“非常好先生们，这是我们来年的目标。”-公司一位董事说。“我们必须尽最大努力达到目标”：
所有董事和/或经理都使会议感到高兴和兴奋。他们致力于实现这些目标，因为通过提出的建议，它们将在很短的时间内就产生数千万美元。他们会立即指派负责此工作的人员，直到下一年召开下次会议以展示结果时才开会。
目标的一年到来，并从雇用新人员，顾问，教练，专家和经验不足的人开始。简而言之，各种各样的人进入和离开公司。
现在该展示结果并感到惊讶了：我们没有取得任何成就！
这种情况在组织中非常普遍。目标是根据活动和工具确定的，而不是根据结果确定的。战略，工具和方法论（例如六个西格玛）的目的是支持组织目标的实现。如果我们不清楚要达到的结果，就不可能知道我们应该使用什么工具。
但是，也有必要知道工具和方法学如何为我们提供帮助，就像我们必须知道锤子和螺丝刀的用途一样。如果我们要钉钉子，那么使用螺丝起子是没有意义的，但是使用槌子也没有意义。
许多公司希望使用非常强大的工具（例如Six Sigma）来解决简单的问题，并且仅通过在组织中实施ISO 9001来解决非常复杂的问题。我们必须了解，必须使用适当的工具来获得所需的结果。
这种缺乏了解是许多公司产生亏损而不是盈利的原因，例如六西格玛（Six Sigma）的情况没有达到许多人期望的结果，而使用这种方法进行流程的根本改进时（周，2011年）。
但这不仅发生在六西格码（Six Sigma）上，还发生在ISO 9001上。2009年，整个美洲大陆都失去了认证（ISO，2010年），经验表明，这是由于缺乏战略一致性并缺乏短期收益的愿景。对执行该法规缺乏清晰的愿景可能会产生比结果更多的问题。同一标准告诉我们，采用质量管理体系必须是组织的战略决策（ISO，2008年），也就是说，它必须与要实现的目标“相像”。
另一个被滥用的策略是外包，由于供应商-组织-客户之间没有牢固的链条而导致产品质量问题，从而导致公司付出高昂的成本，而不是降低成本。一项研究确定，组织将流程分包的次数越多，带来的问题就越多，因此他们再次诉诸“内包”（Seibert&Schiemann，2011）。
为什么所有这些工具和方法如此著名？原因有很多，其中之一就是成功的故事。这些工具没有提供预期的结果并不意味着它们不好，仅表示组织不知道它们的用途，也不知道如何正确使用它们。另一个原因，也是我认为主要的原因，是许多提供这些服务的公司所进行的欺骗性广告，有望在短时间内取得丰硕的成果。类似于承诺建造几周的摩天大楼。
有趣的是，爱德华兹·戴明（Edwards Deming）博士在多年前如何告诉我们消除短期利润的愿景，并专注于产品和客户满意度。实现质量和竞争力需要时间和精力。没有魔杖。通过正确使用工具，方法和策略，可以很好地定义目标并确定客户需求，从而获得结果。
参考书目
ISO。（2008）。ISO 9001：2008。瑞士日内瓦：ISO。
ISO。（2010）。2010年ISO认证调查。日内瓦：ISO。
塞伯特，JH和西曼，华盛顿（2011）。倒车路线？质量进展，44（7），36-43。
Weeks，JB（2011）。六个西格玛死了吗？质量进展，44（10），22-28。
