成系统要求，然后才能开始在计算机程序上工作。开发完计算机程序后，应编写用户手册并准备培训材料。如果有足够的资源，则可以同时编写用户手册和培训材料。绘制项目网络图可以帮助项目经理分离并理解这些关系。网络图由一系列由箭头连接的圆圈或节点组成。表5的A部分显示了节点活动网络（DAN）图，该图显示了主分类账项目中最重要的活动。

定义：在节点活动网络图中，每个活动都由一个圆或一个节点表示。节点之间的箭头指示活动应执行的顺序。

或者，可以为主分类帐项目绘制箭头活动网络（DAF）图（请参阅表5的B部分）。

定义：在活动箭头网络图中，每个活动都由连接两个节点的箭头表示。在这些网络中，项目只有一个开始和结束。

可以看出，在DAF中，公司需要进行特殊的活动，以表明必须在培训用户之前完成培训材料，但是在安装新系统之前不需要完成培训材料。这种活动称为虚拟活动。

定义：虚拟活动被输入到DAF中，以保留优先级逻辑或确保每个活动只有两个节点：开始和结束。

实际上，在DAF中，每个活动仅分配有两个节点：开始和结束。如果使用计算机来构建网络，则这是必不可少的。如表6所示，可能需要虚拟活动以确保每个活动只有一个开始节点和一个结束节点。

在DAF中，节点从左到右编号。简单图中的节点编号是渐进的。就像表7中所示的那样，节点编号算法是一种非常有用的工具，因为图表变得越来越大，越来越复杂。

5.甘特图。

定义：甘特图是水平条形图，其中活动列表位于垂直轴下方，日期沿水平轴放置。

在水平轴上，它对应于日历或以最适合执行的工作单位定义的时标：时，日，周，月等。构成要执行工作的活动位于“垂直”轴上。如图所示，每个活动都映射到一条水平线，其长度与其进行测量的持续时间成比例，该持续时间相对于在水平轴上定义的比例进行。表8显示了代表主要分类帐项目的甘特图。

较早开始的活动位于图的顶部，较晚开始的活动在纵轴上逐渐放置，从最先开始的活动开始。这样，该图看起来就像是从山上流出的电流的侧视图，这解释了为什么甘特图也被称为“层叠”图。同样，从左上角到右下角的流程可以通过将前一个活动的数字或字母紧紧放在代表活动的条形结尾的左侧来给出顺序的想法。

甘特图是在项目管理中广泛使用的实用工具，因为它们不仅价格便宜且易于应用，而且还提供了大量信息，管理员可以在其中立即发现哪些活动在编程中是先进的，哪些是活动。逾期。

通常，项目越大，开发和保持甘特图最新的难度就越大。但是，在大型项目中，它们对于表示活动分为的各种任务或对项目给出广泛的概念很有用。另一个更严重的缺点是，它们不指示哪些活动可以延迟或延迟，而不会影响项目的持续时间。

6. PERT和CPM网络。

可以使用基于网络的编程工具（例如PERT和CPM）代替或与甘特图结合使用。 1958年，美国海军特别项目办公室与波阿斯（Boaz），艾伦（Allen）和汉密尔顿（Hamilton）共同开发了PERT（程序审查和评估技术）来计划和控制Polaris导弹程序。 1950年代，杜邦和雷明顿·兰德开发了CPM（关键路径法）以协助化工厂的建设和维护。如今，CPM和PERT可以互换使用，并且彼此非常相似。

与Gantt相比，PERT和CPM网络图是更好的工具，用于说明必须执行的活动的顺序。这些指示哪些活动可以同时进行，哪些不能。可从这些基于网络的编程工具中收集的其他信息如下：

预计的项目完成日期。关键活动（如果在指定日期之前未达到要求，将延迟整个项目）。非关键活动。这些活动可以延迟（如果有原因）而不会影响项目的完成；知道项目是否是最新的，延迟的或提前的；知道迄今为止的投资资金是否等于或大于预算额。有足够的资源按时完成项目，知道减少项目估计工期的最佳方法。

PERT和CPM共有以下六个步骤：

定义项目以及所有重要的活动或任务，确定活动之间的关系。确定哪些活动应该先于其他活动，哪些活动应该在其他活动之后；概述连接所有活动的网络；为每个活动分配时间和/或估计费用；计算在网络的每条路线上完成活动所需的时间。该网络支持项目计划，程序，监视和控制。

当前，PERT和CPM之间的唯一区别与每个活动的估计持续时间有关：CPM使用活动持续时间的一个点的时间估计，而PERT使用三个（非常可能，可能，最少可能性）的时间）。

尽管PERT和CPM在项目计划和控制中可以成为有价值的工具，但它们并不适合所有类型的项目。该项目应包括一系列定义明确的活动，每个活动都可以独立于其他活动开始和停止。这些活动之间的优先级关系必须是已知的，并且实时估算必须可用于每个活动。

对PERT和CPM的最频繁的批评之一是由于它们对关键路线的重视。在实践中，未在关键路径上进行的活动通常会迫使整个项目延迟。如前所述，管理员必须紧密遵循关键和非关键路线。

使用三个时间估计值和beta分布也受到了批评。如果人们通常很难估计每个项目活动的确切时间，那么估计三个项目将更加困难。即使所有三个估计值都相当准确，但预期时间只是一个近似值，并且可能会出现5-10％的误差。如果如此大的误差对项目很重要，则可以使用减少统计误差的公式。

网络中的关键路径。

定义：关键路径是需要最长时间穿越网络的路径。关键路径上活动的空闲时间为零。

流程图或流程图与网络图之间的关系。

流程图表示制造产品所完成的工作，并且执行顺序通过组合，简化，重新安排或消除任务来帮助他们理解和改进流程。不增加价值的活动可以很容易地被发现。例如，位于俄亥俄州埃文代尔（Evendale）的GE工厂的一个团队开发了几幅流程图，以显示如何改善飞机发动机轴的制造。图上的原始线条反映出该工厂最初强调工人和机器效率。该团队发现，许多现有实践都降低了工厂的综合资源效率，因此建议对图表进行修改。改进的流程导致节省了50％的时间，减少了400万美元的库存，并显着改善了库存周转率。

网络图（以任何表示形式）和流程图都相关，因为它们将项目的活动和事件相互链接以反映它们之间的相互依赖性。活动或事件可以与后继，前任或并行活动或事件具有相互依赖性。

不太可能的时间。

定义：最不可能的（最佳）时间是在最有利的条件下完成活动所需的时间。

最有可能的时间。

定义：最可能的（可能的）时间是在正常条件下完成活动所需的时间。

最大可能的时间。

定义：最大可能时间（悲观）是在不利条件下完成活动所需的时间（请参见表9）。

表10的A部分列出了主分类帐项目中每个活动的最短时间，最长时间和最大可能时间。使用这些数据，您可以计算每个活动的预期时间和预期时间的方差。

然后，使用表10的A部分中所示的预期时间重新计算每个活动的最早开始日期和结束日期以及最大开始日期和结束日期。这些修订时间可以找到表10的B部分中显示的箭头。据观察，该项目的预期工期从62天增加到68.5天。关键路径的标准偏差为7.79天。

在70天内完成总分类帐项目的概率是多少？为了回答这个问题，使用附录B中的标准化正态分布表，z分数等于期望日期减去期望日期再除以项目关键路径的标准偏差：

重要的是要知道法线下与计算的z分数相关的面积是多少。如果z = 0.19，则法线曲线下的面积为0.5753。那么，在70天内完成该项目的概率为57.53％。同样，可以证明在80天内完成项目的概率约为93％。

与项目计划相关的现金流量和/或现金流量（现金流量）。

有必要返回到主分类账项目，并再次关注活动B：计算机软件开发。表11的A部分显示了构成活动B的12个任务中每个任务的成本估算。与每个任务相关的每日成本是通过将任务的总成本除以估算的持续时间来计算的。

使用每日成本值，可以创建一个现金流图，以显示每个任务尽早开始时的累计现金流。如果不在关键路径上的每个任务（任务B3，B4，B6，B7，B9和B10）尽可能地延迟，则开发一个显示累计现金流的现金流图也是可行的。这些累积现金流量方案（见表13 D节）提供了预期费用将在其内变动的框架。

如果不确定活动时间，则从最早的开始日期开始就可以保证安全。但是，这个余量不是独立的。大量现金流出越早，需要的贷款就越多，这增加了项目融资的成本。实际上，项目融资的成本可能导致项目经理尽可能延迟活动。贷方（或总经理）可能要求每月支出上限；这可能导致某些活动的尽早启动，而另一些活动则被迫撤离，以便在项目期间更平均地分配费用。

现金流允许在项目中进行以下分析：

当现金过剩时，决定最佳的短期投资机制；在现金短缺时，采取必要措施确定资金来源，例如管理所有者的资源，或在适当的情况下启动资金。获得弥补这一缺口并允许公司持续经营的贷款所必需的程序；应在何时何地偿还以前获得的贷款；何时大笔支出以保持公司的运转。向员工支付额外的福利，例如奖金，假期，利润分配等。在不影响公司正常运营的前提下，可以将多少现金用于个人事务。

现金流量监控。随着项目的进行，必须监控成本并将其与预算进行比较。为了执行必要的更正，应确定高于或低于预算的费用。

假定已经进行了30天的主要分类帐项目。完成系统规格仅用了9天，比预期少了一天。活动B（系统编程）已经在进行中，但是似乎花费了比预期更多的时间。管理员已在表14的A部分中输入了数据。

由于任务B1，B2，B3和B4已经完成，因此，通过将实际花费在任务上的预算金额与该任务的预算金额进行比较，可以轻松地确定哪些成本低于或高于预算。例如，任务B1的额外费用为285美元。

尚未完成的任务会怎样？例如，任务B5已执行50％。假设成本以与完成工作相同的速率发生，则这些等式可用于计算任务B5是否高于（或低于）预算成本。

执行工作的价值

额外费用/较低费用

其中： =在活动i中完成的工作的价值

=为活动i执行的工作百分比

=活动i的预算

=额外费用（较低的费用，如果该值为负数）

=活动i的实际支出

表14 B节显示了在总账项目中已完成或正在进行的每个任务的预算之上或之下的成本。可以看出，七个已完成任务中有四个超过了成本，而正在执行进度的任务会导致成本超支。这很担心。尽管任务B9（在关键路径上）应该完成，但仅完成了40％。专门用于此任务的每一天都将项目的持续时间延长了一天。重新引导项目可能需要在任务B5，B8，B11和B12上花费高昂的费用，以加快执行（或重新思考）活动B的速度。